對軍工科研事業單位預算管理模式的探討

張軍偉

摘要：伴隨著市場經濟的不斷發展和進步，全面預算管理工序受到了廣泛關注，其本身是一種人本化理念的管理模式，將集體管理體系、管控流程和管理方法進行融合，確保能實現全面控制和約束。在軍工科研事業單位中有效應用預算管理，就能為管理工作流程的全面優化提供保障。本文簡要分析了不同預算管理體制之間的比較以及全面預算管理的核心比較，最終明確軍工科研事業單位所選擇的預算管理模式，僅供參考。

關鍵詞：軍工科研事業單位;預算管理;模式

一、不同預算管理體制的比較

（一）集權式預算管理體制

戰略規劃型單位在選擇管理模式時更加傾向于集權式預算管理體制。集權式預算管理中的組織機構大多采用直線型職能型。高層組織結構（總部）是決策層，執行層（成員）將上層的戰略意圖做進一步的細化，同時反饋預算執行情況。在集權式預算管理中信息傳遞基本是單向傳遞，橫向交流十分匱乏，能夠最大限度的發揮集權優勢，進行高效工作。在此模式下，預算編制程序是由上而下的：上層管理者負責制定目標，而下級則負責落實這個目標。通過集權優勢的發揮來完成預算目標，規避預算編制的本位主義。但是集權式預算管理也存在無法規避的缺點，即制定目標的上層管理者參與度不高，可能會出現預算編制脫離實際等的問題，這會影響預算管理的推進。

（二）分權式預算管理體制

財務控制型單位在選擇管理模式時更加傾向于分權式預算管理體制。分權式預算管理體制中的組織結構大多是扁平式的事業部制。此模式下的預算目標制定需要同時考慮到單位戰略目標以及預算執行層的意見。扁平式的組織結構實現了充分的溝通，極大的提升了預算目標的現實性，但是可能會存在預算松弛或者沖突的問題，進而影響預算管理。此模式中的預算編制程序為由下而上，更加關注來自于執行層的預測以及上層管理者制定的目標。此模式不同于戰略型預算管理模式，分權式預算管理體制更能夠表達單位“以人為本”的管理理念，更好的激發預算執行層的工作熱情，有序推進預算管理工作。分權式預算管理體制的缺點則在于總部和分部之間預算目標的不統一等問題。

（三）統分結合式預算管理體制

戰略控制集團公司大多會選擇統分結合式預算管理體制。統分結合式預算管理體制中的組織結構為網狀型。網狀型的組織結構可以通過調整內部結構來迎合外部環境需求，從而為內部組織成員提供一個發展的舞臺，是以人為本的觀念體現。此模式下的預算編制程序是由下而上和由上而下的循環。總部的預算目標由上而下傳遞，預算執行層則是由下而上的進行細化落實，總部再對此進行審核。此類編制程序能夠保障企業目標的快速實現，同時也規避了預算編制中出現寬打窄用的行為。

二、軍工科研事業單位預算管理體制的選擇

國防戰略的集權化管理是任何一個國家通用的做法，我國也不例外。從中央軍委到各軍、兵、種以及各軍工科研事業單位，必須保證國防戰略的集權地位。但對在實際中可行的預算管理體制而言，集權和分權都是相對概念，大部分的預算管理體制都是集權和分權兩者中間區域。因此相對集權或者相對分權的預算管理模式都是可行性較高的。戰略控制型預算管理模式主要的特點即“資源規劃和結果控制的兩相結合”，這也可以看作是對“戰略規劃型”和“財務控制型”預算管理模式的一種完善和優化。所以，戰略控制型預算管理模式是集團式軍工科研事業單位較理想的選擇。

三、全面預算管理采用不同的核心比較

（一）以銷售為核心

基于銷售預測所編制的預算程序在一定程度上就代表著“以銷定產”。基于銷售預測進行預算，再按照預算結構考慮存貨變動問題安排生產，可以保障生產物料的穩定供應和資源配置的最優化。進行考核時的參考指標為銷售收入。

