團隊和“團隊精神”

陳彩虹

人類的思維有種自然“向善”的傾向，總是從最好的角度、以最高的標準去看待自己認同的事情。例如，說到團隊，認同者普遍認為，那一定是目標一致、精誠團結、默契合作、甘于奉獻的“正能量”人的組合。相應地，就有團隊成員“同心、團結、合作和奉獻”的“團隊精神”一說。這種觀點潛含的邏輯是：團隊和“團隊精神”不可分離，缺乏“團隊精神”的團隊是不可能獲得大的成功的。從社會生活實踐來看，這種邏輯得到了許多經驗事實的支持——中國女排這支團隊多次登上世界大賽巔峰，塑造了“女排精神”；中國男足多次在世界大賽中鎩羽而歸，“男足精神”仍然在我們的盼望之中。

在公司治理中，出于戰略、業務、產品、創新和競爭等的需要，會產生各種各樣的團隊。實踐看到，所有的團隊在構建之初，并不就是同心的、積極的、正向的，因為團隊運作還沒有開始，當然更談不上所謂的“團隊精神”。換句話說，“團隊精神”，不是團隊組成或存在就天然有的意識形態，而是需要經過團隊運作過程去塑造的精神文化成果。在這個意義上講，對于一個團隊而言，“同心、團結、合作和奉獻”的“團隊精神”，既是實現團隊工作目標的內在驅動力，它是工具性質的；同時，它也是團隊運作中追求的對象，或者說另一個目標，它將對整個公司治理產生久遠的“正能量”。

可見，從公司治理來看團隊，構造和運作它的內在要求是雙重的：一是團隊工作目標的實現，二是“團隊精神”的塑造。然而，大量案例表明，團隊工作的目標，通常被擺放在至高無比的位置上，齊備資源，全力以赴；“團隊精神”的塑造，則被作為可有可無的東西，聽其自然，有自發產生者接受，無自發產生者不去催生和塑造。事實上，公司治理中的團隊無以數計，真正具有“同心、團結、合作和奉獻”精神的團隊并不普遍。公司治理中的“團隊精神”仍然是稀缺的。這一點，與我們不加長期觀察和分析的“經驗感覺”，大不相同。

“團隊”是一個籠統的概念。出于討論的方便，也是公司治理中常見的組織形式，我們選擇為特定工作目標而來，從公司各部門調集人員，在一段時間里組成的專門隊伍，定義為“團隊”。例如，開發某個新產品，更新某個IT項目，推進公司上市等，通常都通過建立“團隊”來完成。由于這一定義包括了“團隊”的組建、運作，以及工作目標完成的全過程，具有一般團隊的特征，通過對它的觀察分析，能夠很好地理解各種類型“團隊”的運作，特別是“團隊精神”的演化過程，為建設優秀的“團隊”和塑造“團隊精神”提供思路。

先看“團隊”的組建階段。任何“團隊”的組建，都是在明確的工作目標要求下發起的，組建者會以“目標”為導向，尋找合適的隊員來組成“團隊”。基于隊員從各部門調集的現實，觀察看到，大部分公司的這些部門，不愿意將最優秀的人才“輸出”給新建的“團隊”；相當多的公司這些部門只愿意“放出”能力較弱的人員；有些公司這些部門則將工作量相對不飽滿的“閑置人員”提供出來。結果是，許多公司新組建的“團隊”，隊員整體能力狀態平平，有些甚至較為低下。新建“團隊”首先面對的困難，是隊伍的整齊程度較差。組建者的第一要務，是與各部門“博弈”，爭取得到盡可能合意的隊員。

這個階段加入“團隊”的隊員，心態較為復雜。部分隊員有著對新“團隊”的較大期盼，這是新機會，當然也面臨新挑戰；部分隊員對未來抱有不確定的憂慮，特別是“團隊”任務完成，有些隊員還要回到原部門去，很容易令他們產生“新團隊可能無所得，原部門機會也喪失”的擔心；部分隊員則會從觀望開始，以一種不在乎、無所謂的態度，視“團隊”的發展來調整自己的心態和行為。總體來看，這個階段隊員的主流心態相對猶疑，對個人在“團隊”中是積極而為，還是隨波逐流，基本不成型。應當說，這是下意識催生“團隊精神”最好也是最困難的時候。凝心聚力，鼓勵期盼，消解疑慮，在構造較為完整“團隊”的同時，催發“團隊意識”和“團隊認同感”，成為了組建者的又一要務。

