“互聯網+大數據”背景下績效評價優化路徑與對策

周舒敏 姚利輝 曹鹿楚

【摘要】? 戰略地圖作為一個基于企業戰略、兼具動態性與綜合性的績效評價工具，逐漸被各行各業所接受。信息化技術的實時和動態調整功能，更是與戰略地圖的動態性完美契合。基于此，文章以在互聯網、大數據等信息化方面發展得較為成熟的Z集團為例，深度剖析戰略地圖在Z集團績效評價中的應用，總結了Z集團的信息化改革手段以及改革效果，并從財務考核指標分解、市場信息反饋、內部運營流程數據監管、學習與成長四個層面提出企業績效評價的優化建議。

【關鍵詞】? ?互聯網+大數據;戰略地圖;績效評價;優化路徑

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）24-0025-05

一、引言

隨著互聯網、大數據等信息化技術的迅猛發展，以及經濟全球化的持續深入，傳統的績效評價方法已不再適用于新時代的企業競爭。傳統的研究方法大多采用驗證性因子分析，即推測既定的因素是否真的對績效產生了影響，以及產生了多大影響。基于戰略地圖的績效管理模式強調關注企業的內外部環境，將戰略目標進行分解，從財務、市場、內部運營、成長性等方面設計考核指標，進而實現整個企業的協調發展，而這些指標的完成情況會受到企業內外部環境變化和資源分配情況的影響。

在“互聯網+大數據”背景下，大數據給企業帶來了海量、高增長和多樣化的信息資產，互聯網則使這些信息的實時獲取與共享變為可能。基于戰略地圖進行績效評價的企業可以借助信息化工具進行探索式分析，挖掘信息的深層價值，盡可能全面、深入地找出影響戰略實現的因素，有的放矢，實現各部門間乃至產業鏈上各個環節的協作共贏。然而，怎樣借助發達的信息化技術來構建一套科學有效的企業績效評價體系，以提高企業對各項經營活動的績效管理，仍是亟待解決的問題。在戰略地圖中應用互聯網、大數據等信息化手段，探索績效評價的優化路徑與對策，可以為相關企業和部門提供參考和借鑒。

二、績效評價相關文獻回顧

20世紀初期，杜邦分析模型開創了企業績效評價的先河。隨著企業經營環境的變化，以杜邦分析模型為核心的財務評價模式的弊端日益顯現，以經濟增加值（EVA）為基礎的價值評價模式應運而生。但價值評價模式和財務評價模式一樣，僅通過財務數據對企業整體績效進行評價，忽略了非財務指標對企業的影響，存在一定的局限性。因此，20世紀90年代以來，學者們先后提出以“業績金字塔”“平衡計分卡”為代表的平衡評價模式，以及以“績效棱柱”“ABPA”為代表的創新評價模式。由于好量化、易執行等優點，平衡計分卡在21世紀初期得到了廣泛應用。戰略地圖就是建立在平衡計分卡基礎上的優化產物。與平衡計分卡相比，戰略地圖的每一個層面都可以分解為很多要素，是結合戰略規劃過程繪制的企業戰略因果關系圖。

企業績效的評價方法眾多，且各具特色。學術界一致認為企業在方法的選擇上，應當充分考慮自身所處的環境以及可支配的資源。例如，Maskel（1992）指出績效評價方法應當隨著企業的變革而變化。徐明（2016）等的研究也表明，當企業集團經過發展逐漸形成和認同績效文化，應適時將評價、管控工具升級到綜合使用戰略地圖和平衡計分卡上。綜合來說，績效評價方法的選擇具有多元化、動態性等特點。基于企業文化、使用成本和企業內部運營復雜程度等方面的考慮，規模越大的企業越傾向于選擇戰略地圖這一類綜合性較強的評價方法進行績效管理。

此外，數量分析方法在績效評價中的應用也愈加凸顯。如王美榮（2010）探索了功效系數法在企業績效評價中的應用;我國東南部沿海地區企業自2014年以來嘗試推廣“人才團隊項目績效評價”，通過數學模型測算，得到項目的績效分值及量化分析結論。數量分析工作較為冗雜，僅依靠人工篩選指標、計算與分析，存在極大的偶然性誤差。通過互聯網和大數據技術則能夠實現評價樣本的全覆蓋，將原本作為控制變量的環境變量轉變為實驗變量，再借助計算機技術循環實驗、計算，從而得到更為科學、可靠的結論。

