“大智移云”時代財務共享服務中心建設若干問題探討

（天津中德應用技術大學 天津 300350）

一、驅動分析

并非所有企業都有必要建設財務共享服務中心，在“大智移云”時代，無論是技術抑或是實現模式，驅動企業集團自主籌建財務共享服務中心的動因應從以下三方面考量：

（一）企業規模。財務共享服務中心可以說是亞當·斯密勞動分工論的深層次產物，降低成本、追求質量是建設財務共享服務中心的初衷，因此，只有大型企業才容易產生規模效應，最大限度地減少財務人員，降低企業的財務成本，提升財務處理效率和營收水平，集中資源用于企業專長業務，提升企業的產品服務品質。

（二）業務范圍。通常需要關注三個方面的因素，即：對于公司經營的重要程度、流程的標準化程度、流程中業務量的多少。流程標準化程度較高且業務量大能夠帶來比較顯著的規模效益，可以優先考慮納入財務共享服務范圍。對于“大智移云”時代的我國企業集團來說，財務共享服務模式不僅是節約成本和提高效率的工具，更重要的是，依托財務共享服務中心可以增強企業集團的管理能力，因此，如管理分析等對管理決策影響較大的業務也可以納入財務共享服務中心的實施范疇，且成為重要的構成部分。

（三）戰略目標。財務共享服務中心的建設適用于那些業務規模不斷擴張、甚至經營全球化的企業集團，自建財務共享服務中心有助于企業實現快速擴張新興市場、控制經營杠桿等戰略目標。此外，由于此類企業集團大多經歷了兼并重組，因此建設財務共享服務中心亦可大大降低管理難度，促進新業務的快速整合和資源集中。

二、阻力分析

自建財務共享服務中心更多地涉及一些技術問題，對于這些技術問題的探討能夠幫助正在進行決策的企業認識到自建財務共享服務中心的一些關鍵因素，以便企業結合自身判斷是否具備自建財務共享服務中心的條件，或者需要借助于咨詢顧問公司。在這一進程中存在一系列風險：

（一）管理風險。體現在組織與人員及員工心理等方面，具體包括：（1）組織架構風險。財務共享服務模式顛覆了原來分散型的財務管理模式，要求企業集團重構新的組織結構，這一進程勢必會打破原有的利益格局，對財務共享服務中心的建設形成阻力。（2）人員轉型風險。財務共享服務中心將財務核算與財務分析相分離，財務人員面臨著從財務會計向管理會計崗位的轉型，這部分人員的轉型將成為實施財務共享服務模式的難題。（3）心理變革風險。是指員工心理上的變化，如是否接受變革的態度以及支持變革的力度等都會影響財務共享服務中心項目的實施進度與效果。

（二）技術風險。體現在選址、信息系統、流程、制度等方面，具體包括：（1）選址風險。財務共享服務中心的選址須與建設目標及定位保持一致，并涉及多重風險因素，包括成本限制、商務環境、法律法規、人力資源等。（2）信息系統風險。財務共享服務模式的實現與效果依托于幾大核心信息系統的實現，這些系統的設計、運行及其與業務系統的集成度將影響財務共享服務中心流程的設計以及最終的運營。（3）流程風險。流程設計的合理性和高效性會影響財務共享服務中心的運作效率，是確保財務共享服務中心成功運營的重要因素。（4）制度風險。財務共享服務中心的運行必須建立在一系列操作制度、財務制度及管理制度的基礎上。制度的有效性與可操作性將影響財務共享服務中心的運行效果。

三、策略分析

針對上述風險，本文從財務共享服務中心的生命周期視角出發，分析不同時期應對風險的不同措施。通常情況下，財務共享服務中心的生命周期可以劃分為三個階段：建設期、穩定期、發展期。

（一）建設期。建設期是財務共享服務中心經歷的最艱難的一個階段，這一時期需要決策者反復思考、論證、修正，結合企業集團實際情況，明晰財務共享服務中心所要實現的目標和需求，建立明確切實的戰略定位，以完成整個財務共享服務中心的設計方案并加以實施。本文從方案設計和方案實施兩個方面進行闡述。

