平臺型企業商業模式構建研究
——以“幫邦”為例

章 童

（華僑大學工商管理學院，福建泉州362021）

一、引言

科技發展和互聯網的出現，使許多互聯網企業越來越關注平臺企業商業模式，應用領域不斷擴大，通過平臺商業模式不僅可以擴展市場范圍而且實現長期盈利，因此基于平臺的商業模式，企業能夠在激烈的競爭市場中占據一席之地。平臺商業模式具有強大的生命力和廣闊的應用前景，通過探索用戶利益分配機制，逐步發現平臺企業業務模式盈利的關鍵，比如新浪從新聞平臺，到現在新浪微博平臺的整體發展，目前，新浪注冊用戶的數量已經超過五億人，這很大程度取決于平臺商業模式的采用。但是很多人對此還不是很清楚，學術界內對平臺企業商業模式的研究也相對很少，關于平臺型商業模式的盈利模式以及基本構成如何，許多人對此依然有疑惑，理解這些對于建設平臺商業模式很有作用。因此有必要將平臺商業模式提升到理論層面，并分析其基本內容及盈利機制。本文基于學者對于商業模式研究基礎上，對平臺商業模式的內涵、特點、形成條件、構成要素等內容進行了概括梳理，并結合泉州市當地企業進行分析，進而揭示出企業平臺商業模式的價值創造邏輯。

二、平臺商業模式理論概述

伴隨科學技術的進步和互聯網的興盛，商業模式不斷變化與創新。從基于垂直價值鏈單邊市場的傳統商業模式，再到新型的雙邊市場或多邊市場的平臺商業模式，其發生了巨大的變革。[1]平臺企業商業模式是基于平臺，圍繞顧客價值，通過價值創造、價值傳遞，達到顧客需求，同時是實現企業與合作伙伴等多方利益群體的價值收益的一種過程。[2]平臺商業模式有兩個顯著特點即雙邊市場概念和網絡的外部性（消費上的增值性），[3]因此它滿足需求互補的雙邊（多邊）用戶、一定規模的雙邊客戶、雙邊用戶間存在交叉網絡外部性這三個條件。

平臺商業模式形成條件是基于平臺而形成，平臺企業的業務活動也是圍繞平臺通過資源整合和利益分配兩大功能而展開，通過實施嚴格的監控管理實現資源的有效利用，如在新浪微博上要以綁定手機號碼來進行注冊；在價值創造的基礎和前提下進行利益分配，其中利益分配主要是通過對雙邊用戶的定價來實現，通常是“付費方”和“被補貼方”，例如京東等電子商務平臺的“賣家”就是“付費方”，而“買家”則是“被補貼方”。[4]同時平臺企業通過平臺實施定價策略和非定價策略與其他公司進行競爭，其中定價策略是針對“付費方”采取如何收費的方法，非定價策略則是向用戶收費以外的策略，主要包括差異化策略和促銷策略等。

在許多文獻中，平臺商業模式與一般商業模式有很多要素意思接近甚至相同，如市場定位、價值主張和目標客戶，價值網絡和合作網絡，資源與能力和資源配置。但上述的基本要素中多反映的是商業模式的共性，但組成平臺商業模式的基本要素中具有其獨特的方面。總覽學者觀點，通常認為目標顧客、價值內容、平臺建設、資源整合、顧客關系價值、網絡外部性、競爭策略、盈利機制、價值網絡以及價值分配這10個要素構成平臺型商業模式的基本要素。

可以說，構建商業模式的物質基礎是這些基本元素，而價值運動邏輯則是商業模式運行的基本原則。[5]黃勇（2013）在以往學者觀點基礎上，指出平臺企業商業模式價值活動，即價值主張、價值生產、傳遞價值、獲取價值和價值分享，[6]本文采用黃勇的這五項價值活動作為平臺企業商業模式的價值邏輯，并進行簡要分析。首先了解價值主張要確定目標顧客以及為消費者提供什么樣的價值；其次平臺企業商業模式的價值生產有平臺構建和資源整合組成；[7]之后就是通過客戶之間與網絡外部性兩個因素進行價值傳遞；價值傳遞過后就是價值獲取，其獲取途徑多樣，主要通過競爭策略和盈利模式實現；價值分享是各方真正獲取的超額外收益。主要圍繞平臺而形成的顧客、企業和合作伙伴三方相互關聯的價值網絡是平臺企業商業模式最基本的結構。

