學霸組成的“華爾街+硅谷”特種部隊 怎么管理？

莊文靜

作為互聯網金融界的獨角獸，被譽為全球新經濟金融服務“第一股”的華興資本，是一個典型的有大量年輕員工的知識密集型組織。用其首席人才官鄒涓的話來講：這里都是科技前沿的創業者，也有頂級的投資人，都是學霸出身，這是“華爾街+硅谷”的特種部隊，有著超強的體力、意志力、智商和情商。這些人都是個人貢獻者，擁有強烈的自我意識和傲嬌。

那么，對這樣的學霸特種部隊，該怎么管理、怎么與之合作，放到哪家公司都是個難題。

但華興資本創造的管理奇跡之一是：校招的員工有80%成功留在了公司，并且這些留在公司的學霸們，有80%還成了業務骨干！

當人們都在為新生代員工如何管理頭疼時，華興資本的人力資源管理卻提出：要打造讓人“感知不到管理的存在”的組織氛圍。

在中國人民大學商學院主辦的2018（第11屆）中國人力資源管理年會上，華興資本首席人才官鄒涓分享了華興資本在人力資源管理中的特色、實踐與心得。以下是我們為讀者梳理的鄒涓演講內容精華。

人才畫像：不是什么學霸都值得要

我們作為一個創業公司，如何跟“大象”抗衡，吸引到最好的人才？那就要找到自己的人才定位和差異化優勢，并且以產品思維去打造雇主品牌。

在銷售里有USP理論（Unique Selling Proposition，即獨特銷售主張理論），我們運用這個方法論，加上內外部大量調研找準了華興資本的人才定位：頂尖人才、年輕、真實、熱血、酷、重情義、做最牛的項目、立志找到做成大事的創業平臺。

這個鮮明定位把我們與很多投行高冷嚴肅的形象區別開來，很快就吸引了一大批有才華有志向的年輕人才的關注。

例如：我們的“星空校招”活動非常受歡迎。別的機構是去各大院校巡回演講，我們則是邀請海內外名校的目標候選人來到我們辦公室，通過一天的精心活動，讓他們身臨其境、全方位親密接觸公司高層、文化和人才理念。“星空校招”已經做了幾年，每年的主題不斷升級和延伸，已經做成了業界的特色系列，并且一直在升級。

之前有在外資投行做得很不錯的人才，到了華興卻失敗了，他們缺的是Eetrepreneur（主辦者）——怎么完成從0到1，以及Deliver（交付）的素養。

因此我們描繪出“ABCDE”的人才畫像——A-player是指玩家，Believer是信仰者，？Creator是創新者，？Deliver是交付者，？Entrepreneur是主辦者。用這個人才畫像去校招，約80%留在了華興，近80%也是高績效貢獻者。這個人才畫像用在社招上，成功率也比較高。

找到嗨點：事情牛不牛？團隊是不是好玩又友善？

那么，華興是如何凝聚管理層和核心骨干的？

華興有60%的股份由管理層和核心骨干持有，由此把人們的長期利益捆綁在一起。

同時，我們用“青年領袖計劃”培養下一代領導人，比如：讓公司合伙人給年輕人做教練，讓年輕人參加公司的管理會議等等，讓他們“到大海里來真正學游泳”；另外，華興開通了“頂尖人才綠色通道”，比如：我們有幾位年輕人才8年升到MD（總經理），而在別的投行可能需要12-15年；再有，我們推行了人才舉手制、清泉計劃、職業雙通道等等制度，通過這些方式解決“人才活水”、“人才活用”的問題。

華興員工平均年齡約為30歲，有少量60后合伙人，還有70后、80后、90后，可謂是“四代同堂”。對于不同人群，我們的解決方案是分層分類、場景化的定制培養。比如：對高層，我們更多的提供游學，以及私董會的提升方式；而對于青年的“高潛計劃”，我們則給他們提供系統的培訓，包括一些創新的教育課程和引入導師制；新員工進來，會設置通關場景、進行通關考試，以盡快融入公司。