1.方案設計階段。

（1）選址及場地安排。

第一，選址前的決策。在選址前，企業需要決策建立一個還是多個財務共享服務中心。在實務中，企業的選擇是多樣的，如中國移動、中國電信配合自身經營管理模式，在省公司層面建立了多個共享中心；中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同城市構建了后援中心；也有很多企業在國內僅建立了單一的共享中心，這是出于對不同因素的考慮形成的不同決定。

在確定了財務共享服務中心的數量后，接下來需要考慮選擇哪個城市建立財務共享服務中心。盡管選址是一個技術性問題，但筆者在實務中也觀察到，大多數企業在做出決策時，對于目標城市的考量往往在于該城市是否有自己的其他業務，財務共享服務中心一般會在其他業務的基礎上進行附加性搭載。但是這種搭載性的選址方式在帶來便利的同時也會產生一些問題，如強生公司在蘇州建立了財務共享服務中心，但由于當地專業人才供給不足等問題，嚴重拖延了其轉移計劃。

第二，影響財務共享服務中心選址的因素。

對于城市環境因素（外因），企業需要重點考察三個方面：人力資源方面，應考察當地人才的專業技能、教育水平、流動性、人力成本以及可獲得性。基礎設施和經濟環境方面，應考察當地的房產價格、自然環境、電信電話及網絡成本、電信質量。特別是房價的影響極其突出，不僅關系到辦公場所的成本，更重要的是企業員工是否有能力在當地安家落戶，這是影響團隊穩定性的重要方面。

對于公司內部因素（內因），對選址的影響相對比較隨機。在上文所述的選址決策中，一些企業會選擇搭載式選址，與之相對應的另一種常見方式是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，尤其是在財務共享服務中心建設的初期，這種方式較為常見，無論是在管理上還是在溝通上都比較方便。此外，選址后也不是一成不變的，如華為的財務共享服務中心從深圳遷移到西安，由于兩個城市的消費水平存在較大差異，遷移后的財務共享服務中心得以大幅拓展發展空間，員工的穩定性也得到大幅提升。而且不僅是業務進行了搬遷，檔案中心也同樣進行了遷移。

第三，選址后的場地安排。財務共享服務中心對于辦公場所的安排有一些特殊要求。通常情況下，相對開闊的辦公環境能夠營造較好的工作氛圍；然而對于追求效益的財務共享服務中心來說，人均面積是控制成本的重要方面，因此選用合適的辦公桌椅甚至按照需要定制辦公桌椅能夠起到相應的效果。辦公環境設計的重點在于合理規劃不同業務區域，充分考慮業務流程之間的結合關系和業務特定。比如，票據組需要經常交接票據，應盡量安排在靠近出入口的位置，避免因頻繁地在辦公室內部走動而影響他人的正常工作，但是也要考慮到文件內部傳遞的便捷性。

財務共享服務中心是一個對學習、文化、績效需求強烈的組織，因此，辦公室內應當預留充分的看板和宣傳板報位置，在條件允許的情況下，預留學習室、討論室和休息室。如TATA的TCS天津辦公大樓，一層是員工活動廳，二層是討論室、培訓室以便頭腦風暴和團隊建設，將體現公司文化和員工激勵的板報陳列其中，三層是極富中國文化氛圍的學習室。在花旗的財務共享服務中心有一個創意孵化室，營造輕松的環境以便員工尋找績效改進的創意。

盡管辦公環境設計并不是一件很復雜的事情，但意外情況總是難以避免。如某企業的財務共享項目團隊按照傳統邏輯選擇了一棟獨棟別墅作為辦公場所，并計劃在一層建立檔案中心，二、三層打通作為辦公場所。然而在準備裝修的過程中卻發現，因該別墅屬于歷史建筑，年代較為久遠，二、三層的隔間根本無法打通，又由于老式別墅有地下室，一樓承重不足，導致一樓無法安裝檔案密集架。該企業無奈只能將檔案室設置在地下室，并在隔間之間開門，變相打通隔間作為辦公場所，才勉強解決了這一問題。

