經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)資金管理的問題與對策

■孫柏心

（中鐵二十局集團(tuán)有限公司）

引 言

習(xí)近平總書記對我國當(dāng)前發(fā)展形勢總結(jié)后提出經(jīng)濟(jì)新常態(tài)這一概念，其具有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、經(jīng)濟(jì)增長從高速轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚佟⒔?jīng)濟(jì)增長動力變成服務(wù)業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新驅(qū)動的特點(diǎn)，表明我國經(jīng)濟(jì)邁入更加健康規(guī)范的發(fā)展階段。建筑企業(yè)以往發(fā)展十分迅猛，但在此情況下，其面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，資金管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，有助于完善企業(yè)經(jīng)營制度，提高其市場競爭力，因此，應(yīng)當(dāng)結(jié)合新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境明確資金管理問題，以提出解決對策，推動企業(yè)發(fā)展。

1 建筑企業(yè)資金管理概述

1.1 資金管理概念

資金是國民經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的血液，只有充足資金方能保障企業(yè)正常運(yùn)營。而資金管理則是企業(yè)對自身及分公司資金使用進(jìn)行監(jiān)督控制。企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)活動中均需要進(jìn)行資金管理，投資前需做好項(xiàng)目資金預(yù)算，擁有充足資金方能保證活動順利進(jìn)行，保證后續(xù)活動的資金供應(yīng)[1]。在項(xiàng)目運(yùn)行過程中則需要對資金合理調(diào)度，監(jiān)督、管控、分析考核資金利用率及情況，以達(dá)到持續(xù)發(fā)展、節(jié)約資金的效果。完成投資后，企業(yè)需要管理投資項(xiàng)目的應(yīng)付和應(yīng)收賬款，做好清收與清欠工作，自身也需要梳理反思整體流程中存在的問題，以提高資金管理水平。

1.2 建筑企業(yè)資金管理特點(diǎn)

建筑企業(yè)通常也可稱其為建筑安裝類施工企業(yè)，是承攬房建、市政施工、鐵路等工程的施工企業(yè)。在資金管理中建筑企業(yè)具有以下特點(diǎn)：

（1）資金使用分散。建筑企業(yè)施工地點(diǎn)通常遍布全國，較為分散，項(xiàng)目部通常會在當(dāng)?shù)亻_設(shè)銀行賬戶以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，降低了資金集中度，如何提高資金利用率、集中資金對企業(yè)提出了更高要求。

（2）應(yīng)收賬款多，回款時間慢。建筑企業(yè)應(yīng)收賬款包含工程驗(yàn)收款、工程款及工程質(zhì)保金。工程質(zhì)保金與驗(yàn)收款占比較大，通常承攬工程竣工驗(yàn)收后，項(xiàng)目部將會轉(zhuǎn)移至其他工程地點(diǎn)，但應(yīng)收與應(yīng)付款項(xiàng)處理不及時，難以有效管理，導(dǎo)致應(yīng)收款數(shù)額大，回收困難。

（3）項(xiàng)目種類多、金額大。企業(yè)在投標(biāo)項(xiàng)目前，需支付履約保證金與投標(biāo)保證金，占用了較多的企業(yè)流動資金，完成投標(biāo)后，可能出現(xiàn)招標(biāo)公司長期占用保證金問題，回款時間較長，對企業(yè)運(yùn)行造成了一定影響。

2 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)資金管理問題

2.1 資金管理制度不完善

當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)通常使用傳統(tǒng)管理方式，未能制定嚴(yán)格管理制度，或盡管制定了制度，但執(zhí)行力度不足，且對資金管理模式是否與自身企業(yè)相符沒有深入分析。如在設(shè)計資金管理流程中，僅考慮資金運(yùn)作與業(yè)務(wù)支撐，對于資金戰(zhàn)略則有所忽視，僅關(guān)注近期資金使用，對于長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有所忽視，降低了企業(yè)資金管理水平，則難以在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下提高自身競爭力。

