關于轉(zhuǎn)型發(fā)展企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略管理的探討研究

摘 要：中國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來了更多的發(fā)展機遇和市場挑戰(zhàn)。本文依據(jù)人力資源戰(zhàn)略管理理論，結(jié)合人力資源三支柱在國內(nèi)企業(yè)的諸多實踐經(jīng)驗，以構建助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的人力資源工作機制為基本目的，通過分析企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中遇到的人力資源疑難問題，探討研究如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理，以堅決服務和促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關鍵詞：人力資源戰(zhàn)略管理;轉(zhuǎn)型發(fā)展;人力資源三支柱

一、研究背景

1.人力資源管理簡介

人力資源的專業(yè)發(fā)展主要經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略管理等階段。人力資源管理強調(diào)“人力資源”作為企業(yè)資源的核心地位。張正堂（2012）認為，人力資源戰(zhàn)略管理就是通過人力資源管理的戰(zhàn)略化設計，使得人力資源管理和組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，各種人力資源管理活動間的協(xié)作和一致，通過全員（尤其是直線管理人員）對人力資源管理的參與和支持，實現(xiàn)組織長期績效和競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略管理的相關研究理論有人力資本理論、角色行為理論、一般系統(tǒng)理論、資源依賴理論等。

人力資源三支柱，是跨國公司IBM根據(jù)戴維·尤里奇撰寫的《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》一書的思想結(jié)晶，結(jié)合公司自身的人力資源轉(zhuǎn)型探索和理論實踐所提出的人力資源管理方法，將人力資源工作分為三個部分：人力資源業(yè)務伙伴（簡稱BP）、人力資源領域?qū)＜遥ê喎QCOE）、人力資源共享服務中心（簡稱SSC）。本文認為，這是人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展到新階段的杰出成果。

2.人力資源工作成敗將直接影響企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)因行業(yè)發(fā)展、市場競爭、自我發(fā)展等原因，調(diào)整企業(yè)主要業(yè)務范疇，其經(jīng)營方向、運營組織和管理控制體系等進行根本性變革，拓展增加企業(yè)核心競爭力整體優(yōu)勢，促成客戶、員工、企業(yè)、社會等再次多贏，實現(xiàn)新的企業(yè)形態(tài)和價值貢獻。

轉(zhuǎn)型發(fā)展企業(yè)的人力資源管理工作面臨嚴峻挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在工作理念與方法、體系建設與業(yè)務需求、人才供給與市場拓展、宏偉目標與實現(xiàn)能力等方面的沖突與矛盾。只有有效解決人力資源這一核心競爭力要素，才可確保企業(yè)成功轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、轉(zhuǎn)型發(fā)展企業(yè)人力資源工作存在的問題

1.企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略自身問題

只有有效地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和體制改革，才能充分適應我國當前高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)濟態(tài)勢和市場要求。企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，還屬于“摸著石頭過河”階段，暫時成敗得失不足以論英雄。轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展的復雜性、不穩(wěn)定性導致企業(yè)戰(zhàn)略評估與完善需要時間，導致包括人力資源在內(nèi)的各項資源支持性工作受到極大的約束，存在工作思路不統(tǒng)一，資源配置不到位等問題。

2.缺乏戰(zhàn)略性工作理念

當前，一些轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源工作仍然具備較多的傳統(tǒng)人事工作特點;與主營業(yè)務的轉(zhuǎn)型發(fā)展、市場變化要求的高效支持等所需相比，人力資源工作缺乏戰(zhàn)略性理念的指引，和企業(yè)轉(zhuǎn)型所需不匹配，存在工作理念落后、手段方法單一、專業(yè)能力不足等缺陷，不能著眼轉(zhuǎn)型大局，在加強新理論、新方法的主動學習、敢于創(chuàng)新開展人力資源工作等方面重視不夠、投入不足。應緊緊抓住企業(yè)轉(zhuǎn)型機遇，提升戰(zhàn)略思維，積極應對未來專業(yè)發(fā)展與企業(yè)當前要求平衡協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)。

3.過于強調(diào)HR專業(yè)建設，業(yè)務意識不強

多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源工作基本還集中在HR自身的專業(yè)建設和技術運用，而忽略了人力資源工作的最終價值必須通過企業(yè)發(fā)展和業(yè)務經(jīng)營來體現(xiàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型，業(yè)務多元化是主流戰(zhàn)略選擇，不同的業(yè)務板塊所面臨的市場經(jīng)營、人才培養(yǎng)、行業(yè)競爭是不可相提并論的;然而將轉(zhuǎn)型業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務一視同仁，缺少針對性措施，是轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源工作的實際狀況。同時，受制于管理體制和治理理念的約束，人力資源工作主動性、創(chuàng)造性急需提高，強調(diào)服務意識等軟指標同時，很少制定關于本職能工作服務結(jié)果或價值產(chǎn)出評判的考核評估體系。重職能輕業(yè)務，這是包括人力資源工作在內(nèi)的一些職能工作的突出弊端。

