主動合并 粉碎整合 小眾行業另類“擴張”的管理啟發

辛國奇

三只酒杯，“咣”地碰在一起，在安靜的飯店里發出清脆的聲響，隨后，酒杯被重重地放在桌上，掌聲和喧鬧聲迅速點燃了整個飯店大堂。

2018年歲末，隆冬的北京寒潮頻襲，但京郊順義的一個溫泉酒店里，卻熱鬧異常，一家公司剛剛在此開完決定未來的高層會議。三位舉杯人碰杯后，分別挨桌去敬酒，目的是為達到稻盛和夫所倡導的“微醺”。

三位舉杯人，分別是首佳顧問董事長高喜善、首佳顧問董事高級副總裁宋生華、首佳顧問董事高級副總裁高志霖，一年多前，他們在沒有任何資本助推下，將分別已是各區域“老大”的公司，合并了。

此舉一時在業內引起嘩然。誰都知道，一些公司的合并重組，往往后面都有資本的力量，諸如美團點評、58、趕集、滴滴、快的，有時還是創始人迫于壓力不得不去合并。為何這三位，要在整個盤子只有幾百億、堪稱“小眾”的評估行業，吃螃蟹呢？

另辟蹊徑的“好學生聯盟”

2000年前后，國家要求房產評估等鑒證類事業單位進行改制，與政府職能部門脫鉤，以避免既是運動員又是裁判員的混亂定位。員工們可以繼續選擇留在體制內，也可以選擇離開創業。高喜善、宋生華和高志霖當時都選擇了后者，理由分別是“出去闖一闖，探索一下有挑戰性的事情，無非失敗了打份簡歷重新找工作”、“覺得還是應該做一些更市場化的工作”、“在事業單位干都看得見底，混日子是可以的，想干事其實挺憋氣。”

于是，成長經歷極其相似的三人，分別從北京、武漢、嘉興的房管部門辭職下海，創立了自己的評估公司。

作為從體制內跳出的“00派”，高喜善、宋生華和高志霖是幸運的，他們趕上了房地產發展的黃金十年，因為三人本身都是科班出身，專業能力也強，公司業務發展的都很快。

經過多年發展，三人創立的北京首佳房地產評估公司、武漢國佳房地資產評估公司、浙江和誠房地產評估公司都成為所在地區的領頭羊。

但沒多久，高喜善感覺自己的公司發展遇到了瓶頸，但對于走出北京他還是很遲疑。因為“外地市場不是很透明，市場環境也存在很大差異。”

但部分公司客戶卻有全國化的趨勢，這時如何去服務好這批客戶，成為高喜善頭疼的事。

高喜善決定“另辟蹊徑”，他找到宋生華商議，挑選一些在價值觀、理念、業績、品牌、服務水平都較為領先的各地機構，一起成立一個平臺，以此進行資源整合、信息共享，技術交流，共同為客戶做好服務。

很快，北京、武漢、成都、深圳、上海五家評估機構共同揭牌，布局于“東南西北中”五個方位的中估聯行不動產咨詢顧問有限公司正式成立。

平臺搭建起來，迅速得到了國內同業的響應，全國各地36家機構陸續加入，基本覆蓋了全國一二線城市，被外界稱為評估行業的“好學生聯盟”。

在首佳集團市場品牌中心總監趙蓓看來，組建中估聯行確實是“彎道超車”，因為評估行業做全國化的成本太高了。

合起來，做乘法！

中估聯行發展幾年后，幾件事觸動了高喜善。

10多年前，同是房地產產業鏈上的經紀行業相當不規范，不但“小散亂”，從業者的社會地位也很低。但以鏈家為代表的經紀公司，依靠“真房源”的優勢，同時借助資本力量，迅速在全國發展壯大，整個市場也規范起來。