三、平臺型企業商業模式的案例分析——以泉州市“幫邦”網絡科技有限公司為例

于2011年“幫邦”公司開發出“電商售后服務O2O平臺”，2012年5月1日正式在線上運營。通過網上平臺、接受訂單、上門服務、幫助顧客解決家居家電等多類大件商品的電商售后安裝、維修及養護等多種服務問題，現在其服務領域包括全國三千多個區縣，服務團隊由幾十人發展到由六萬多名安裝和維修師傅組成的龐大隊伍。自該平臺運營后，受到線上、線下消費者的一致好評，訂單數量不斷增加，第二年就實現盈利；之后業務規模不斷擴大。企業以其特有的經營模式吸引了許多內外界公司的注意，并紛紛效仿其做法。本文對該公司的價值邏輯進行梳理分析。

價值主張：“幫邦”從市場定位和客戶價值兩個方面來分析,市場定位是“幫邦”鎖定什么樣的市場和如何對這個市場做出細分;客戶價值則主要回答了“幫邦”的目標顧客以及顧客有什么樣的需求。“幫邦”的市場定位費分為三個階段：2012年5月1日開始正式上線，定位成為全國首個凈水器第三方安裝售后服務網絡平臺——“幫邦”。2013年，開辟新業務，打造全品類O2O平臺。2015年至今，創新商業模式，爭取2020年上市。相應的其顧客價值也有三個階段：企業定位第三方安裝售后平臺，目標客戶是所有需要安裝凈水器服務的線下散客和品牌商，提供高品質的安裝和維修服務，并在價格、安裝師傅質量等方面都為用戶提供方便，保證質量需求。

價值生產：“幫邦”通過APP將線下服務的師傅緊密聯系在一起，第一步實名認證，第二步是簡單的技術認證，后臺有專家坐席，通過考核確定師傅的技術水平。第三步試單，根據APP的要求密切關注師傅的工作流程，規范操作，杜絕亂收費和服務差的現象出現。首先B2B，通過支付進入C端，這個模式就相當于安裝模式，接下來B2B2C是一個維修模式，通過連接客戶開發了一個后期市場。同樣的，線上的維修服務也是“幫邦”的服務內容，將服務當作商品出售，與天貓、京東等大型電商平臺形成戰略伙伴。

價值傳遞：“幫邦”一直致力于尋求合作伙伴，并制定了合作聯盟的相關制度管理與規范合作關系，維持長久的合作關系。“幫邦”通過后臺建立客戶和師傅的資料數據庫，通過關系網絡售后服務擴展客戶群體，養成客戶依賴性，培養需求粘性。“幫邦”采用了開放式的平臺，對品牌的推廣具有很大的幫助。“幫邦”對于服務的收費根據地區差異進行差別定價，考慮到城鄉和東西南北差異，在落后地區定價稍低，利潤稍少甚至倒貼，但在一二線城市定價稍高，利潤稍高，總體收益十分可觀。

價值獲取：與中小企業長期合作，收入穩定增長，“幫邦”無疑解決了中小家電企業的售后問題，與中小家電企業形成相互促進相互依賴的關系；利用口碑推廣品牌，據“幫邦”經理陳長豪介紹，在互聯網的時代，口碑更重要；品牌的影響力來自于客戶的評判，將商家與客戶連成一條線，形成口碑流。對于一個平臺企業來說，這些比大量的廣告投入更加重要。不走競價之路，穩定價格，并保證客戶的全覆蓋無遺漏，保證與售后團隊的合作，并且不給其挑剔的機會，形成若即若離的半緊密關系。