4.人力資源管理體系建設停滯不前

人力資源集團管控體系能力弱，與業(yè)務結(jié)合的互動較低，服務價值貢獻不明顯。薪酬分配缺少科學的價值評價和分配制度，績效管理沒有兼顧長遠目標與眼前利益、內(nèi)外部橫向比較的平衡。干部員工精神懈怠明顯，缺乏創(chuàng)新勇氣和拼搏轉(zhuǎn)型市場的魄力。員工關系管理缺乏長期規(guī)劃，員工流動性較差。員工教育培訓和員工發(fā)展不能很好契合，與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略匹配性欠佳。人員結(jié)構不合理，干部隊伍年齡結(jié)構偏大，轉(zhuǎn)型技術人才需求不能滿足實際需要。轉(zhuǎn)型業(yè)務缺乏領軍型技術人才，核心技術人才和關鍵技術人才培養(yǎng)滯后。

三、實施人力資源戰(zhàn)略管理的必要性分析

1.轉(zhuǎn)型發(fā)展企業(yè)面臨市場競爭和人才競爭時的必然選擇

從人力資源管理的發(fā)展過程和當前實際來看，人力資源管理工作可以主要分成行政管理、職業(yè)化服務、經(jīng)營者伙伴三個階段。不少轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源部門都經(jīng)歷了綜合管理部、人事處、人力資源部、人力資源部/干部管理部等變化，目前基本還處于第一階段向第二階段的過渡時期，主要工作內(nèi)容是基礎事務的執(zhí)行與實施、數(shù)據(jù)記錄與維護、滿足業(yè)務部門需求。面對當前跨領域的激烈市場競爭和轉(zhuǎn)型業(yè)務優(yōu)秀骨干人才嚴重匱乏等嚴峻挑戰(zhàn)，人力資源工作應該如何向第三階段（經(jīng)營者伙伴）提升和轉(zhuǎn)型，確保工作重心轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供高增值性的服務，這是本文研究思考的重點問題之一。

2.人力資源戰(zhàn)略管理為企業(yè)轉(zhuǎn)型獲得持續(xù)關鍵性競爭優(yōu)勢

實施卓有成效的人力資源戰(zhàn)略管理能為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護航。眾所周知，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，也是企業(yè)成功的核心競爭力。企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須充分打好人力資源這張牌，有效做好基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的HR轉(zhuǎn)型工作。通過人力資源戰(zhàn)略管理，明確人力資源管理思想和工作體系，將人力資源工作和企業(yè)發(fā)展需要充分結(jié)合，關注新市場、新業(yè)務和新技術、新人才的匹配及價值貢獻，消除人力資源工作和業(yè)務工作之間的專業(yè)壁壘，確保人力資源工作有價值、有重點、有貢獻，形成企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心競爭力優(yōu)勢。

四、實施加強人力資源戰(zhàn)略管理的對策建議

1.堅持緊密聯(lián)系轉(zhuǎn)型需要，深刻領悟人力資源戰(zhàn)略管理理念

堅持從屬于轉(zhuǎn)型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建設具有中國特色的人力資源三支柱管控體系，堅持提升HR工作附加值。首先，明確HR工作的定位、理念和主導方向，確定管理思想一致，明確工作主導方向，科學統(tǒng)籌、逐步推進人力資源三支柱體系建設。其次，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人力資源專業(yè)的高格局、大視角的工作思路和可行方案。最后，強調(diào)人力資源工作，尤其是BP體系的服務產(chǎn)出和價值貢獻，鼓勵HR重點工作支持實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。

2.堅持四個基本要求，貫徹落實人力資源戰(zhàn)略管理理念

一是堅持戰(zhàn)略要求。應重點關注人資工作的戰(zhàn)略問題和長期計劃，而非個別HR模塊的業(yè)務建設或年度工作安排;應重點關注如何依據(jù)中長期轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃提供HR支撐性規(guī)劃，而非簡單的HR業(yè)務計劃。二是堅持貫通要求。應主動拆除HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘，加強溝通交流和協(xié)調(diào)合作，主動從客戶需求出發(fā)，為HR價值創(chuàng)造提供戰(zhàn)略思維和思想引導。三是堅持杠桿要求。應充分發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，尋找支點，撬動業(yè)務痛點和難點，以成本最小、效益最大、方式最好的要求完成各項工作任務。四是堅持前瞻要求。應堅持前瞻思維方式，深入調(diào)查研究，重視長遠發(fā)展，強化服務鏈理念，科學謀劃決策，確保短期經(jīng)營目標和長遠戰(zhàn)略目標的匹配實現(xiàn)。