但是，目前對于“互聯網+大數據”與績效評價的應用研究尚顯不足，國內外相關研究主要集中在績效過程管理。例如，GUO等（2016）采用大數據技術對海量的非結構化視頻信息進行處理以研究績效過程;劉善仕（2018）等認為物聯網、產品生產二維碼、績效管理應用系統等工具可以為企業完整地記錄員工的日常工作行為、工作路徑以及業績效果等信息，為深入、系統地研究員工績效的形成與提高提供了堅實的數據基礎。在大數據應用于績效評價的效果方面，劉晶（2018）研究發現在傳統模式下，由于業績評價指標的權重與選取多源于主管的經驗，評價體系建立得不夠客觀、科學。全福泉（2018）認為與傳統績效管理數據相比，大數據績效管理能建立更為智能、科學的績效評估數據庫，更為精準全面地對員工進行績效評價，并實現企業績效評價信度的提升。

綜上所述，大多數學者對大數據等信息化技術應用于績效評價持積極態度。大數據技術的實時和動態調整功能，更是與戰略地圖的動態性完美契合。借助統計方法、神經網絡、遺傳算法等數據挖掘技術，企業的績效管理部門將不再局限于模板化、公式化的四大報表及財務比率，能夠及時有效地獲取更為全面、深入的績效評價信息，進而對各責任中心做出公正、可靠的評價。但是現有研究大多宏觀探討大數據等信息化技術對績效評價的影響，注重理論性研究，缺乏實際案例佐證。基于此，本文以戰略地圖為基礎進行績效管理研究，靈活應用“互聯網”“數據挖掘”等信息化技術，借鑒Z集團的績效管理與績效評價優化，以期為企業績效評價提供一些新的方法和參考依據。

三、戰略地圖在績效評價中的應用分析——以Z集團為例

（一）戰略地圖的內涵與應用現狀

戰略是指導企業生產經營活動的核心思想，與企業的使命和目標息息相關，并影響著企業各方面的執行與決策。2004年，羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）發現在平衡計分卡體系下，管理者和員工難以就對企業戰略的認識達成共識。兩位學者借助價值鏈的思想，在平衡計分卡的基礎上，分解戰略目標，展現目標實現與各要素之間的因果聯系，對戰略進行具體、系統、全面的描述，從而找到實現戰略目標的真正來源和關鍵環節，便于員工了解并執行企業戰略。

此外，戰略地圖工具的應用價值也越來越受到重視。對于大型企業而言，外部環境瞬息萬變，內部關系冗雜繁復。傳統的績效評價方法相對來說比較片面，難以實現企業的長遠發展。基于員工眾多、內部管理精細化程度高、關聯方結構復雜等特點，戰略地圖工具能夠將目標變得更為合理細化，進而對每位員工下達精確的業績指標，實現整個企業內部戰略實施的有效協同。大多數上市公司的企業文化、管理章程與戰略目標都存在響應關系，華為、萬科、大眾等大型企業在戰略地圖的應用方面均取得了一定的成就。政府、學校、醫院等也在積極探索戰略地圖在政府以及非營利組織績效管理中的運用。

（二）基于戰略地圖的Z集團績效管理改革經驗

Z集團是主營軌道交通裝備生產、設計、銷售的大型國有上市集團。在“一帶一路”背景下，Z集團以“轉型升級、跨國經營”為核心，聚焦國際化、多元化、協同化發展，積極響應“互聯網+”和“工業大數據”的號召，全力打造全球化創新型企業。由于集團組織架構龐大、業務繁多，Z集團一直采用戰略地圖作為績效評價的工具，將企業的戰略目標分解為“品質、效率、動能”三大主題，從運營能力、盈利能力、投資評價、債務風險、人工效率以及質量管控六個方面對企業的經營狀況進行考核。為適應新時代和企業戰略的需要，2016年以來，Z集團在組織架構、績效考核方式等方面進行了一系列信息化調整。

1.財務部門結構重組，績效目標統籌管理。隨著多元化和國際化進程的逐步推進，Z集團的分支機構不斷增加。Z集團過去的財務結構要求每設立一個子（分）公司就要建立一個財務部門，集團的運營成本居高不下。增加的子（分）公司之間缺少統一的標準及規范進行協調，各子（分）公司的績效管理相對獨立。在此背景下，Z集團結合財務管理現狀，對組織結構進行了重構，將分散的財務核算職能集中到一個新的半自主的業務單元，將原財務部門升格為財務中心，財務中心下設四個部門，即財稅資金部、業務財務部、海外財務部、財務共享服務部，部門內部再分成具體的業務組，統籌管理集團各子（分）公司、部門的績效目標與業績考核，以提高效率和服務質量，降低人工成本及經營風險。如圖1所示。

新的財務組織架構，將業務與財務緊密融合，形成了財務共享服務部為集團整個戰略發展提供大數據和合規基礎的標準高效平臺;財稅資金部、業務財務部、海外財務部為集團戰略決策和業務決策提供專業支持的財務管理路徑。戰略指導業務，業務活動構成財務信息，財務信息反映戰略目標的完成情況。

