中外合資企業治理結構探析

王澤銘

關鍵詞：中外合資企業;公司治理;董事會;核心利益相關者

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年1月7日

一、引言

中外合資經營企業（簡稱合資企業）是兩國或多國企業，按照“平等互利、利益共享、風險共擔”的原則，共同投資設立的獨立法人實體，是我國吸引外商直接投資的主要方式之一。通過合資合作，各方可在資源與能力上實現優勢互補，并能有效分散和降低風險，中方可在資金、技術、管理經驗和進入國際市場上獲得益處，同時外方也能有效地進入國內市場，并享受相關的優惠政策。但由于合資企業的股東來自不同的國家和地區，在文化背景與管理理念上存在差異，必然在一定程度上對合資公司的運營管理產生影響。因此，研究中外合資企業治理中如何更好地發揮股東方優勢，并有效平衡核心利益相關者的利益，確保合資企業獨立經營，具有重要的理論和實踐意義。

二、公司治理

公司治理的核心是如何合理安排股東、董事會、高級管理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，以形成高效的激勵和制衡機制，從而實現公司的利益最大化。公司制企業的基本屬性包括四個：獨立的法人人格、公司股東承擔有限責任、公司通過董事會實現集中和專業化的管理以及公司股權具有可轉讓性。公司治理的主體包括股東會、董事會、監事、高級管理人員和公司其他的利益相關者。

隨著法治環境、公司治理主體結構等主要維度的不斷演變，公司治理理論經歷了從最初的單邊治理，到利益相關者共同治理，再到核心利益相關者治理的演進路徑。單邊治理理論強調股東是公司治理的唯一主體，在公司治理中起關鍵作用，公司目標是全體股東的價值最大化。隨著知識經濟的興起和人力資本重要性的日益凸現，利益相關者共同治理理論逐漸興起，該理論認為一個企業的發展離不開股東、債權人、供應商、雇員、消費者、政府和社區等各種利益相關者的投入與參與，企業追求的是實現利益相關者整體利益的最大化，而不僅限于股東利益最大化。但利益相關者共同治理受限于利益相關者定義過廣，同時易引起管理混亂、僵持與低效率等問題，因此國內外學者對利益相關者理論進行了修正，產生了核心利益相關者治理理論。該理論強調對企業生存發展至關重要的關鍵性資源或承擔企業經營的重大風險的利益相關者，應掌握企業的控制權。我國學者陳宏輝基于主動性、重要性和緊急性三個維度對利益相關者進行了分類及實證研究，提出股東、管理者和員工這三類人員作為企業經營運作的直接參與者，其利害關系必然與企業緊密相關，是企業的核心利益相關者。

三、中外合資企業治理結構探析

中外合資企業通常是以有限責任公司的形式設立，其治理結構與有限責任公司的治理結構基本一致，但中外合資企業也有其特殊性：一是股東對合資公司既合資又合營，股東所有權與合資企業經營權合二為一，股東會與董事會合二為一;二是股東數較少，股權結構較為簡單;三是合資企業的股東和員工來自不同的國家和地區，呈現出多元化文化特點。正是由于其特殊性，合資企業在治理中存在以下問題：

（一）合資企業治理受股東方所主導，缺乏獨立性

1、股東對合資企業既合資也合營。股東既參與合資企業的決策，也控制著合資企業的經營權，合資企業的意志和利益要通過股東協商來表達。這種股東主導型的公司治理模式將一般有限責任公司的股東會和董事會職能合二為一，股東的終極所有權與企業法人財產權、企業經營管理權不相分離，這導致合資企業自主經營的獨立性較差。合資企業的權力制衡更多地體現于股東之間的制衡，而不是不同管理層級之間的制衡。