3.轉(zhuǎn)變理念，統(tǒng)籌策劃，有序?qū)嵤叭肆Y源三支柱”工作體系

轉(zhuǎn)變理念，加強領導，統(tǒng)籌開展人力資源工作。集團層面，應提升公司領導層整體對人資工作的重視程度，形成業(yè)務業(yè)績導向的HR工作理念和運營模式;業(yè)務層面，應積極應對多元化業(yè)務發(fā)展，及時有效地配置和激勵高素質(zhì)人才，注重打造柔性組織和學習型組織，促進業(yè)務單元圓滿實現(xiàn)各項生產(chǎn)經(jīng)營目標;職能層面，應通過資源整合、技術開發(fā)，形成具備人力資源優(yōu)勢特色的綜合服務平臺，提供高效價值貢獻。

由于新組織架構和運營模式的出現(xiàn)、人與組織的關系實現(xiàn)重構，人力資源管理者需要建立起新的思維體系、能力體系和團隊價值觀，策劃系統(tǒng)開展專業(yè)能力提升活動，將理論學習和工作實踐（尤其是一線職能服務）融合貫通，將傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源產(chǎn)品服務，有效服務于企業(yè)發(fā)展和全體員工成長需要。一是加強人力資源部平臺建設，進行內(nèi)部資源整合，實現(xiàn)職能職責改革完善，使人力資源部成長為戰(zhàn)略服務型人力資源中心。二是建立健全集團化人力資源管理服務體系，突出對業(yè)務發(fā)展的貢獻結(jié)果，注重事務工作標準化建設和例外工作柔性處理的有機統(tǒng)一，重視服務結(jié)果評估、反饋和運用。三是明確公司領導、人力資源部、各職能部門、業(yè)務單元、子公司不同角色的人力資源相關基本作用。

4.明確服務鏈理念，強調(diào)服務成果的價值貢獻

不斷提高服務意識，全面強化服務結(jié)果與服務價值。服務意識、服務態(tài)度等概念早已深入人心，然而一些企業(yè)卻忽視了服務結(jié)果、服務價值的評判與反饋。應不斷強化客戶導向型、文化導向型的業(yè)務戰(zhàn)略，貫徹落實服務鏈全過程管理，優(yōu)化組織管理模式下三支柱體系，建立行之有效的BP體系。

透徹理解人力資源戰(zhàn)略管理對轉(zhuǎn)型發(fā)展期各層面、各業(yè)務板塊的主要內(nèi)容和價值貢獻。一是充分發(fā)揮人力資源的主要核心作用，促進生產(chǎn)業(yè)務單元的重組、公司組織架構和管理流程的調(diào)整，積極主動創(chuàng)新，以符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，貢獻專業(yè)價值。二是人力資源戰(zhàn)略管理提供專業(yè)工作服務和政策支持，保證數(shù)量充足、優(yōu)勢特出、勞動價值可喜的人才隊伍，積極適應業(yè)務拓展。三是科學整合公司總部及各二級子公司兩級人資職能，建立完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系，提升人力資源工作的價值貢獻。

5.圍繞人力資源核心策略，完善人力資源制度體系

建立健全人力資源政策支持，以績效管理和薪酬激勵體系為手段，強化業(yè)績導向，提升員工及組織能力;重點突出人力資源業(yè)務貢獻，以干部培養(yǎng)與人才儲備為基礎，強化人才規(guī)劃發(fā)展和合理配置，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給體系，有效支持業(yè)務拓展;不斷強化人力資源服務價值，以建章立制和共享服務為途徑，建立完善面向客戶個性化需求的人力資源服務平臺。

持續(xù)探索、完善以業(yè)績驅(qū)動和能力發(fā)展為核心的激勵體系，實現(xiàn)“崗位體系有前景、績效體系有目標、薪酬體系有激勵”的戰(zhàn)略目標。科學評估崗位價值和實施“三定”，重視績效考核結(jié)果反饋和運用，充分運用目標激勵、榜樣激勵、成長激勵、競爭激勵、信任激勵等組合手段，搭建員工福利平臺，強化正負激勵，確保企業(yè)（薪酬）激勵體系的合理性、有效性和競爭性。