通過對財務部門組織結構的調整，Z集團一方面利用財稅資金部，從戰略協同入手，實現了資源的有效配置，降低了各責任中心之間的溝通成本、博弈損耗等企業內部成本。另一方面，業務財務部統籌兼顧，實現了企業價值鏈上各級業務部門和責任中心的績效評價信息全覆蓋。財務共享服務部更是構建了一個標準化的大數據平臺，使各責任中心的績效評價標準與信息來源更為合理。

2.輿情監控實時化，及時獲取市場信息。Z集團在各大媒體平臺均注冊了集團賬號，并配備專門的運營團隊進行賬號運營與維護。當發現負面輿情時，一方面啟動應急預案，通過監測輿情發展、投放正面新聞、與重點分析師溝通等應對措施，增強市場信心。另一方面，組織對相關人員的調查，將事件責任落實到部門與個人。除做好上述重點工作外，Z集團還組織了境內外財經公關公司，及時編發每日媒體監測信息、資本市場周報以及公關事件分析，為董監高成員提供及時準確的信息支持。此外，Z集團建立了資本市場分析師庫，并進行日常管理和維護，定期更新投資者關注問題庫。

通過對市場的監控，Z集團對產品設計與營銷手段等方面進行了調整與升級。為了打破對國有企業“保守”的刻板印象，向投資者以及顧客展現更為親民、年輕、現代化的企業形象，2019年以來Z集團與品牌合作創造了二次元產品形象，通過設計更具藝術色彩的列車涂裝等手段拉進和青年人之間的距離，進一步擴大了集團的影響力。

3.績效成果可視化，全程追蹤考核信息。Z集團以提升效益、效率為目標，內部形成多維度績效管理模式，借助可視化模式，運用信息化技術，對員工工作的全過程進行監控。以財務共享服務部的績效考核為例，共享數據實時取數，從員工單據填報情況、部門領導審單耗時情況、單據質量情況、財務共享審單效率和質量等方面進行監控，及時發現共享過程中存在的問題和不足，并就業務分布情況對財務資源進行合理配置。財務共享服務部的組織績效體現在業務處理時效、業務處理工作量、服務滿意度及業務處理質量四個方面。

一是從各月單據完成情況，分析各月業務分布情況、業務整體處理效率，為合理配置財務資源提供參考依據，如下頁圖2所示。

二是從單據填報數據角度，按部門劃分，統計部門單據整體填報質量、原始資料的完整性和準確性，打破以往單一的“點對點”的管理模式，通過部門績效管理，解決管理幅度大、溝通成本高等問題。

三是從部門領導審單效率角度，將效率高的部門和效率低的部門并列排放，通過直觀的排名對比，形成視覺沖擊，促進部門提升審單效率。

四是從財務共享服務效率角度，考慮業務的復雜性和審單難度，通過折算系數，按年、月、日多維度統計財務共享服務人員的任務完成率。同時，對共享任務池超時單據進行展示，提高數據透明度，激發員工的工作潛能，如圖3所示。

五是對上月財務共享服務績效明星和服務明星進行展示，設立服務標桿，引導財務人員提高服務質量。

績效管理可視化，以更為直觀的方式向管理者展示各部門、各員工的目標完成情況，以實時調整目標、精益管理。此外，Z集團實行“績效定工資”的薪酬管理模式，可視化面板可以使各子（分）公司、部門乃至員工更為清楚自身的業務水平在集團中的定位，有效降低由于員工對薪酬分配不滿而帶來的管理風險，在集團內部形成良性競爭氛圍，內部運營管理更為通暢。

四、企業績效評價的優化路徑及對策

戰略地圖的繪制層層遞進，各層面間相互影響，通過因果關系形成績效管理網絡。“互聯網+大數據”背景下，戰略地圖的繪制過程需結合信息化手段加以完善，基本路徑如圖4所示。

根據戰略地圖的繪制路徑，結合績效管理的需求，本文提出以下幾點績效評價體系的信息化優化建議。

（一）財務部門扁平化，構建基于大數據的關鍵財務績效指標

在傳統的績效評價體系中，財務部門由各分支機構下設，職權分散，財務指標的比照標準也多為基于歷史信息的管理層決議指標，指標類型較為固定。在經濟全球化的大背景下，各子（分）公司間存在空間、地理位置、文化特征等方面的差異，各部門之間數據的可比性較弱。各責任中心之間容易出現由于管理層自利行為而產生的資源配置沖突，不利于集團整體績效考評工作的開展。隨著互聯網技術以及計算機技術的發展，企業有能力獲取與處理大量的地域、行業信息，借助數據挖掘技術，可以實現對各責任中心績效指標的歸一化處理。因此，企業應當收攏財務部門的職責，進行扁平化重構，放棄慣用的職能部制，由總部統一下放、管理財務工作，各財務中心直接對總部負責。這樣，企業在選擇與評價財務績效指標時，不僅能與本部門的歷史數據進行比較，還能與其他責任中心甚至是企業外部同類部門進行比較，使過去較為主觀的定性評價變得相對客觀。