高喜善覺得，這里面有規律可循，任何行業都有一個從“小散亂”逐步到“規范化、規模化、品牌化”發展的過程，估價行業是不是也可以這樣“整合”起來？

同時，高喜善在商學院學習時接觸了很多并購方面的專家，接觸了大量并購案例，也見證了很多同學的企業并購整合后發展得很快。

“這對我觸動很大。”高喜善說，“我們都還是區域公司，反過來看國際‘五大行，它們就發源于英美，然后通過統一標準、統一流程，通過兼并重組，擴張市場和團隊，把業務擴展到了全歐洲、全北美，最后到了全世界。”相比之下，“五大行”是做乘法的概念，而他們此前都是慢慢地做加法。

另一方面來說，留給中國隊的時間不多了——“如果對國外服務業放開，五大行可能就進軍國內了，據說它們也在探索收購估價機構，所以我們覺得還是要主動去做一些事情，否則可能逃不掉被收購的命運。”高喜善說。

在“整合”的認知下，反觀中估聯行這一平臺，確實發揮了很大作用，但是它畢竟還只是一個聯盟。

高喜善找到了宋生華和高志霖，因為三人的成長背景高度相似，又在中估聯行這個平臺經常深度溝通，甚至某種程度上形成了“依賴”。所以，這三人很快做出了合并這一大膽的決定。

三家公司分別地處華北、華中和華東，合并后形成了一個三角之勢，這個跨地域的自發式重組，引發了同行的嘩然和高度關注。

“自發性整合肯定不多，很多人寧當雞頭不當鳳尾，另外中國社會缺乏明確的規則，有難同當可以，有福同享就有些難。”高喜善覺得，之所以三人很快達成共識，是因為“價值觀、經營理念和發展戰略都彼此深度認同”。

在《中外管理》記者看來，這三家公司的地域分布、業務結構匹配且互補，還有最關鍵的一點，負責人性格的吻合——即使靠規則，也還是有很多事需要去溝通和包容的，都是成功合并的基礎。

但，對于習慣了在各自框架下獨立運作的三家公司而言，融合顯然不是那么簡單。

痛苦的“粉碎式整合”

誰都能想象，從各自獨立的公司到真正打破壟斷、打破邊界走到一起，過程一定是艱難的。

對此，高喜善認為，共同的價值觀、互相信任、規則意識是進行整合的基礎。新成立的首佳集團專門請了并購顧問給予全程指導，在整合并購的前100天進行了破冰式的“宣貫”，對90多個中層干部進行了整體培訓。

三位高管都意識到，在變革過程中得讓大家嘗到甜頭，所以他們決定把一些短期見效的做法往前推，積累了能量之后再做一些比較難的事情。

“但每個人都有自己習慣的舒服區，一旦有變化，變到自己這里時還是不愿意接受的，或者有本能的抗拒。”高喜善說。

為了避免公司部分員工有被收購或并購的“感覺”，最開始三方還考慮，給合并后的新集團起一個新的名字——“中估”，畢竟這次整合發源于中估聯行。但對市場宣傳一個新品牌無疑需要很大的成本。

不過，合并前的國佳集團在當地也有一定的品牌效應。甚至有離職員工說風涼話：“你們怎么把自己玩不見了？”剛剛合并時，宋生華發現有員工在情緒上甚至還有點沮喪、郁悶，認為武漢公司被兼并了，情感上接受有些難度。宋生華就會跟員工交流談愿景，“你是希望做到國佳這個層面，還是希望做到首佳這個層面。”“基層員工肯定有一些不適應，這肯定有個過程，就像原來一個小家過日子，什么都習慣，在更大的家里面規矩肯定更多了。”高志霖連用了三個“肯定”描述此次整合。

高喜善覺得，有時候一個企業不是議會，而應該是一支軍隊，必須有強有力的組織力和戰斗力。“為什么我們要‘不舒服一下，因為為了共同的大目標，要上一個新臺階。”