（2）業務范圍。一般來說，納入財務共享服務中心的業務流程包括：應收賬款及與其相關的核銷、發票管理流程；應付賬款及與其相關的付款申請流程；費用報銷流程；資產核算流程；薪酬；現金結算；票據管理；會計檔案管理；總賬；會計報告；稅務報告；信用管理等內容。此外，規模較大的企業集團在此基礎上可以進一步拓展業務范圍，如供應商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡管理、商旅訂單處理等。在構建財務共享服務中心時，必須對企業集團的業務特點予以充分考慮，并非所有流程都適合納入財務共享服務中心。如寶鋼集團作為生產制造企業，生產工藝復雜、業務流程長，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入財務共享服務中心。

在明確了哪些業務流程能夠進入財務共享服務中心后，需要進一步考慮流程與實施策略的管理，此時往往需要結合企業的具體情況進行判斷：在項目實施時，是所有流程同步切換還是從某些流程先開始？本文的建議是：在企業沒有能力全面實施業務流程時，優先實施規模效益顯著、對管理決策影響較小的流程，如員工費用、資金收付、票據檔案管理類的流程。企業還需要考慮實施這些流程的條件是否成熟，比如，在實施員工費用流程時，是否已經建立了網絡報銷系統、與費用報銷相關的制度體系是否協調統一等。

（3）服務管理。在傳統的財務模式下，往往容易忽視內部客戶管理的重要性。一方面是因為管理部門并沒有意識到其與公司的機構、員工之間是服務關系；另一方面，即使管理部門意識到了，也沒有建立客戶服務組織，沒有使用客戶服務技術。在財務共享服務模式下，客戶服務是非常重要的方面，可以將傳統的財務管控提升到“在服務中管理，在服務中監督”的新高度，進而使客戶服務技術得以廣泛應用。首先，需要定義服務對象，并對服務對象做出明確的服務承諾。一般來說，財務共享服務中心會提供服務水平協議，然而無論是否以協議的形式存在，本質上都應該明確服務內容、服務標準以及服務承諾。其次，需要設立專業化的服務組織，以深入研究和管理客戶，并對其提供服務支持。最后，需要專業的服務工具。在服務大規模客戶時，須建立呼叫中心以及服務郵箱，此外與服務相配套的運營管理制度也應發揮重要作用。如中國移動的一家省會級會計核算中心的客戶服務應用了呼叫中心、員工服務門戶網站、工單系統、服務郵箱等服務工具，同時建立了首問負責制度、限時辦結制度、服務支持實施細則等內部管理制度，設定了緊急支付流程、備用金流程、預領支票流程，從而全面構建起一套服務支撐體系。

（4）運營管理。

第一，流程優化。運營管理體系的構建是財務共享服務中心建設的重點。財務共享服務中心的建立必然伴隨著流程的優化和調整，在制定項目方案時，往往會進行流程梳理。可以說在進行這項工作前，很多企業的財務組織并沒有一個清晰的流程概念，也沒有進行相應的工作，這就使得流程優化工作必須從流程表述開始，通過對現有流程的了解，將當前流程還原并在此基礎上進行優化改進。事實上，筆者并不認為用流程圖來表述當前流程和未來流程的結果是十分重要的，最重要的應該是表述當前流程和未來流程的中間過程，因為這一過程往往伴隨著大量的思考與探討，經歷過此過程的項目組成員，往往能夠在后續的項目實施和項目培訓中扮演重要角色。實際上，流程優化的過程也正是骨干培養的過程。

在流程優化前應設定明確的目標，并結合信息系統進行優化設計。由于財務共享服務中心的很多業務過程是通過信息系統實現的，因此為了提高效率，應優先利用系統進行自動化處理，再考慮如何利用人工解決問題。在保險行業一直存在這樣一個問題：在形成保費后，客戶刷卡支付保費，此時需要出納員核銷應收保費，由于監管部門要求見費出單，因此應收保費只有在核銷之后才能開具保單，這就要求出納員必須及時對賬與核銷，為了滿足這一要求，保險公司不得不在各個中心支公司設置出納崗。如果借助信息系統實現流程優化，在形成應收保費的同時產生相應的對賬編號，客戶刷卡時輸入編號，對賬編號流轉至銀行，并隨同回單流轉回企業的保險核銷系統，從而完成系統自動對賬，依靠這一流程優化，保險公司就可以減少數百名出納。