此外，數據挖掘技術還能幫助企業在戰略主題上進行科學、個性化的KPI分解與提取工作，針對企業自身特性，找到決定性關鍵點，并據以作為企業績效評價考核的核心。對于企業來說，財務層面的最終目標是企業價值最大化，在財務數據上的具體表現為凈資產收益率的提升。為此，需要在企業財務結構、資產利用率、盈利水平等方面進行有效管理。傳統的戰略地圖評價，只能依靠人力對這些方面尋根問底，尋求解決對策。在大數據技術的支撐下，績效管理部門可以追溯到每一個數據的來源，利用相關性分析、聚類分析等數據挖掘手段，分析各責任單位在績效目標實現過程中的作用程度，進而開展更為科學高效的績效評價與考核。

（二）構建互聯網信息庫，動態監測市場輿論走向

客戶滿意度與企業形象是市場層面兩個重要的評價因素。這部分數據過去多采用問卷、回訪調查等手段獲取，對樣本的隨機性要求較高。互聯網使信息的傳輸變得更為便捷，網絡口碑營銷可以迅速打造企業形象，增強品牌競爭力。同樣地，輿論信息也隨時可能發酵，對企業產生巨大影響。因此，企業在進行績效評價時，一方面可以設置專門的網絡運營團隊，進行專業的輿情監控與管理，及時解決質疑與矛盾，并將信息反饋至績效管理部門，進行內部追責。另一方面，可以借助互聯網平臺，設置關鍵詞，例如“公司名稱+打分”“公司名稱+客服”“產品名稱+測評”“產品名稱+質量”等，利用網絡爬蟲等技術，從網絡上抓取對公司、產品的評價，再對不同關鍵詞進行劃分，確定與之關聯的責任部門，據以做出評價。

（三）數據可視化，加強內部運營績效管理

數據可視化的功能主要體現在兩個方面：一是數據展示，二是業務分析。數據展示就是將已知的數據或數據分析結果利用ECharts、Excel、金蝶、cognos等軟件形成報表、看板、dashboard等可視化圖表，配合大屏展示技術進行展示。業務分析就是在看到圖表、dashboard、大屏之后，將數據有效地轉化為有商業價值的見解，使其能夠為基于事實所做出的決策提供支持。數據可視化的最終目的就是通過傳遞有指向性的數據，找出問題所在，制定正確決策。

在績效評價中，數據可視化的意義在于：通過合理地展示和分析企業內數據，再經過應用者或管理者的思考和判斷，對被考核單位或人員做出評價，從而發揮價值。數據可視化較為直觀地還原了評價對象的績效完成情況，管理者借助可視化圖表可以更容易地找到績效形成的關鍵要素，從而對評價對象做出更為客觀公正的評價。此外，數據可視化的透明性、直觀性、可比性等特征，可以促進企業內部的良性競爭，激勵員工更加高效地創造價值。

（四）構建個體差異化學習與成長指標

對于企業而言，學習與成長層面主要是對員工技能水平、員工滿意度、企業文化以及企業應用系統應用情況進行考核評價。其中與員工有關的技能水平考核和滿意度水平考核，由于員工個體以及各個崗位需求的差異性，存在較大變數，難以進行標準化衡量。因此，可以選擇構建高績效員工行為圖譜，做法是：在各崗位選擇固定比例的高績效員工，對其個人基本情況、工作習慣、社會行為、業績數據等信息進行統計分析，取合理區間作為同崗位員工的績效考核依據。此外，企業可以借助數據挖掘技術，對員工的喜好、需求進行分析，同時對其思想動態與企業文化認同感等方面進行綜合評定。一方面，有助于企業有針對性地制定員工激勵政策，提高員工滿意度;另一方面，根據評價結果，對忠誠度較高的員工進行重點培育，實現人力資源的優化配置。

五、結語

“互聯網+大數據”時代，信息的傳播沖破了時間、地域甚至是語言、文字表達的制約，戰略地圖在企業績效評價中的應用日益廣泛。本文以Z集團作為研究對象，總結提煉出其在財務部門重構、市場信息監控以及績效可視化等方面的信息化經驗。在傳統戰略地圖工具的基礎上，借鑒Z集團的實施經驗，構建了在“互聯網+大數據”背景下利用信息化手段繪制戰略地圖的基本路徑，并在KPI關鍵指標提取、個體差異化學習與成長指標的建立等方面進行了新的探索。“互聯網+大數據”的浪潮仍在涌動，績效評價體系的成長未來必將與信息化技術的發展同行。

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