2.2 資金管理方式落后

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，建筑企業(yè)為了搶占更多市場份額，跨區(qū)域項(xiàng)目承接越來越多，增加了企業(yè)資金管理難度。但是，建筑企業(yè)仍然采取以往管理模式，將資金利用率嚴(yán)重降低，其體現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)集團(tuán)管理系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一調(diào)配，部門之間缺乏關(guān)聯(lián)性，難以將內(nèi)部資本市場優(yōu)勢發(fā)揮出來，降低了資金配置效率[2]；二是不重視內(nèi)部控制管理體制，有效實(shí)施內(nèi)部控制可保證資金安全性，以提高其利用率，但當(dāng)前內(nèi)部控制執(zhí)行仍存在問題，如為了提高銷售收入，會將信用政策放寬，存在嚴(yán)重賒銷情況，資金賬面存在呆賬、壞賬問題，損失嚴(yán)重。

2.3 應(yīng)收賬款風(fēng)險大

建筑企業(yè)下屬施工項(xiàng)目較多，且多為單獨(dú)核算，對于償還各項(xiàng)目欠款通常鞭長莫及，難以解決全部存在資金困難的項(xiàng)目問題，此種情況增加了回收應(yīng)收賬款難度。并且，施工項(xiàng)目分布于全國各地，類型多樣，應(yīng)收賬款客戶類型也較為復(fù)雜，有國有控股客戶、政府機(jī)關(guān)客戶，也有民營企業(yè)，需要依據(jù)情況分析，進(jìn)而明確不同賬齡客戶各項(xiàng)目應(yīng)收賬款壞賬計提比例，而標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)收賬款，則難以將預(yù)期回收風(fēng)險真實(shí)反映出來。

2.4 資金預(yù)算實(shí)用性低

企業(yè)預(yù)算管理作為資金管理重點(diǎn)，合理預(yù)算可控制企業(yè)成本，節(jié)約資本為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。預(yù)算不僅是事前估計，也是后續(xù)企業(yè)生產(chǎn)活動的任務(wù)和目標(biāo)，其合理性十分重要。但是，當(dāng)前建筑企業(yè)預(yù)算管理存在一定問題，一方面是由于預(yù)算編制人員缺乏對預(yù)算的認(rèn)知，難以有效編制合理資金預(yù)算，在知識儲備、職業(yè)道德等方面均與預(yù)算要求不符[3]。另一方面則是預(yù)算審核工作量大，審批流程不規(guī)范，對于預(yù)算缺乏考核與評價體系，人員隨意加大預(yù)算金額，讓其失去了控制資金意義。

3 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)資金管理對策

3.1 建立資金管理制度

建筑企業(yè)在資金管理中，應(yīng)當(dāng)參考各部門情況，與各部門溝通后制定資金管理制度，以保證此制度與企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)相符，具體如下：一是內(nèi)部控制制度在資金管理中具有重要作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行完善，對現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管控，與預(yù)算制度形成相輔相成的作用。在管理過程中應(yīng)當(dāng)遵循“錢流向哪里，監(jiān)控、管理就跟到哪里”的理念，貫穿于資金日常管理中，嚴(yán)格控制現(xiàn)金收支，明確資金使用途徑，對于違規(guī)人員則予以處罰[4]。并且，與會計事務(wù)所審計連接，考核內(nèi)部控制制度實(shí)行結(jié)果，通過建立專門部門以此檢查內(nèi)部控制制度執(zhí)行問題，做好財務(wù)分析；二是財務(wù)管理人員是資金管理執(zhí)行者，由于財務(wù)管理人員缺乏專業(yè)系統(tǒng)的知識教育，不利于工作開展，應(yīng)根據(jù)財務(wù)管理人員工作經(jīng)驗(yàn)，提出針對性培訓(xùn)措施，以提高其專業(yè)素養(yǎng)，跟上國家財務(wù)制度變化，改善資金管理情況；三是建立完善資金管理制度，強(qiáng)化人員管理觀念，提高企業(yè)資金管控水平。