我們也提供了在線學習平臺，所有人都可以在移動端隨時隨地學習分享，并且進行內容的共創。簡單來說，就是以科技化的方式，以學習為中心，甚至讓你的客戶也參與到這個內容共創和共享的過程中來，真正變成一個學習型組織。

那么，怎么把戰略和每個人的目標聯系起來，實現價值共創？2015年時，我們開始進行OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）實踐，同時鼓勵年輕人內部創業。最重要的，要有試錯容錯的機制。事實上，85后、90后對工作看重的方面，第一是做的事情牛不牛、他能不能學到東西；第二是工作是不是有趣，乃至領導是不是很好玩；第三是組織氛圍是不是友善。

我們相應的解決方案除了提供挑戰性工作，就是和他們一起“玩”，一起玩出很多有意義的事情。比如：華興的“幸福工程”有三個子系列：幸福俱樂部、幸福小課堂和幸福做公益，會在北京、上海、香港、紐約這四個中心分別組織活動、高頻交互。像六一節玩回憶殺、母親節曬與母親合影、家庭日大小嗨翻天等新穎有趣的活動。

在這個過程中，員工會發現：我們原來是可以一起玩的，還可以這樣交流。

在華興還有一個獨特的現象，每到下午，會出現600個水果盤，由阿姨推著餐車放到每個同事的工位上。這種關注到人的細致關懷，更適合于精英組織。同時我們還有一些公司傳統儀式，比如：每到過年前，總經理都要發紅包，以及為大家準備年會大禮抽獎，年輕人非常喜歡這些形式。這樣的公司傳統還有很多，每一個都很有儀式感，形式和內涵結合起來，點點滴滴深入到人心，就形成文化了。

在年度員工敬業度調研里，我們創新性地加入了“凈推介指數（NPS）”，以衡量公司在員工中的口碑，通過四五年的連續追蹤，凈推介指數和文化認知度節節上升。而這些實時反饋還可以推動我們及時優化組織管理。

積累心理資本：從管理人才到“點亮人心”

華興現在不僅重視人力資本，更注重心理資本。公司有這么多事業伙伴，有多少人真心想去把事做好？他們的夢想是什么？怎么去點亮他們？一旦點亮，就是超乎想象的能量，是提升組織效能的關鍵。

我們用心（Heart）去做每個HR產品，對待每個客戶（公司員工），最后的結果是組織目標的實現和組織內人才的成功（Result），這就是出色的HR。

在組織成長過程中，文化元素也有待更新。年終時，我們所有合伙人會聚到一起，“閉關”三天重新梳理愿景、使命、價值觀。會后我們把整個會議的過程，用視覺長圖的形式展現出來，貼在辦公室里，每個同事都可以看到。在這個過程中，形成著華興的“新文化樹”：善良、正直是根基，分享開放和創業精神是樹干，追求卓越的結果是樹冠。

2018年，華興資本在IPO過程中，很多投資人好奇：為什么一家金融企業要反復講善良、正直？

因為文化是可以把戰略“吃掉”的，即使再好的戰略，沒有企業文化、沒有人的行為也是空中樓閣。那么，文化怎么落地？我們選擇的是“虛事實做”，用適合這一代年輕人的新媒體方式傳播。比如：我們讓每個人寫下自己親眼見到的企業文化故事，通過企業微信公眾號分享出來；高管每月會給所有同事寫一封關于對文化理解踐行的信。不管是內部的同事還是外部的人才，看到真實故事時，是最有共鳴的。我們通過各種各樣的新媒體觸達，通過社交圈、微信公眾號、朋友圈等一層層的聯動，形成了多層次、整合傳播的效果。這樣，好故事自己就會說話了。外部人才也會了解我們是一家怎樣的公司。

總之，激活組織，激發個人，是大家現在都要去面對的難題。我們認為，第一靠文化共鳴，第二靠價值共創，第三靠回報共享，就會通往我們想去的目的地。

最后我想說：最好的管理就是你身在其中，非常享受，但是你并感知不到管理的存在。管理