2、董事會構成受股東方主導。合資企業實行董事會領導下的總經理負責制，董事會是最高權力機構，代表股東進行公司的重大決策。合資企業的董事會通常是由各股東方以實際出資股比、資源控制力度為基礎的推薦人員組成，較少或沒有聘請外部的獨立董事。董事會對股東方負責，并接受股東方的監督，股東方有權撤換不稱職的董事。董事會落實下達的戰略意圖更多代表的是不同股東方股東利益平衡的結果，有時并非是合資企業的最大化利益。董事會不具有決策的獨立性，淪為股東方的橡皮圖章，非獨立性表現非常明顯。

3、關鍵管理人員的任命受股東方控制。在合資企業中，股東方不僅直接任命總經理和副總經理，還直接任命一些關鍵部門的經理，甚至為了平衡股東方利益，部門經理全部由股東方委派。雖然這些重要人事任命需經過合資企業董事會的批準，但這僅是一種形式。總經理在董事會的授權范圍內，對外代表合資公司，總經理已經成為中外合資企業的“準法定代表人”，握有更大的經營決策權。因此，合資各方都積極爭取總經理的任命權，外方通常以此作為合資的先決條件之一。合資企業作為獨立的法人實體，有自己的經營利益，一方面高級經理對合資企業的董事會負責;另一方面股東掌握高級經理的實際任免權，服從股東方的指令，在一些關鍵問題上代表股東利益，而不是合資企業的利益。這導致了委派管理人員行為的扭曲以及管理關系的復雜性。管理人員的較多委派，在一定程度上限制了合資企業一般員工的晉升空間，對其積極性有一定影響。

（二）經營決策的談判成本較高、效率較低。合資企業雖然股東數量少，結構相對較為簡單，在一定程度上節約了委托代理成本，但由于合資企業受股東方高度控制和影響的共同經營制度，削弱了其獨立的法律人格和經營自主權，合資企業成為股東之間博弈和討價還價的場合，加大企業內部的談判和交易成本、效率低下，同時又是一種治理成本異常高昂的制度設計。

1、合資各方的利益不同。由于合資各方在戰略、利益、管理模式等方面的差異，容易就合資企業的戰略發展、經營生產、采購銷售、人事安排等產生分歧，甚至引發沖突。股東方在合資企業決策時往往首先考慮自己的利益，而非合資企業的利益，因此所有股東在合資企業經營問題尤其是涉及股東方利益的重大事項，完全取得一致同意是極其困難甚至不可能的，會造成重大事項懸而未決，陷入僵局，最終只能由各股東平衡利益后作出決策，影響合資企業決策時機，對合資企業經營產生影響。

2、合資企業的董事會具有股東會與董事會雙重職責。董事會不僅承擔決策職能，還負有解決股東間爭議的職能，這種獨體式公司治理結構，使股東行使權力與合資企業經營之間缺乏必要的阻隔，甚至完全重疊，導致董事會缺乏作為企業經營與決策中心所應有的獨立性，股東間紛爭極易被直接帶入合資企業的經營中。

3、決策機制。合資企業的重大事項決策都是通過股東方協商談判，然后以簽訂合同或協議、董事會決議等方式來解決。股東方在合資初期以合資合同和公司章程的形式對董事會、總經理的職權以及重大事項的決策進行了約定。合資企業通常奉行絕對多數的會議規則和一致同意的表決方式，對于涉及影響股東方利益的重大事項通常是須董事會全票通過。股東在合資企業的所有經營決策上完全取得一致同意，是極其困難甚至是不可能的。當一方的董事不同意時，會造成重大事項決策時無法通過或董事會無法正常進行。這種“一票否決權”的存在，會降低合資企業的決策效率，并影響決策的正確性。