價值分享：“幫邦”采用“線上支付，線下體驗”模式，充分利用平臺的整合優勢，不僅實現線上資金流快速整合和信息流高效傳遞，而且使線下物流、產品和服務之間的供給達到高質量匹配。以客戶流量相互轉移的方式，把互聯網平臺作為基礎，和服務實現完美對接，從而將線上與線下經濟充分融合。一方面，讓顧客、供應商充分了解商家資訊、賣家信息、顧客反饋以及整體評價水平，另一方面給消費者、廠家提供良好的用戶體驗和使用說明服務，并給予一定的折扣優惠，滿足顧客們信息充分的要求，減少顧客消費感知風險，提高消費者期望。因此不僅可以提高用戶的滿意度，而且也增加了消費者對平臺的粘性，增強了其信任。當消費者的依賴程度越來越高，用戶流量規模不斷擴大，“幫邦”就能夠擁有充足的資本和能力吸引商家進駐平臺。在良性循環和正向激勵驅使下，“幫邦”的流量規模、交易規模進一步擴大，達到一定量級時，衍生出更多價值和增值服務。從而實現了用戶、廠家以及平臺之間的相互合作以及利益共享，因此開啟了一個嶄新的平臺商業模式。

四、結論與不足

根據以上分析，企業在構建平臺型商業模式時了解其構成要素和價值邏輯是基礎，通過企業平臺依據企業本身的資源和能力狀況，劃分自己的目標顧客，制定平臺的價格水平，定位企業提供的服務即價值生產，尋求合作伙伴，制定長期合作戰略和有差別競爭措施，從而實現利益共享，幫助企業找到適合自身的商業模式。[8]實際上，平臺型企業商業模式的立足點是雙邊客戶群體，由于平臺型企業本身就具有跨邊網絡效應，當一旁群體進入該平臺后，很容易吸引另一邊群體加入該平臺，為該平臺增加了人流量，并提供了客源，但與此同時，企業的管理者如果處理不好雙邊客戶的發展順序，很容易面臨失去客戶的機會。雙邊客戶容量大小是企業構建平臺商業模式的關鍵，對于實力雄厚的公司來說，可以通過自身資源來吸引顧客，而對于自身資源及能力不足的公司來說，應該通過資源或業務合作，尋求合作伙伴的幫助，降低外部風險，[9]但不管通過哪一個方式，都是為了擴大雙邊顧客群體的規模。其中，通過從顧客方向構建平臺型企業的商業模式，實際上是考慮增加公司收益或最大化滿足顧客要求；而選擇以合作伙伴方式吸引顧客，則表明公司是從控制成本或提高效率的角度來構建企業的平臺商業模式。對于第一種途徑，企業上層應該先根據構建的平臺渠道與管理的顧客關系，確定合理的收入模式。而針對第二種方式，公司的管理者則要依據平臺構建的價值網絡與多方利益機制，實施合理化的控制成本方式。不過，不論是以顧客方向為主，還是選擇合作伙伴為依托，其構建路徑是多種多樣的，公司應該結合自身的資源和能力，選擇合適自身的構建路徑和盈利模式。

研究不足：沒有考慮雙邊平臺企業所處微觀和宏觀環境及產業環境，特別是競爭環境對其商業模式的影響，在未來的研究中應當全面考察這些內外因素對雙邊平臺企業商業模式的影響及其結果，這也從一個側面反映了商業模式在細節上必然是情境特定的。本文僅對“幫邦”一個平臺型企業進行案例研究分析，缺乏足夠的案例支撐本文觀點，可信度相對來說比較小；每個公司的自身資源和能力都有所區別，因此構建平臺型企業商業模式的路徑也是有企業自身的特色；另外由于本人的理論基礎與實踐水平有限，對于一些認識存在一定的不足之處。

[1]張 炫.平臺企業商業模式要素結構及其匹配性研究[D].南京：南京航空航天大學，2015.

[2]劉廣啟.平臺企業商業模式創新路徑探析[J].現代經濟信息，2013(18).

[3]陳威如，余卓軒.平臺戰略：正在席卷全球的商業模式革命[M].北京：中信出版社，2013.

[4]程衛超.平臺商業模式研究現狀及綜述[J].經濟論壇，2015(3).

[5]袁心士.平臺型企業商業模式構建路徑研究[D].長春：吉林大學，2016.

[6]黃 勇，周學春.平臺企業商業模式研究[J].商業時代，2013(23).

[7]Chesbrough H W.Open innovation：The new imperative for creating and profiting from technology [M].Cambridge：Harvard BusinessPress,2003.

[8]Morris,M,Schindehutte,M,and Allen,J.The entrepreneur's business model：Toward a unified perspective[J].Journal ofBusinessResearch,2003(1).

[9]HAWKINSR.The Phantom ofThe Marketplace：Searching for New E-commerce Business Models [J].Communications&Strategies,2002(2).