（二）以利潤為核心

此處所提到的利潤為會計利潤，旨在保障企業價值最大化。該模式中的預算編制需要基于利潤來進行，因此利潤不但充當著預算的結果，還充當著預算的前提。預算利潤會迫使企業壓縮成本，增加收入，從而實現企業目標。

（三）以成本為核心

預算編制是基于成本預算所進行的，預算控制的中心為成本，預算考評的重要指標為成本。通過對企業實際發展情況以及市場調查的分析，以此制定健全的成本預算指標。通過詳細具體的指標來細化和落實工作，并且明確權責劃分，構成一個科學合理的工作流程，從而確保預算管理工作的穩定推進。后續的考評指標則是以成本指標為主，并且輔以相應的獎懲制度，在激發執行層的工作熱情同時也保障個人和單位之間的權責聯系密切。

（四）以現金流量為核心

企業的預算管理大多是基于現金流量所進行的。第一，資金管理部門劃分各個單位的責任范圍，并且下發資金預算的內容格式;第二，各個單位按照資金管理部門的要求編制預算，并且上報;第三，資金管理部門匯總各單位的現金流預算，統籌安排后做出適當的調整，并且通知相應的部門，完成最終的現金流量預算。

（五）以EVA為核心

EVA 即學術界所說的經濟增加值，是扣除相關成本后剩余的企業利潤額，通過它可以對經濟組織的財務創造等方面進行科學的評估。在總收入中去掉所有成本后得到的收入就是EVA，通過它可以對企業經濟盈利狀況予以反映，但是無法對會計角度的狀況加以反映。它所表達的中心思想是，要讓股東獲得利益，企業的資本收益必須要高于為獲得收益而投入的所有成本。通過調分析、調整利潤表等相關財務報表，EVA可以對企業實際運營狀況等方面予以直觀的反饋。需要注意的是，EVA中所指的資本成本是指機會成本。企業管理者在制定決策的過程中會受到會計指標體系的不良影響，是現行全面預算管理模式存在的重要問題。

四、軍工科研事業單位預算管理核心選擇

正常運轉所需的經費可以得到有效保障，是由軍工科研單位自身性質等因素所決定的，國家財政撥款是其主運轉資金的主要來源，因此現金流不應當被其視為重點預算管理內容。在現階段，國家財力并不雄厚，但仍然對國防建設十分關注，并投入大量資金，在此背景下，各軍工單位應當制定嚴格的控制標準，將國家撥付的經費投入到最需要的研究項目上，在最大程度上對經費的利用效率予以提升，在對軍工科研預算實施管理時應將此方面作為控制的關鍵。

綜上所述，對科研成本予以縮減，對開支有效降低，在最大程度上對國家撥付資金的利用率予以提升，是軍工科研單位實施預算管理的核心目標，也就是說，要將成本費用控制作為預算管理工作的中心。而且，當今的企業都在進行優化改革，國防項目也不例外，為了能夠使自身產品更有競爭力，除了成本降低的方式方法，逐漸都采用了新型的體制內競爭措施，為在軍工項目中標獲取最大的機會。

目前大部分軍工企業的產品定價規則都會直接或間接的對企業在管理模式、成本控制等方面帶來一些限制和影響，使得追求降低成本、提升管理模式的企業并不能享受行業好處。隨著軍工行業的市場越來越復雜，日愈激烈，對國有型或集團型企業的制度提出了更嚴峻的要求，不僅要積極利用自身特點爭取國家扶持，同時企業內部和外部之間的協同工作也要重點強調，以此來提高軍工科研單位的核心價值和市場效益。優化內部成本控制體系、挖掘新型潛力，從而將核心目標通過市場和管理體現出來。軍工行業的科研項目和事業單位已經完全不能滿足當下的市場需求和環境，由于一直沿用原有的成本控制管理模式，使得成本控制并不能得到實效，因此如何使企業的成本控制真正落實是當前要解決的重點問題。

制定一套合理化、科學化的成本管理模式是企業在預算管理方面最根本的依據，如果企業成本數據模糊，企業管理方式凌亂，那對提高預算成本的準確性有很大影響。因此，確保其預算和成本的準確性，首先要將目標成本和定額成本核算準確，方能看到成效。

參考文獻：

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