關于加強企業資金管理的幾點想法

王磊

摘要：在我國市場經濟體制改革的過程中，企業已被全方位推向市場，并逐步形成了完善的現代企業制度，企業要想在當前市場環境中立足，必須要加強財務資金管理。管理好企業資金的流動性，合理安排日常生產經營過程中的收與支，是一項長期而重要的工作。資金管理是確保企業資金充足和運營順暢的重要手段，是企業發展壯大的重要保障。在文中就企業如何強化資金管理提出幾點建議，以期為企業資金管理工作的開展提供借鑒。

關鍵詞：資金管理;資金策劃;結算

作為企業的財務負責人，經常會接到材料商或者勞務分包商的催款電話，每每這個時候心里總有一陣莫名的壓抑和好奇。壓抑的是：不知道該怎么跟對方解釋，因為任何理由也都會顯得蒼白無力，畢竟欠債還錢是天經地義的事！好奇的是：對比自己走過的幾個地方，每個區域都有差異，起碼一點，在其他區域可以流通的商業承兌在深圳卻不好使。私下和物資采購部門探討過，為什么廣東的供應商對現金看得比較重？大家普遍認為在廣東這個市場里不缺機會，不缺客戶，供應商要的是周轉速度，是盡快變現，哪怕再降低10%的價格也可以合作。如果企業的資金狀況相對較好，就可以打一手以現金流換取最大效益的好牌，但如果我們的付款條件一旦變得沒有那么好，勢必就會損失許多優質的供應商和利潤。

不當家不知柴米油鹽貴，其實做每件事都有他的原因和立場，換個角度思考，到時間收不回款我也會著急，四處打聽狀況，然后一步一步往前推。既然債權人沒有過錯，那么我們該怎么應對呢：“拖字訣”？這無疑是飲鴆止渴，因為一旦對外失去信譽，我們之后的路也就會越走越窄，一旦失去信譽，我們的朋友也會變成敵人。“有求必應”？我想任何一個發展中的企業也沒這個實力，資金是流動的，使用的過程也是要有一定的計劃性，資金鏈一旦出現斷裂就意味著我們的企業可能要退出歷史舞臺。

針對此種較被動的局面，我想大致可以從三方面入手。

一是形成自己的文化，對外做到有諾必踐。我們做的項目一般分為三種：一錘子買賣賺筆錢的;信譽好有實力長期合作的;沒錢賺但練兵賺吆喝的。第一種和第三種在發展的過程中會越來越少，最終我們的落腳點還是會在第二種，相信供應商也是如此。公司每一個員工都是一個對外的窗口，我們不能只會圓滑打忽悠，混過一天是一天。我們可以和供應商坦白某個項目臨時遇到的困難，可以和供應商商量付款方式和時間，但只要雙方達成一致，愿意幫助項目渡過難關，我們就應該不折不扣的兌現我們的承諾，這樣才會建立信任，才會有下次，下下次握手。市場需求會促進企業的發展，我們的市場價格沒有最低，只有更低，前提是要形成充分競爭的環境。就像我們對自己的業主一樣。如果業主資金沒有出現問題，只要業主給出了承諾，在承諾的時間內資金到位了，即使稍微晚了一些時間，我們有對別人說這個業主的信譽不好嗎？有在下一次招標時不再投他的標或者加價10%投標嗎？答案是肯定沒有的。企業在運營過程中都會周期性的出現一定的問題，一般從年后到半年末這段時間是收款荒，大家在這段時間為什么這樣急，因為這不是個別企業的問題，而是整個行業目前的現狀，所有的供應商也都會根據自己對甲方的了解而制定相應的回款策略，我不希望我們成為第一種冤大頭，也不希望變成第三種雞肋。大浪淘沙，相信只要我們做到了有諾必踐，留下來的就是能和我們攜手共進退的忠實伙伴。