在2018年末，首佳顧問專門把三地的公司高管召集起來，到北京順義的一家溫泉酒店召開“一體化工作宣貫及2019年經營計劃溝通會議。”即本文開頭所描述的一幕。

《中外管理》記者在“會務手冊”上看到，兩天半的日程安排得相當緊密，從整體部署到業務流程、品牌戰略、經營戰略幾乎全面覆蓋，而整個公司的工作也按照“條線”、“板塊”進行了劃分。

“我們目前有‘塊塊的區域事業部，也有‘條條的產品事業部，今后應該強化‘條條。只有形成條線的管理，才可能在更多的城市去復制。”宋生華告訴《中外管理》。

首佳顧問下定了“粉碎式整合”的決心。“為了真正能發揮出最大組織協同效率，必須是粉碎式的，而不是一個屋檐下各唱各的戲，那樣肯定還是不行。”高喜善說。

高喜善前不久看到了中化集團董事長寧高寧的一篇文章，很受啟發。文中說現在很多紅利都消失了，比如：人口紅利、制度紅利，但現在還有一個紅利，任何組織如果用好會有新一輪的發展。“就是組織紅利。”高喜善說，以前大部分企業的管理都還是比較粗放的，在組織重新整合、細化管理后，組織效率的提升就能釋放出巨大的利潤空間。

所以高喜善覺得，必須挖掘自己組織的潛力。“為什么我們強調粉碎式整合，無疑追求的就是組織效率最大化，誰的組織效率最大，自然誰能整合的資源就越多。”

“我們的目標是至少擴展到20個城市，不能到了某個地方還得跟當地負責人喝頓酒好說好勸，這樣溝通成本就太高了，效率也太低。”宋生華說，？ 2019年，首佳顧問將對管理框架進行調整，強化事業部的功能，各地區做好支撐。而首佳顧問組織架構調整好之后的樣子，跟銀行的管理架構特別像。

宋生華做比喻說，商業銀行的總行在各地都設有分行，信用卡中心則是總行直接管理的，在每一個地區發展信用卡業務的時候，地方支行都必須支持這項業務，但不必在每個省會城市都設立一個信用卡中心。同時，總行直管的業務，一旦把模式建立起來，就全國迅速推開，各地進行支持。

“我們今后的目標就是，區域事業部和產品事業部能夠自主經營，發揮能動性產生效益。總部一旦發現某個區域某個產品不錯，馬上分析具不具備全國可復制性，一旦具備就立即在全國范圍部署下去。”宋生華說。

目前，首佳顧問已將原北京公司的拆管經驗復制到了嘉興，開展了兩個項目，下一步則會把嘉興的工程造價甲級資質遷到北京，謀取更大的發展空間。總部的拆管事業部也將嘉興公司的拆遷評估業務剝離了出來，整個事業部按照全國的體量進行規劃部署。

“采取事業部的形式，就是為了核心創新業務能夠迅速的推廣下去。”高喜善認為，一體化的整合不能過于追求所謂的最大公約數。“那樣就不是一體化，有時必須強力推進，因為有些難邁的坎你是要邁的。”

邁出第一步后，已有公司表達了想“加入”的意愿。但首佳的管理層還是很慎重，因為要看企業規模、思想觀念是否達到融合的先決條件。

“未來我們應該是兩條腿走路，一方面對現有資源進行整合，互利共贏，一方面可能會采取直接設立分公司這一輸出形式去擴張。這就要求打造標準化的輸出體系，統一服務標準，統一交付質量，而不是參差不齊的。”

事實上，房地產行業已進入精細化的時代，邊界越來越模糊，很多開發商變成了投資商和代建公司。打出“活下去”口號的萬科都要從開發商轉型成“美好生活服務商”。高喜善認為在此過程中，恰恰是目標為“中國領先的不動產價值服務商”的首佳顧問難得的發展機會。“中國的“五大行”還沒有形成，我們有機會往前沖，尤其專業服務領域還是有大量的需求。”高喜善說。管理？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？