（三）委派人員的外部性較強，缺乏履職獨立性

1、委派董事、監事通常扮演著“一仆二主”的角色，除了在合資企業兼任董事、監事外，更多地是在委派其的股東方或股東方的關聯公司中擔任重要職務。委派的董事、監事通常不在合資公司獲取報酬，合資企業只承擔其為合資企業履職時所發生的合理費用。委派董事、監事與委派其的股東方存在更大的利益關系，如其績效考核、職位升遷、薪酬獎勵等受該股東方所左右等，因此董事、監事的履職更多的是首先代表股東方利益，其次才是合資企業利益。因此，對于合資企業來說，委派董事、監事的外部性較強，其精力更多的是投入到股東方或股東方關聯公司中的職務中，對合資企業投入的精力較少。

2、中方與外方委派人員的薪資差距較大。雖然中方和外方在合資時以管理服務協議或其他形式對合資企業中同級別職務約定了相同的名義工資，但由于股東各方的績效考核制度和薪酬福利標準的不同，外方對其委派的高級經理、部門經理多以高薪激勵，以充分發揮其委派人員參與合資企業經營管理的積極性和創造性，而中方股東在收取名義工資后，在權衡系統內部薪酬水平的基礎上進行了二次分配，導致中方委派的高級經理和部門經理實際所得薪酬只是名義工資的一部分，與外方委派人員的實得收入存在較大差距，出現“同崗不同薪”，不利于提高中方委派人員的積極性。另外，股東方對合資企業人員的過多委派，尤其是部門經理的委派，影響合資企業內部人員的崗位晉升，進而影響其積極性。

3、委派人員的流動性較強。外方的雇員流動性較大，人事調整和變動相對較為頻繁，且部分人員與外方之間是短期的雇傭關系，其行為明顯帶有短期化特征。同時，中方的委派人員在合資企業擔任一定時間的職務時，根據需要有可能會回到股東方或其關聯公司工作，這導致合資企業經營管理層人員流動性大，不利于合資企業的組織穩定性和長期性發展。

（四）多元文化差異提高了溝通成本。由于合資企業是跨國家、跨民族、跨政體的一種形式，文化因素對合資企業的影響是全方位、全過程的。由于中方和外方人員的文化背景不同，管理人員難免在管理理念、價值標準、行為、思維方式、溝通習慣和經營思想等方面存在較多差異，容易在價值觀念、思維模式、組織行為和人際關系等方面出現文化沖突，提高了溝通和協調成本，將對合資企業的日常經營產生影響。另外，由于委派人員的職屬關系不清，導致合資企業的內部管理和人際關系變得復雜起來。如合資企業不能很好地處理文化差異，容易使合資企業難以形成合力，造成內耗。

四、對策建議

（一）提高合資企業自主決策的獨立性。在合資初期，合資各方應從長遠考慮，以合資合同和公司章程的形式構建權責明晰的公司治理結構，明確界定董事會、監事（會）和經營管理層的權責。保障對重大事項的決策與監督，同時完善監事會建設。

1、合資各方應牢固樹立共贏的合資合作理念，充分依靠合資企業董事會行使股東權利，盡可能避免直接干預合資公司日常運營管理。重視授權管理，在合資初期，就對合資企業的授權矩陣進行充分探討并達成一致，確保股東方利益不受損害和充分發揮董事會決策和監督的基礎上，授予高級管理人員更多的決策自主性。

2、構建科學合理的董事會結構。合資各方應結合合資企業實際情況，建立合理的董事會規模，注重董事背景的多樣化，形成合理的知識、能力和經驗結構，以保證董事會能夠有效地發揮作用，對合資企業效益產生積極影響。董事會應由執行董事和非執行董事構成。非執行董事中適當考慮以市場化的方式引入獨立董事，一方面可以協調和平衡合資各方的不同利益，為董事會決策提供第三方公平的聲音，可以客觀公正地評估和獎勵高級管理、糾正不合適的管理行為、監督策略的實施、實現公司戰略的改變并提高企業績效;另一方面有助于為合資企業帶來包括市場信息、專業技術和管理經驗等豐富且有價值的外部資源，提高董事會決策的質量。另外，合資企業也可考慮引入職工董事和職工監事，逐步完善職工董事和職工監事的職權和職責，提高職工代表參與決策的積極性，使其真正發揮作用。建立規范的董事輪換制度，以確保不斷有新鮮血液進入董事會。

