基于EVA的中小型制造企業業績考核探討

（重慶理工大學 重慶400054）

一、引言

制造業是我國國民經濟的主體，也是經濟發展的主力軍。2015年國務院發布的《中國制造2025》發展戰略規劃中提出，在2025年前，將我國從“制造大國”轉變為“制造強國”。在我國的制造業中，中小型企業占據了較大比例。這些企業能否成功實現產業升級與轉型，是我國能否實現“制造強國”目標的關鍵。

EVA是由美國斯騰思特公司在1982年首次提出的，是指企業經過調整后的凈營業利潤減去投資總額乘以加權平均資本成本率后的余額，其優點是反映了企業的真實業績。目前我國中小型制造企業對于EVA業績評價體系的了解和應用還處于較低的層次，仍然采用傳統的利潤指標衡量企業的經營業績，難以反映企業真實的價值。為了促進中小企業的可持續、穩定發展，本文將以中小型制造企業為例，構建基于EVA的中小型制造企業業績考評體系。

二、中小制造企業的特點

（一）對人工依賴度高，但員工流動性頻繁

制造業屬于人員密集型產業，截至2016年，各行業就業人數中制造業占比最高，約為16.9%。中小型制造類企業自動化水平相對較低，產品質量以及生產效率主要取決于工人的技術水平。因此，對中小型制造類企業員工的管理是企業實現良好發展的關鍵。目前，中小型制造類企業多通過降低員工工資，對員工實施無節制的加班機制來創造更多的利潤，這種機制難以留住人才，導致大量技術熟練工人外流，企業因缺乏經驗豐富的人才而降低了生產效率和產品的質量。

（二）生產成本高，效率低下

制造業在迅速發展的過程中，許多企業面臨原材料價格上漲、勞動成本上升以及生產過程中原料浪費等問題，這是導致制造企業生產成本居高不下的重要因素。目前，中小型制造企業在成本管理過程中，只關注成本的降低，輕視對產品質量的控制以及新產品研發的投入，導致產品沒有市場。加上中小型制造類企業自動化水平不足，生產工藝落后，信息化程度較低，導致生產效率低下。中小型制造企業陷入了生產成本與效率不匹配的困境。

（三）內部人員職責分工不明確

中小型制造企業的顯著特點是內部組織結構簡單，上級的指示能夠得到快速的執行。但是中小型制造企業內部工作人員職能安排不清晰，缺乏系統、高度的內部職責分工制度。例如，成本控制是一個全方位控制的過程，采購、生產、銷售、研發等環節都會涉及成本的支出，而企業在成本控制過程中，過度依賴財務人員，財務人員僅能對一部分成本進行管理，并不能深入整個過程，由此造成了企業的成本管控效果不佳的困境。

三、中小型制造企業應用EVA的必要性

（一）激發員工積極性，減少人員流動

中小型制造企業員工素質普遍偏低，員工主要關心個人薪酬。EVA業績考評系統將員工工資分為基本工資、加班工資和年度業績考評工資。其中，業績考評工資按員工完成EVA考評指標的比例確定，企業對于超額完成目標的員工或者部門發放獎金。對于企業來說，利用績效考評機制對員工進行激勵，不僅能更好地留住員工，減少企業的人員流動性，也能激發員工積極性與創造力，提高員工工作效率。

（二）正確反映企業資本成本，鼓勵制造業產品創新

EVA的會計調整事項考慮了某些暫時性支出對企業長期發展的影響，將一些在未來會為企業帶來收益的支出資本化，能夠更加準確地反映企業的資本成本。例如，企業的研究開發支出、員工培訓費用以及廣告支出，雖然在短期內是一項費用，但卻會在未來發揮效用。在運用EVA對企業資本進行衡量時將其予以資本化。EVA調整事項能夠避免管理者為了單純追求短期利潤而忽略產品質量與新產品研發，鼓勵制造企業對產品創新資金的投入。

（三）明確員工的職責，提高管理者經營管理水平

目前，中小型制造企業管理層次混亂，各部門職能不清晰，EVA業績評價體系能將企業整體目標細化到各個部門，對各部門EVA價值驅動因素進行分析并設立考核指標，對指標的完成情況進行業績考核。對于管理層來說，EVA在計算時考慮了股東的投入成本，只有當企業經營利潤高于投資成本時才真正產生了價值，有效地將管理層的利益與股東相結合，管理者在使用資金時必須考慮投入資本成本，避免盲目追求利潤和企業規模的行為。

四、中小制造企業EVA業績考核分析

EVA業績考評體系的基本設置原則為：先制定以實現股東價值最大化為核心的戰略目標，再將總體目標層層分解，細化到企業的每個部門和每項經營活動，并針對不同部門選擇不同的評價指標，對該項指標提出控制措施，最終形成一個以價值創造為核心的EVA業績評價指標體系。即設立企業業績目標→劃分EVA中心→設立各中心EVA驅動因素→實施績效考核→提出EVA改善措施。

（一）EVA價值中心的劃分

為了保障企業經營總目標的實現，管理者可以將企業整體戰略目標細分到各二級EVA價值中心。各二級EVA中心根據經營特點設置EVA考評指標，考評指標的完成情況與績效掛鉤。從現代企業的組織形式來看，中小制造企業包括的部門主要有采購部門、技術研發部門、生產部門、銷售部門以及綜合職能部門。據此，可劃分如圖1所示的EVA中心。