3.2 實(shí)行集中資金管理

建筑企業(yè)由于各項(xiàng)目獨(dú)立核算，擁有自己的銀行結(jié)算賬戶，嚴(yán)重分散了資金，導(dǎo)致企業(yè)難以充分利用結(jié)算資金非一致性，導(dǎo)致資金流動不順暢。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)可對整體資金進(jìn)行協(xié)調(diào)管控，讓全面管控資金不再停留在表面上，構(gòu)建統(tǒng)一結(jié)算中心，將各項(xiàng)目銀行賬戶數(shù)量減少，選擇專門銀行進(jìn)行結(jié)算賬戶開立，對項(xiàng)目現(xiàn)金收入實(shí)現(xiàn)集中管控，各項(xiàng)目不能隨意使用，需經(jīng)過審批[5]。結(jié)合企業(yè)日常使用資金情況予以備用金，統(tǒng)一支付資金，監(jiān)督資金運(yùn)用情況。通過構(gòu)建結(jié)算中心以掌握企業(yè)資金使用情況，以免發(fā)生混亂，提高資金管理水平。在統(tǒng)一調(diào)控中，企業(yè)擁有最高管控資金權(quán)利，需從戰(zhàn)略層面管控資金，作出正確決策，制定使用資金規(guī)劃，擁有使用資金的最終分配權(quán)。而項(xiàng)目部在日常管理中擁有一定使用資金權(quán)，如若超出額度則需要經(jīng)過相關(guān)部門審批，以此提高企業(yè)使用資金靈活度，實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展。

3.3 完善存貨管理

在存貨管理中，對于存貨采購量可使用“三方核量法”，即通過建筑企業(yè)預(yù)算部門、材料部門及項(xiàng)目部核算采購存貨材料數(shù)量。在采購過程中，要求工長或項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場管理，其相對于其他部門而言對于施工用料更加熟悉，以此根據(jù)工程進(jìn)度統(tǒng)計后續(xù)施工中可能應(yīng)用的材料，預(yù)估材料使用量，完成統(tǒng)計后將結(jié)果傳送至材料部與預(yù)算部，通過部門人員在現(xiàn)場勘查，核實(shí)項(xiàng)目部上報的施工進(jìn)度與材料情況，以此做好測算工作，預(yù)算部則進(jìn)行預(yù)算[6]。當(dāng)三個部門在測算存貨材料采購量后，進(jìn)行共同探討，對比各部門測算結(jié)果，以查看是否存在差異量，差異量如若較大，則需要尋找原因重新測算，直至控制差異量在可接受范圍內(nèi)，方可完成測算工作，確定采購量。通過三個部門構(gòu)成有機(jī)統(tǒng)一體，無需材料部承擔(dān)采購主要責(zé)任，以形成有效、及時的配合，避免出現(xiàn)信息流通不暢情況，實(shí)現(xiàn)互相監(jiān)督。

另外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化存貨分類方法。建筑企業(yè)材料較為多樣，不合理分類將會降低存貨周轉(zhuǎn)率，需對材料存貨分類方法加以優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)通過工程量清單明確項(xiàng)目材料，確定單價總價，做好排序工作，如工程中鋼管、鋼筋、鋸材、配管、商品砼等占據(jù)90%以上，則應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行重點(diǎn)管理，而對于石油瀝青、鋼管接線盒、PVC管等不足1%占比，僅需日常管理即可。通過此種重新分類存貨材料的方式，不僅可實(shí)現(xiàn)存貨材料的針對性管理，以免在使用存貨材料時由于尋找困難重復(fù)購買，增加存貨量。還能夠整理出淘汰或不常用材料，做好清理工作，避免存貨積壓，以實(shí)現(xiàn)存貨有序周轉(zhuǎn)。