“團隊精神”的催生和塑造是需要基本物質資源的。觀察看到，“團隊”組建之初，不同“團隊”的基本資源配置差別非常大，有的充裕，有的大致可以保障，有的嚴重不足。經驗證明，“團隊精神”的催生和塑造，并不與組建資源的多寡成正比，一些“團隊精神”強大到“攻無不克”的團隊，組建之初資源匱乏，卻無礙精神力量的集聚。即使如此，運作“團隊”起碼的物質條件是必須的，否則“團隊”都形不成，也就遑論什么“團隊精神”了。組建者在這一階段的第三要務，就是努力謀求較好的物質資源基礎。

正是因為這“三大要務”的存在，公司治理高層選定優秀的“團隊組建者”便是重中之重。從大量“團隊”正反兩方面案例看，組建者必須具有寬闊的戰略視野、綜合的領導能力和較高的人格魅力，以及對“團隊精神”的深刻認知和實踐體驗。顯而易見，這里對組建者的要求，有些理想化，但作為標準，這些基本的要素是不可或缺的，盡管組建者不一定能夠在所有要素上都達到很高的境地。

再看團隊的運作階段。組建之初奠定了較好的基礎并有“團隊精神”的萌芽，團隊就將順暢地進入到完成工作目標和塑造“團隊精神”的階段。所有團隊的共性在于，它們都將工作目標放在最重要的位置，不同的是團隊的領頭人對“團隊精神”有自覺和不自覺的培植之分。“自覺的”領頭人通常在以下四個方面做得較為突出，“團隊精神”的塑造成型與這些方面關聯度非常高。領頭人也正是這樣來運作團隊，最后成為團隊成員擁戴的“領袖”。

一是規則至上。規則是“團隊”的生命所在。它將包括“團隊領頭人”在內所有成員的個人發展、利益訴求和言論行為，歸集到了“團隊”的整體運作要求之中。說它“至上”，就在于所有團隊成員，無一例外地只能活動在規則允許的范圍內，這將“團隊”這個集體，真正地置于團隊成員個人之上，是“團隊精神”塑造的根基所在。在這里，“團隊領頭人”對規則的敬畏和認真履行，顯然具有舉足輕重的價值。

二是獎懲分明。“團隊”運作是由具體工作組成的，按照“團隊”規則的要求，將獎優罰劣融入到工作之中去，這不只是維護規則的嚴肅性，更是突出“團隊”的價值導向，將“團隊”工作任務和“團隊精神”塑造高度結合起來，潛移默化地凝聚起一種巨大的精神力量。

三是精神激勵。精神激勵時常有著物質激勵無法比擬的持續影響力和寬廣覆蓋面，對那些有助于“團隊”建設和“團隊精神”塑造的言行，智慧的“團隊領頭人”都會給予某種形式化、儀式感強的表彰、渲染和張揚，既激勵受表彰者，又感染其他團隊成員，“團隊精神”由此而倍加厚重。

四是躬體力行。“團隊”由“團長”和“團員”組成。“團長”對于戰略事項、關鍵事項和艱難事項的親力親為，有助于所有“團員”的團隊認同感增強，并且富于戰斗力。如果說，“團隊精神”是每個“團員”應當形成的意識形態，那么，“團長”還必須附加上“團隊領袖”的理念，以自己的獨特言行，體現出“團隊”的整體性和“上下同欲”的精神共鳴。一句話，“團隊領袖”是“團隊精神”最典型的代表者、示范者和實踐者。

最后看團隊目標完成的階段。這是被大量公司忽略不計的階段。工作目標完成后，“團隊”獎勵的兌現、優秀者的升遷、成員的去向，甚至于“團隊”工作的文字總結，大多有所安排，但對于“團隊”運作中“團隊精神”的概括、提煉并外在形式化，著實找不到多少有價值的案例。許多優秀團隊驚世駭俗的運作經歷，以及相伴而生、而長的“團隊精神”隨著“團隊”的解散，消失在公司歷史的長河里。在團隊和“團隊精神”主題下，如果要問，公司治理存在的普遍又重大的問題是什么，那么，不對團隊運作結束后的“團隊精神”進行總結和推廣，首當其沖。現在是高度重視這一問題的時候了。