3、優選精簡委派的高級管理人員和部門經理。合資各方應以能充分發揮股東方優勢為出發點優選委派的高級管理人員和部門經理，盡量減少委配人員數量，其他職位可采用市場化原則對外進行招聘，減少股東方對于合資企業日常經營的干擾。合資方也可考慮在合資初期多委派高級管理人員和部門經理，在合資企業運營平穩后，部分委派人員逐步退出。

（二）提高決策的質量和效率，保證合資公司利益最大化

1、構建科學合理的決策機制。在合資初期，合資各方應充分溝通和表達自己的需求，達成的合資合同和公司章程應最大限度地體現合資股東各方的利益，形成利益共同體，為合資企業今后的規范化、契約化運營奠定堅實的基礎。同時，應制定董事會議事規則、總經理工作辦法，確保合資企業的有效運營。合資企業應加強對股東方的信息披露，提高信息的及時性、準確性，強化股東對合資企業的知情權和關鍵環節的控制權。

2、提高董事會的會議質量與效率。董事會會議效率對企業業績和競爭力的提高發揮著重要作用。在每次董事會會議召開之前，合資企業應盡可能早地將全面的會議資料發給股東方和董事會成員，確保各股東深入了解董事會會議議題及決策事宜，并可提前與其他股東方溝通，可提高參會董事或授權代表的發言和決策質量。會議主持人應對會議積極進行引導，確保董事會既不會陷入非理性的爭辯而開不成，也不會沒有經過深思熟慮就匆匆做出結論。對于董事到會及發表意見情況，應進行專項記錄，以此作為衡量董事薪酬、獎懲的標準之一，促進董事積極履職，提高董事會會議效率。為提高董事會的會議決策質量，可根據情況邀請非董事人員參加，減少非執行董事與執行董事及管理層之間的信息不對稱，避免董事會被架空、虛置，真正發揮董事會的決策與監督作用。

3、日常應建立廣泛的溝通機制。在日常經營中，應在股東之間、董事會與經營管理層之間（尤其是董事會與總經理之間）、員工之間建立起暢通的溝通網絡和機制，以保證信息的充分傳遞，降低溝通協調成本，同時也可激發員工參與合資企業經營管理的積極性。

（三）降低核心人員的外部性，提高其積極性

1、對委派的非執行董事和監事實行多體系考核機制。對于委派的非執行董事與監事，實行雙體系績效考核機制，把合資企業運營和履職情況也作為其績效考核的重要指標，以提高董事及監事參與合資企業管理和監督的積極性。對于獨立董事，應有相應的考核和激勵機制，確保其盡職盡責。確保董事及監事的有效履職，能有效發揮董事會的決策及監事會的監督作用，確保合資企業的日常規范運營。

2、降低中方和外方委派人員的實得薪資差異。一方面中方可適當提高中方委派人員的績效獎勵力度，縮小與外方人員的薪資差異;另一方面中方可考慮解除部分委派人員與股東方的勞動關系，降低中方人員的心理落差，保證委派人員可全身心地投入到合資企業，但同時保留委派人員未來重回股東方公司或關聯公司的渠道，解決后顧之憂。

（四）做好多元共容型企業文化的創建。面對合資方多元化的文化背景，合資企業應正確和科學地對待各方的文化特點與差異，結合合資企業自身情況，努力尋求中外股東方企業文化的融合點，采取優勢互補和學習借鑒，把股東各方的優秀文化基因有機植入中外合資企業文化。既保留股東方各自文化的獨立性，也衍生出適合合資企業的特色文化。做好跨文化管理，建立有效的溝通機制，有效解決文化沖突，搞好溝通，建立信任。外方也應盡量減少外籍人士的委派，盡量實現委派人員的本土化，以降低溝通的障礙和成本。

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