3.4 加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制

應(yīng)收賬款對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有極大影響，為降低回款風(fēng)險，增加賬款控制力度，則應(yīng)當(dāng)從以下幾方面出發(fā)：一是根據(jù)不同客戶制定信用等級。建筑企業(yè)在發(fā)展中將會面臨不同性質(zhì)建設(shè)方，應(yīng)收賬款性質(zhì)也有所差異，財務(wù)人員需對客戶分類，通常可分為私營企業(yè)客戶、中大型國企客戶、事業(yè)單位政府客戶，并劃分施工類別，包含市政項(xiàng)目、鐵路項(xiàng)目、房建項(xiàng)目等，依據(jù)分類確定客戶資金情況，明確應(yīng)收賬款信用風(fēng)險。私營企業(yè)資金通常受到市場環(huán)境、經(jīng)營條件影響，壞賬風(fēng)險較大；政府單位則有財政資金擔(dān)保，資金充足，壞賬風(fēng)險小；二是強(qiáng)化內(nèi)部審計。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善應(yīng)收賬款管理制度，審計部門加大對此工作的監(jiān)管，定期分析應(yīng)收賬款賬齡，以詢證方式和客戶對賬，保證能夠準(zhǔn)確及時反映應(yīng)收賬款[7]；三是加強(qiáng)壞賬核算。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶情況構(gòu)建壞賬準(zhǔn)備制度，結(jié)合項(xiàng)目扶持力度制定壞賬準(zhǔn)備計提比例，不能籠統(tǒng)補(bǔ)計提任何壞賬。而外部客戶應(yīng)收賬款則需要定期分析客戶資金情況與信用狀況，計提比例也隨之變化。

3.5 優(yōu)化預(yù)算資金流程

建筑企業(yè)在資金預(yù)算中存在一定問題，為解決此問題，則一是應(yīng)當(dāng)使人員樹立正確資金預(yù)算控制觀念，讓其在思想上明確資金預(yù)算的重要性，參與人員方能以更加認(rèn)真的態(tài)度面對資金預(yù)算，以編制合理預(yù)算方案。并且，企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)參與人員知識，讓其擁有一定量的知識儲備，方能提高其思想和執(zhí)行能力。同時，預(yù)算不僅是事前估計，需做好全面預(yù)算工作，每個階段均有其存在必要性，需強(qiáng)化事中資金預(yù)算控制分析與事后調(diào)整，通過考核方式以保證預(yù)算審核、調(diào)控、編制等流程均與企業(yè)內(nèi)部管理要求相符[8]。二是需要制定資金預(yù)算準(zhǔn)則，在預(yù)算編制之前，要求預(yù)算編制盡可能全面細(xì)致，符合企業(yè)情況，各單位與部門不能為減少支出將預(yù)算盲目縮小，也不能怕超預(yù)算而將預(yù)算盲目擴(kuò)大，應(yīng)當(dāng)保證資金預(yù)算可行性，以成為管理企業(yè)的有效工具，禁止其流于形式。同時在編制、審批、調(diào)整和執(zhí)行資金預(yù)算時，均要與內(nèi)部管控要求相符，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理流程，任意人員不能隨意增加或調(diào)整預(yù)算。在資金預(yù)算中也要盡量避開無效費(fèi)用開支，根據(jù)各部門與單位要求對資源合理分配，不僅要保證順利開展預(yù)算工作，還要促進(jìn)企業(yè)資源利用率提高，使用同一模板編制預(yù)算資金，以便后期分析、匯總、對比和考核；三是建立考核體系，考核評價資金預(yù)算是否合理，執(zhí)行是否到位。預(yù)算考核作為重要部分，主要分為事前考核與事中考核，事前考核人員是否結(jié)合項(xiàng)目情況制定資金預(yù)算，在執(zhí)行預(yù)算中是否存在較多偏差。事中考核則是考察行動中是否存在和預(yù)算脫節(jié)情況，建立量化考核指標(biāo)，以此提高人員預(yù)算主動性與積極性，推動資金預(yù)算實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

結(jié) 論

綜上所述，資金管理對于建筑企業(yè)發(fā)展具有重要意義，對于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下建筑企業(yè)存在的管理制度不完善、管理方式落后、應(yīng)收賬款風(fēng)險大、資金預(yù)算實(shí)用性低等資金管理問題，則應(yīng)當(dāng)從資金管理制度、集中資金管理、存貨管理、應(yīng)收賬款、預(yù)算資金等方面出發(fā)制定針對性解決措施，提高建筑企業(yè)資金管理水平和企業(yè)市場競爭力，防范財務(wù)風(fēng)險，從而推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。