財務共享服務中心建成后，流程優化仍需持續進行。通常情況下，可以將此類優化形成版本化的運行機制，在版本開始時尋找、評估并確定需要優化的項目，交給項目經理在版本中實施優化，最終在版本關閉時，進行項目回顧。通過每月或每個季度的版本優化會議可以極大地提升流程管理的能力。

第二，制度支持。財務共享服務中心的內部運營需要多重制度的支撐。一重制度用于規約與服務內容相關的業務，如與費用相關的費用報銷制度、與檔案相關的檔案管理制度等，這些制度可以由財務部門制定、財務共享服務中心執行，但從強化企業集團管控能力的目的出發，筆者建議將這些制度的制定權交給財務共享服務中心。另一重制度用于支撐財務共享服務中心的內部運營管理，如績效考核、服務管理等。運營績效目標是財務共享服務中心的指引，借助綜合性指標的設定來引導整個財務共享服務中心的運營。常用的績效評價方法包括關鍵績效指標、平衡計分卡以及杠桿管理。財務共享服務中心的績效指標必須清晰、可量化，并及時對外發布。通常情況下，財務共享服務中心以成本、效率、質量、滿意度四個維度的關鍵績效指標予以衡量。當然，在構建指標前須進行“量”的統一。這是因為財務共享服務中心處理的業務流程不同，往往不具備可比性，這就需要先定義一個標準單位并將其他流程按工作量轉化為標準單位，以評估個人、單元及組織的標準業務量。

成本目標通常基于一個標準業務量設定，即一個標準單位業務的目標成本是多少。總成本的核算需要涵蓋日常耗費、人力資源成本、辦公場所的折舊與費用等各個方面。將總成本分攤至標準業務量即可評估當前業務流程的成本水平。效率目標通常是為每個標準單位的業務按照不同流程環節設定平均處理時間，同時針對每個流程環節設置監控指標，但是對效率指標的測算需要信息系統的支持。質量目標是整個績效指標體系中最重要的部分，因為前兩個指標均會造成質量水平的下降，因此需要設定明確的差錯率水平進行相應的檢測及指標分析。實務中，通常使用六西格瑪以及DMAIC方法作為管理工具。此外，對于會計核算質量，需要清晰界定各個流程的風險點，并針對不同風險點設計合理的檢查及糾錯方法，從而進行監控及預警。

（5）組織與人員。

第一，組織定位與結構。財務共享服務中心是非常典型的客戶-服務型組織形態，通過一個或多個服務端服務于不同業務單位。這樣的組織形態使得財務共享服務中心具有封閉性，其與各業務單位之間的溝通也僅限于呼叫中心，無論內部經歷何種變化，對外的服務水平表現穩定。在具體考慮組織問題時，需要關注兩個問題。

一方面，組織定位問題。通常情況下，財務共享服務中心是從現有財務部門分化出來的，因此，必須捋順財務共享服務中心與財務部門的關系，二者通常具有隸屬與平行兩種關系，在實務中，關系的劃分往往與財務共享服務中心的定位有關。如企業集團將財務共享服務中心定位為以操作為主的組織，則通常選擇隸屬關系，此時，財務共享服務中心在制度、政策等重大方面均無決策權，通過與公司下屬機構的財務經理保持密切聯系來形成一線業務之間的溝通；如企業集團將財務共享服務中心定位為以管控為主的組織，則財務共享服務中心通常會與財務部門并列。

另一方面，組織結構問題。財務共享服務中心的業務分組方式通常有三種，即按照流程、服務對象或服務地域分組，因此除了與業務密切相關的組織，財務共享服務中心還會設立運營支撐、質量控制、服務管理子單位以支持整體運營管理。在進行組織架構設計時還需詳細定義具體的崗位和職能，以便為后續的流程設計和人員招聘定崗定編奠定基礎。

