產銷差控制乃一把手工程

■ 張俊杰 李淑慧

隨著2020年臨近，產銷差控制工作進入最后的攻堅階段，一些深層次的管理問題開始暴露出來，以體系為主導、管理為導向、一把手責任制的降差體系將成為未來的管控趨勢。

產銷差不是簡單的數字游戲，而是實實在在的經濟效益，直接關系著供水企業的生存發展和每位職工的切身利益。因此，產銷差控制既是一把手的責任，又是一把手的義務。一把手能力和水平決定著企業的經濟效益，一把手做派決定著企業的風氣。只有把產銷差控制在合理區間和范圍，才是對企業的高度負責，才能對得起政府的信賴、職工的信任。

一、產銷差是真正的管理問題

不管是檢漏效率的提升，抄表質量的管控；還是違章用水查處、黑戶的消除，數據統計、挖掘、分析以及績效激勵機制，無一不與管理緊密相連。可以肯定地說產銷差產生的根源皆在管理。由于缺乏健全的管理體系和有效的監督、測評、反饋機制，導致產銷差率久控不下。產銷差控制靠的是體系作戰，倘若體系不健全，產銷差工作實難見效。

體系是企業管理的基礎，更是產銷差控制最佳途徑。從體系建設上分，可以把體系分為技術體系和管理體系。技術體系是管理體系的基礎，管理體系是技術體系的保障。只有把兩個體系建設抓好、搞好、建好，才能真正為產銷差控制奠定堅實的基礎，使產銷差工作走向正軌。作為企業的一把手，只有建立了體系建設的思想和理念，才會把體系建設當作產銷差控制頭等大事來抓，才是真正為長遠降差開辟路徑。

二、產銷差控制是人、財、物的合力

產銷差控制從某種意義上講是人、財、物的合力，而只有一把手才有能力調配人、財、物，整合各種資源，在降差上形成合力，為降差創造機會和條件。

（一）人才培養

產銷差人才的缺失是產銷差控制中最大短板。所謂產銷差人才是指具有統籌規劃，能夠統領領域、管理才能的高素質人才，而非簡單人才。人才的培養是產銷差控制一項系統工程。只有一把手重視，認識到人才的重要性，才能把人才戰略作為企業長期發展戰略，才能為產銷差長久、持續的控制奠定基礎。

（二）資金落實

表具更換、小區的管網改造、水表出戶、老舊水廠、泵站的機泵改造、擴建，增壓站的增設、大型機械作業機具、檢漏裝備以及個各種信息平臺、系統的建設等項目都需要大量的資金投入。只有把資金籌措、分配的問題解決了，產銷差項目才能按部就班推進，避免和減少因資金問題半途而廢。

（三）基礎設施

“人、財、物”中的物是指產銷差控制中的基礎設施，基礎條件即管網、閥門、管件、水表、機泵以及管網圖紙、資料等基礎設施。這些是制約產銷差控制的痛點。基礎設施越健全越完好，越利于產銷差控制；反之，產銷差控制的難度就越大。

三、產銷差是一把手工程

多少年來，產銷差控制工作居高不下，根本原因就是一把手缺位。正是因為一把手缺位，才導致使得產銷差工作舉步維艱，扯皮內耗現象嚴。在降差這件事上，誰都可以推，唯有一把手不可推，這就是一把手的責任。只有一把手認識到了這個問題，才能把產銷差當作自己的事，竭盡全力調動、整合各種資源全力支持降差工作。如果將一把手薪酬與產銷差指標掛鉤，參與績效考核，一把手一定會把產銷差當作自己事來做。

（一）頂層設計、統籌規劃

銷差控制之所以久攻不下，關鍵是缺乏頂層設計、統籌規劃。要從高層統一思想、統一目標，統一規劃，調動和整合各種資源，從人、財、物、體系建設、保障機制等層面把產銷差控制項目列入長遠發展規劃，科學、有序地推進產銷差工作。

（二）統一指揮協調

產銷差控制涉及到各個部門之間的協調配合，資金籌措落實，只有一把手才能統一指揮、 協調，才能減少摩擦和阻力。

（三）監督、測評

作為一把手不止是指揮協調，還要制定配套的保障機制，督促各部門積極地推進行動方案落地。監督、測評要從結果為導向測評機制轉變為以過程、結果雙導向的測評機制。既要全程參與、掌控降差的過程，還要從指標、任務上測評考核，從而保障降差工作取得良好的成果。

決策能指數和決策周期

四、一把手能力對產銷差影響

從規劃、設計、實施、監督、反饋、績效評定，與一把手能力有著直接關系。倘若不能從思想上、行動上、觀念上、效率上改變一把手的思維定式，產銷差控制工作就很難推進。

（一）一把手認知能力

從產銷差控制走過的彎路看，至少60%責任以上是一把手的責任。一把手認知能力和水平決定了產銷差工作能否科學、持續的推進。一把手認知能力和水平越高，就會越重視產銷差控制，越會把產銷差控制當作工作的核心和重點。

（二）一把手擔當能力

作為一把手要有擔當能力，在遇到不同反對意見時，要權衡利弊，算大帳。不能因為有人反對，就改變正確的決策；不能為了平衡部門利益，改變自己的立場。

（三）一把手決策力

一把手決策能力與決策周期，對產銷差控制工作有著直接的影響。決策能力越強，決策指數越高，產銷差控制的周期越短；反之，產銷差控制的周期越長。例如：某城市拆遷工地，就因為幾戶釘子戶不搬遷，拆遷工作擱置。為了保障幾十戶釘子戶正常用水，政府不讓水務公司停水，造成幾十處廢棄管線泄漏十分嚴重，明渠暗溝到處是長流水，采用流量計測量100m3/h，損失十分嚴重。水務公司為了減少損失，多次派人與用戶協商設立公用井，減免水費，可用戶就是不讓。一把手親自帶設計、施工等部門現場查勘，決定另外鋪設一條小管來解決拆遷工地吃水問題，把老舊管線廢棄掉，平均每月節水量為5×104m3。

（四）一把手的執行能力

產銷差難點在執行，執行難點在一把手。一把手執行力強，基層的執行力就強。反之，執行力就差。倘若在企業內部建立了完善、健全的職工代表監督機制，一把手執行力一定能有所提升。

（五）領導決心和魄力

產銷差是供水行業的一場體制革命、一場思想革命、一場利益革命、一場意識革命、一場科技革命，絕不是博人眼球，沽名釣譽，而是在產銷差控制項目中的真實體驗。

總而言之，產銷差控制是一把手工程。只有一把手牽頭，統籌規劃、頂層設計，才能有機地整合資源，掃平障礙和阻力，引領產銷差控制沿著正確的目標和方向前進，才能真正做到真抓實干。不管是人、財、物，還是流程、體系，任何事情都得一把手決策，一把手支持。只有一把手親自掛帥，親自督戰，才能減少扯皮、推諉和內耗，才能防止和減少鉆空子，勁往一處使，創造健康、良好的降差氛圍，促使降差工作高效、務實、持續、長久運轉起來。當然，一把手應嚴格約束自己，兼聽則明，知人善用，公正無私，健全決策機制，把降差工作當作企業長遠發展規劃的戰略目標，堅定不移地推進下去。