（二）各部門EVA價值驅動因素分析

1.EVA整體價值框架分析。EVA是指企業調整后的稅后經營凈利潤減去企業所有的資本成本后的余額。其中，資本成本等于企業的資本總額與所有資本的加權資本成本的乘積。中小型制造企業在日常運營過程中，影響EVA價值的各項因素如圖2所示。

圖2 EVA整體框架結構

由于中小型制造企業普遍存在生產成本較高的問題，因此，在影響EVA價值的各項構成要素中，營業費用以及營運資本成本對EVA結果具有高度影響；營業收入和固定資產在一定程度上也會對其產生影響。

2.各部門EVA價值驅動因素分析。對于中小型制造類企業而言，其主要特點為管理層級混亂，生產成本高，效率低下，因此在設計業績考評指標時應當充分考慮各指標對于成本以及生產效率的影響，并針對這些評價指標制定相應的指標控制措施。基于此，本文將對中小型制造企業各部門設置如下EVA價值驅動因素。（1）采購部門。采購部門影響EVA價值的驅動因素主要包括：原材料采購成本、運輸成本以及材料管理成本。其中，原材料的采購成本包括購買價款、采購過程的運雜費、運輸途中的損耗、各項相關稅金等費用。（2）生產部門。作為制造業的主要部門，生產部門是創造企業價值的最直接部門。生產部門影響EVA價值的驅動因素包括：生產過程中耗費原料的成本、人工成本、機器的折舊費、修理費、辦公費、水電費等。（3）銷售部門。對于制造類企業而言，銷售部門非常重要，直接關系到利潤的實現。一般來說，銷售收入是企業利潤的最主要來源。銷售部門影響EVA價值的驅動因素主要包括：銷售收入、銷售數量、銷售人員工資以及銷售期間費用等4個因素。（4）技術研發部門。研發和創新水平的高低，會直接或間接地影響著公司產品的質量、產品的成本。企業可以將產品研發成本、產品成本降低額作為EVA業績考核的指標。（5）綜合職能部門。中小型制造類企業的結構較為簡單，綜合職能部門包含財務崗位和行政管理崗位。在EVA業績考評中，財務部門主要負責資本成本的核算，可將債務與股權的資本成本作為財務部門主要的考核指標。管理崗位人員可以設立管理費用的使用標準來對其進行考核。

（三）EVA業績考核實施與控制

1.EVA績效考核的實施。中小型制造企業在劃分了各EVA價值中心后，管理層根據各指標的實際情況設立EVA考核標準，定期（一個月或者一個季度）對各部門及人員進行績效考核，制定績效考核表，根據績效考核表計算員工的年度績效工資。

2.提高企業EVA價值的措施。從EVA的計算公式中可以發現，EVA價值的提高可以通過提高凈營業利潤和減少資本成本兩種途徑來實現。本文針對各部門的業務特點制定提高各部門EVA值的措施。（1）采購部門。根據影響采購部門EVA價值驅動因素的分析，可從以下方面改善：在日常采購中應當擇優選擇供應商，從根源確保原材料的低成本和高質量；從產品的進貨渠道來看，應當選擇從批發商直接進貨，減少中間環節的費用，建立資產調配體系，減少重復購置，節約采購成本；控制運輸成本方面，企業可以實行集中采購與配送，以減少材料的轉儲次數；運輸方式的選擇上，企業應當結合多種運輸方式，保證材料在運輸過程中耗費最小；在材料的管理方面，企業可以合理確定進貨批次和批量，以減少材料庫存。（2）生產部門。生產部門的改善措施主要圍繞降低生產成本和提高生產效率展開。由于產品質量不良會在后期產生退貨或者返廠維修等問題，造成生產成本的增加，因此企業應當嚴格把控產品質量，避免退換貨以及維修成本。同時，生產部門可以通過外包部分輔助工作、租賃不常用機器來控制日常的生產成本。此外，制造類企業應當規范員工工作，積極引入新技術、新設備來提高產品的生產效率。（3）銷售部門。銷售部門的EVA改進措施主要通過提高銷售收入以及控制銷售費用兩方面來實現。為了保障銷售收入的實現，銷售部門應當從以下方面進行改進：一是進行產品市場的需求調查，保證產品的市場占有率。二是及時處理客戶投訴，維護老客戶的存在并注重對新客戶的開發。三是控制銷售費用，應當合理安排費用的使用比例，將其用在產生收益最大的部分。四是提高銷售費用的使用效率，避免資金的浪費。（4）技術研發部門。中小制造企業在創新方面存在很大不足，中小制造企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加大對創新的投入，重視企業技術人員的培養。研發部門應當以市場需求為導向，設計符合顧客需求的產品，按需生產；改良生產設備，提高設備使用效率，從而降低產品的生產成本。（5）綜合職能部門。EVA價值決定因素中，確定資本成本對其價值具有較大影響。財務人員應當根據債務與股權資本的特性合理確定資本成本率，根據企業各項目的未來盈利狀況合理安排資金使用比率并嚴格控制各項費用。管理崗位人員可以通過控制管理費用類支出來改善EVA價值。

五、總結

通過以上分析可以看出，EVA業績評價對于中小型制造企業的發展具有重要意義。但是，中小型制造企業管理觀念的落后以及國家政策的配套跟進，EVA的良好實施仍然需要一個較長的過程，高層管理者不能因為短期內沒有明顯效果而終止EVA業績評價體系，應樹立長期價值觀，帶領企業走向價值創造的道路。