第二，人員。在完成財務共享服務中心的組織設計后，接下來需要考慮人員的問題。首先，須基于具體的崗位設置定編。編制的測算可以根據以前年度數據或者采用對標和分析的方法確定。在確定編制后，要明確人員的獲得渠道，即管理層需要對內部調動、社會招聘、校園招聘這三種渠道之間的編制比例做出判斷，這一判斷十分重要，如該決策不當，會對后期工作的開展產生重大影響。內部調動的問題主要在于被調動員工的意愿，由于即將面臨薪酬、崗位、工作地點等一系列的變動，如果沒有采取充分恰當的溝通方式，可能會造成不必要的人員流失。當然在某些情況下，內部調動可能與員工的意愿一致。無論情形如何，都需預留這一部分的崗位編制，并與員工積極溝通。內部調動的優勢在于能夠積累一批有經驗的優秀員工，幫助財務共享服務中心穩步渡過初期階段。社會招聘對于企業而言是效果比較差的渠道，一是因為市場很難在短時間內提供大量優秀、合適的人員，二是因為財務共享服務中心的工作模式容易造成招聘后的人員流失，這點與傳統的財務管理模式有很大區別。最后是校園招聘，盡管高校畢業生實務經驗欠缺，但是具有很強的可塑性和發展后勁，能夠接受財務共享服務中心這一新興的工作模式，企業可以通過培訓、業務拓展等方式儲備人才。這種方式的問題在于高校招聘的時間受限，如果沒有將校招與人員需求的情況恰當協調，可能會錯過招聘時機。

關于人員問題的另一個重要方面是設計財務共享服務中心員工的職業發展通道以及績效考核體系。企業集團人事管理體系的基本框架已經形成，對于財務共享服務中心而言，只需在此基礎上進行優化。在此過程中有兩個重要原則：一是明晰員工的晉升通道，避免員工因為工作性質的程序化、機械化而產生離崗甚至離職的想法，對于有潛力的優秀基層員工，應提供充分的機會選拔為管理崗；二是明晰對員工個人的績效考核，將財務共享服務中心的績效指標分解到每一位員工，將員工的績效考核與組織的績效評價有機結合。

在實施財務共享服務模式后，可能會出現基層機構業務被上收、原崗位人員繼續保留的情形，由于某些企業集團對其員工有政策性保護機制，不輕易辭退員工，此時面臨著基層財務人員轉型以適應財務共享服務模式的問題。由于在傳統的財務管理模式下，財務人員均是按照核算崗位的要求配置的，現要求員工轉型為業務財務職能，對于某些員工來說可能出現能力瓶頸問題，企業可以通過職業培訓、繼續教育等方式加以解決。

（6）信息系統的支持。信息系統是財務共享服務中心成功運行的關鍵，企業集團只有以成熟、完善的ERP系統作為支持，才能開始著手建設方案的設計。通常情況下，總賬、應收、應付、資產等模塊構成了財務共享服務中心的核心業務平臺，相比傳統的財務模式，財務共享服務中心更關注跨核算主體的作業情況，這就對信息系統的外圍核算系統提出了一定的要求，實務中常見的外圍輔助系統包括電子報賬、票據影像、資金管理等。電子報賬系統和票據影像系統實現了財務共享服務中心業務流程處理的無紙化，利用票據影像系統，紙質票據在高速掃描儀的處理下可以實現批量掃描、分組上傳、對流轉過程的績效分析，輔助完成財務共享服務中心組織和人員的績效管理。資金管理系統實現了資金收付的自動化處理，結合銀企、企企互聯，有效地解決了企業與銀行、供應商與銷售商之間的對賬問題。“大智移云”時代，財務共享服務中心往往將財務系統、ERP、HR、影像等多個系統打通，實現數據貫通，極大地提高了財務人員的業務處理效率，如下圖所示。

“大智移云”多系統集成處理圖

除了外圍輔助系統，診斷和優化信息系統也是財務共享服務中心項目建設的重點。在對未來信息系統架構規劃的基礎上，合理評估當前系統的適應情況，在試點前完成信息系統的配套改造。該過程必須充分考慮業務與財務兩個系統的對接關系以及潛在的流程風險，避免因業財對接融合的自動化程度問題而進行大量人工作業的情況。在評估信息系統時，應根據診斷結果在必要性改造（必要性改造沒完成的，財務共享服務中心不能試點運行）和優化性改造（可以在試點之后再繼續優化）之間進行決策。

在項目期間進行信息系統的優化、選址以及開發團隊的組織都是十分具有挑戰性的問題。為了減少財務共享服務中心設計方案與試點間隔的周期，應盡量采用簡單的采購流程，在系統開發過程中采用咨詢顧問、企業團隊、開發團隊協調辦公的方式進行項目管理。