二是加強預算管理和控制，主要是做好資金策劃，積極應對資金缺口。企業要做好財務收支預算管理工作，按照分級審批、層層把關的原則，加大資金跟蹤檢查力度，確保盡快在企業內部形成自上而下管好用活資金的氛圍，建立起事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。這其實要解決收支兩方面的問題，一是我們對業主的付款脈搏把握要準，不能較理想的認為款項可以按照預期回收，但實際過程中跟進的力度和方式又不夠，導致連續幾個月都收不回該收的款項。二是我們對項目的整體情況把握要準，清楚現場有哪些款項要付，或者有哪些急需解決，或者哪些可以暫緩支付，不然就會形成該付的沒付，該緩的沒緩。因此，我們必須認真審核項目的資金計劃，根據項目累計已完成產值結合項目的收款周期制定每月的收款目標，分節點落實收款進度，及時根據現場情況調整應對措施，并嚴格進行考核獎罰，從而確保項目的工程款能夠按時足額回收。對于未按計劃回收款項而又無正常理由的項目，我們可以采取暫停或者暫緩開支的方式限期收回，對于連續兩月不能收回應收工程款的項目，停止一切開支。強化收款的同時，我們也要督促項目對所有的成本進行清理，理清楚各供應商的到貨情況、驗收情況、付款情況，根據實際情況合理的調配資金，爭取將好鋼用到刀刃上。我們也可以逐步推動先掛賬后付款的操作模式，對于本月到貨的材料，原則上次月才允許報支付計劃。如果項目上計劃支付而又因為現場原因未支付，在次月的付款計劃中也必須重新考慮。對于確實有困難需要墊資的項目，我們必須制定相應回款策略，做好相應的資金策劃并嚴格按照節點推進，按時按量收回墊資款。

三是緊盯結算清欠，現金為王、落袋為安。很多項目經理在要求付款被拒絕時都會說一句，我項目有資金結余，為什么不能付啊？是的，作為項目部，保住自己的收支平衡并有結余可以理直氣壯，但是我們的企業呢？企業的基本單元是項目，如果項目的運營只能保住自己的收支，那企業機關的管理費用又從何而來？企業基于戰略考慮需要墊資的項目資金從何而來？企業股東的權益回報從何而來？一般情況下，完工未結算項目在收款情況很好的條件下，可以按照合同額的80%收回進度款，還不一定能夠收回我們的項目成本，在不大額增加外債的情況下，基本上已經不能滿足企業的日常的開支，所以結算清欠刻不容緩。

強化項目結算收款可以考慮的措施如下：

1.項目完工后三個月內必須對外報出結算，簽訂結算責任狀;

2.項目結算后簽訂清欠責任狀，項目經理調離原單位的，如果不方便簽則分公司指定專人負責，清欠獎罰由接任者承擔，獎勵金額從項目最終兌現中扣除;

3.每兩月召開結算清欠會議，匯報結算及清欠進展，安排下一階段的工作，項目經理調離原分公司，則分公司指定專人接受結算，結算獎罰由接任者承擔，獎勵金額從項目最終兌現中扣除;

4.項目結算清欠中原項目經理不作為，對項目結算清欠不予協助的，則不參與項目后續所有兌現;

5.對于完成不了上交的項目經理，必須蹲點完成該項目的結算收款，未按期完成的不允許再擔任項目經理職務。

其實資金的管理就是追求相對的平衡。要保證我們的資金池里水量充盈，一是要想辦法加快進水管的流進速度，減慢出水管的流出速度;二是要想辦法增加進水管的進水渠道，減少出水管的出水渠道。但出水速度的減慢以及渠道的減少是有限度的，我們只能不停的在進水管上下功夫。當然，企業也要關注自身的支付風險與資產流動性風險，加強對現金流量出入關口的控制，對經營、投資和籌資等活動形成的現金流量進行有效的管理，確保企業的發展可以健康、穩定和持續。

注：兌現：履行承諾，在這里是指項目團隊超額完成與企業之間簽訂的經濟責任狀之后的約定獎勵。

參考文獻：

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