6.積極開展人才盤點工作，科學確定職能部門工作崗位價值

以崗位分析為基礎，積極開展人才盤點工作。轉(zhuǎn)型升級不是簡單的規(guī)模膨脹，更應該通過業(yè)務、體制、技術和管理創(chuàng)新帶來組織能力提升，重點在于人才隊伍的理念、結(jié)構、能力的改變和提升。應當以建立人才驅(qū)動性組織為長期目標，轉(zhuǎn)型企業(yè)領導層高度重視，建設盤點體系和發(fā)展體系，盤點人才存量，明確發(fā)展需求，制定以組織發(fā)展與人才盤點為核心的繼任規(guī)劃，有效識別優(yōu)秀人才，建設培養(yǎng)核心骨干團隊，合理進行盤點效果反饋，塑造績效導向的企業(yè)文化。

科學制定轉(zhuǎn)型業(yè)務和重點專業(yè)的人才規(guī)劃。應當根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，合理預期未來三至五年的業(yè)務發(fā)展，選擇適應人力資源策略，就各項業(yè)務和國際營銷、投融資、項目管理等專業(yè)人才進行盤點分析和專項人才規(guī)劃，將外部人才引進和內(nèi)部人才轉(zhuǎn)型有機結(jié)合，重點匹配人才發(fā)展路徑和薪酬激勵政策，確保人才資源能支持業(yè)務發(fā)展。針對轉(zhuǎn)型業(yè)務多元化發(fā)展，堅持統(tǒng)一價值觀的前提下，確保盤點方法統(tǒng)一，尤其關注人才在關鍵事件中的行為表現(xiàn);針對盤點人群差異性，允許業(yè)績評價標準存在差異，允許能力潛力標準存在差異。

充分認識崗位分析在人力資源管理工作中的基礎性作用。崗位分析是招聘配置、培訓發(fā)展、薪酬激勵等一系列專業(yè)工作的主要依據(jù)。通過科學的崗位分析，對所有職能部門進行“定崗、定編、定員”工作，確保人崗匹配，事得其人，人盡其才，事盡其功。應重視各職能專業(yè)人才隊伍建設，強化專業(yè)能力提升與服務價值貢獻;把握重點，突出中心，將定性評價和定量評價相結(jié)合，以薪酬標準明確職能部門的工作崗位價值，確保職能崗位價值的公平性和公開性;充分尊重勞資雙方主要利益，真正發(fā)揮崗位分析的積極作用。

7.建立完善支持體系

積極發(fā)揮企業(yè)文化的重大思想武器作用。加大宣傳并深入貫徹落實戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀、戰(zhàn)略定位等企業(yè)文化，為員工個人發(fā)展提供強大的思想動力，促進員工樹立正確的個人價值觀，促進企業(yè)管理創(chuàng)新，彰顯文化自信，樹立企業(yè)良好形象，提升企業(yè)核心競爭力。

建設發(fā)展人力資源數(shù)據(jù)平臺。以企業(yè)綜合辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等平臺數(shù)據(jù)為基礎，消除資質(zhì)信用、科技質(zhì)量、獎勵懲罰、人力資源等信息壁壘，盤活人力資源大數(shù)據(jù)，建設符合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要、發(fā)揮實戰(zhàn)價值的數(shù)據(jù)平臺，在重點服務市場經(jīng)營、高精尖人才培養(yǎng)、員工關系處理、企業(yè)資質(zhì)申報管理等方面發(fā)揮牽頭或重點服務作用。積極整合開發(fā)轉(zhuǎn)型企業(yè)自身的人力資源管理集團化管理系統(tǒng)，以滿足業(yè)務部門人力資源工作實戰(zhàn)要求為核心，以業(yè)務流程標準化建設為保障，通過信息化手段，縮短反應鏈條，通過提供高效人力資源產(chǎn)品，滿足內(nèi)外客戶需求。

五、結(jié)語

綜上所述，轉(zhuǎn)型企業(yè)應當積極進行有效的管理創(chuàng)新，探索尋求符合企業(yè)發(fā)展需求的人力資源管理方法。本文認為轉(zhuǎn)型企業(yè)應當遵循人力資源工作的基本原則和戰(zhàn)略理念，大力推進人力資源戰(zhàn)略管理，將人力資源三支柱融合進轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展所需，使人力資源工作成為A公司轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展的加速劑，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

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作者簡介：徐錦華（1982.03- ），男，江蘇如東人，高級經(jīng)濟師，本科，從事人力資源工作