2.建立在設計方案上的方案實施階段。可分為三個階段：

準備階段需要進行項目試點前的各項準備工作，這是一個相對比較繁瑣的階段，包括選址、辦公場所的設計裝修、人員招聘和培訓、項目宣導、系統的必要性優化等內容。

試點階段通常會考慮策略的實施問題，判斷是優先選址某一兩個省市進行試點，還是選址一兩個法人機構進行試點，或是選址一兩個流程進行試點。在確定實施策略后，需要進行與試點單位的溝通、業務轉移等一系列具體工作。通常情況下，試點周期在3個月到半年不等，也有一些企業會經歷長達1年的試點過程。通過試點可以發現設計方案中存在的不足以及系統在優化過程中沒有處理到位的一些問題。當然，通過試點還可以發現業務單位對于實施財務共享的態度這一重要問題，業務部門存在的抱怨或者抵觸情緒往往會在試點期間爆發得比較充分，這些情緒會帶來意想不到的影響。如平安保險在實施費用的共享服務時，在原定計劃中，財務共享服務中心應承擔強有力的費用管控職能，然而在浙江的一家市級公司進行試點時，遭遇員工強烈的抵觸情緒，在最終的試點總結中，推行團隊不得不放棄初衷，將費用職能弱化，僅進行賬務信息的錄入，沒有任何的費用審核職能，這也成為項目推行者最大的遺憾之一。

在試點后的全面推廣階段，最主要的工作在于將總結并改進的前期試點的最終方案進行逐個機構的溝通和推廣。這一過程快慢不一，一些激進的企業會選擇一次性轉移策略（即休克性療法），如果成功會迅速取得項目收益，但是由于這種方式對于項目團隊的管理能力要求很高，一旦控制不力，會出現全盤皆輸的后果；另一種策略是逐個機構實施，盡管需要的時間周期比較長，但相對來說更為穩妥，如強生公司在蘇州建立了國內的財務共享服務中心，該中心的建立采用的就是逐個機構轉移的方式，完成國內所有機構的轉移前后耗費了4年時間。

（二）穩定期。第二個大的期間是穩定期，進入到這個階段的財務共享服務中心已經完成了機構的全面推廣，可以說已經具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個階段，更多的是優化性的工作以及團隊自身能力和運營績效的提升。在這個階段，全面的業務轉移剛剛完成，財務共享服務中心的隊伍剛剛組建，流程并沒有完全理順，在支撐大業務量運行的過程中，會出現各種各樣沒有預期到的問題，因此，財務共享服務中心的服務支持顯得尤為重要，需要依托強有力的客戶服務組織對整體運營進行支撐。如海爾的財務共享服務中心通過內部外包的方式，將財務共享服務的熱線搭載在手機客戶服務中心，依托手機客戶服務部門的客戶支持能力，以10條并發線路面向全國近四萬名員工提供財務支持。

（三）發展期。當財務共享服務中心的運營穩定之后，很多員工甚至是管理者都會思考一個問題：我們的工作是否就是這樣日復一日了？當沒有辦法獲得答案時，消極的情緒往往會在不經意間蔓延。對于更高層面的組織來說，在解決這個問題的方式上有所不同。一些組織會從積極的視角來解決這個問題：一種方式是通過在內部尋求業務拓展，將財務共享服務中心的職能進一步演變為全業務共享服務中心；另一種方式是依托自身的規模效益，將財務共享服務中心由成本中心轉變為利潤中心，承接其他公司的業務流程，提供外包服務。而另一些組織恰恰相反，在這個階段會開始進行是否要將已建立的財務共享服務中心進行外包的決策論證。一旦論證通過，整個組織的職能將逐步縮減，最終全部轉移至外包服務提供商。

四、結論

本文從企業規模、業務范圍、戰略目標三個方面對“大智移云”時代企業集團自建財務共享服務中心的必要性進行了分析，針對建設過程中可能存在的管理和技術兩個維度的阻力風險，提出財務共享服務中心在不同生命周期所應采取的應對措施，在相關問題的闡述中充分結合企業集團的案例及實務經驗，以期為其他企業集團財務共享服務中心的建設提供借鑒，不斷完善財務共享服務中心的建設流程，切實發揮財務共享服務中心的優勢，實現企業持續高效發展。S