基于價值管理實踐下的財務戰略轉型
——以中國交建為例

（韶關學院 廣東韶關512000）

中國交通建設股份有限公司（以下簡稱中國交建）成立于2006年，是由中國交通建設集團有限公司整體重組改制，并獨家發起設立的股份有限公司。目前，中國交建的產品和服務遍及全球150多個國家和地區。2017年，中國交建成為全球第五大工程承包商。實現營業收入4 828億元（2016年為4 317.43億元），同比增長11.83%；新簽合同額 9 000億元 （2016年為 7 308.02億元），同比增長23.16%（數據來自中國交建2017年年報）。這些成果與中國交建于2006年啟動的“以風險管理為核心”的財務戰略轉型密不可分。全球化挑戰要求中國交建在戰略管理上要達到國際先進水平，其中就包括對財務能力戰略轉型升級的要求。為此，中國交建實施了很多舉措，包括財務集中管理、財務風險預警、資金集中管理、財務信息化和全面預算管理的財務戰略變革，可以概括為財務創新戰略和全面風險控制戰略兩大戰略。

一、中國交建基于價值管理的財務戰略轉型

（一）財務創新戰略

1.創新集中管理模式，實現資金集中管理和資源全球配置。自上世紀80年代以來，西方發達國家企業集團開始構建集團資金結算中心或成立財務共享中心，母公司能對全球各地子公司和分支機構的資金流轉和財務狀況實現全程監控。中國交建是提供基礎設施綜合服務的大型國企，主要交通基礎設施業務板塊包括鐵路、公路、橋梁、港口、工業制造等，涉及的會計核算內容有工業會計、建筑施工企業會計、物流會計等，在海外73個國家有90多個子公司。如何采用適合自身組織架構及業務特點的現金集中管理方法，對于企業發展成敗至關重要。

我國企業集團資金管理大致分為三個階段：（1）集團分權管理，委派財務總監；（2）集團統一財務軟件，行使知情權；（3）集團資金集中管理，統一結算，統貸統還。目前，資金結算中心或財務共享中心是大型集團企業經常采用的現金管理形式，資金結算中心是代表集團母公司進行現金管理的內部資金管理機構。中國交建目前共成立了上海資金結算中心、北京資金結算中心、天津資金結算中心、廣州資金結算中心、武漢資金結算中心、西安資金結算中心和境外資金結算中心共7個資金結算中心。中國交建資金結算中心發展至今有十余年，充分發揮了資金集中后的規模優勢，其中減少貸款規模降低的財務費用，每年節約財務費用達幾億元。同時，內部控制也在不斷加強，風險控制手段不斷完善。

2.搭建財務集中管理信息化平臺，實現財務從核算型向管理型過渡。近年來，隨著全球信息化革命的浪潮，中國交建信息化建設持續推進。國資委信息化測評中心給予中國交建信息化整體建設“B級”的評定。為打造中國交建信息化建設智囊團，公司成立了包括公司總部、二級單位信息化骨干、外部專家組成的“中國交建信息化咨詢專家委員會”，制定了近20個《中國交建信息化工作管理辦法》制度，實現信息化建設的規范化、制度化管理。財務、資金和預算類管理系統的信息化平臺建設，強化了財務數據管控能力及信息共享能力，進一步提高了公司預算管理和財務分析能力。同時，具有中交特色的分布式財務集中管控平臺的實施，加強了集團的財務監控，使公司財務從核算型向管理型、決策型過渡，滿足了中交集團的財務集中管理信息化要求以及財務個性化需求，財務人員可以有更多的時間從事管理工作。

（二）全面風險控制戰略

企業全面風險管理是一項十分重要的戰略工作，中國交建在戰略轉型中，明確提出打造風險控制中心、戰略管控中心、績效評價中心、資源配置中心、投融資決策中心、價值服務中心“六個中心”，有效地建立了企業戰略轉型過程中的全面風險控制體系，并對公司的組織形式進行風險管理模式的轉換。中國交建的全面風險管理包括兩個階段。

1.財務風險預警管理變革階段。中國交建的財務風險預警分為安全區、預警區和危機區三個級別。指標在安全區，表示發生財務危機的可能性較小；指標在預警區，表示存在發生財務危機的可能性；指標在危機區，表示發生財務危機的可能性較大。中國交建采用通行的指標評分法綜合評估集團的財務風險區間，確定企業所處的財務風險級次，最終實現了對集團財務風險的有效監管和控制。

2.全面風險管理戰略實現信息化階段。中國交建自2009年啟動全面風險管理體系建設，從項目投資、運營質量、海外經營、深化改革、轉型升級五個方面提出了公司全面風險戰略的總體思路。經過幾年的建設，集團的全面風險管理戰略取得了顯著的成績。特別在海外風險管理制度建設方面，成效突出。陸續出臺了《境外突發事件工作指南》《境外突發事件綜合應急預案》和《海外業務合規管理辦法》等一系列海外風險管理方面的規章制度，建立“中交海外應急管理信息共享平臺”，高效組織應對了多次境外安全突發事件，境外風險防控取得較好效果。2012年，集團將全面風險管理確定為提升管理信息化領域的重要內容之一，在集團內部建立自上而下的三級自動風險管控體系，實現對公司重要風險的自動預警、監控管理和綜合分析，有效降低了經營風險。

（三）基于兩項戰略的財務管理職能轉變：由管理控制到決策支持

價值管理以價值評估為基礎，以價值增長為目的，提高企業對環境的適應性和靈活性的一種綜合管理模式。中國交建充分利用并發揮財務管理對公司整體戰略的決策支持職能，實現集團財務管理職能從“管理控制”向“決策支持”轉變，實現了基于價值管理實踐下的財務戰略轉型。

1.從產業鏈向價值鏈，從工商融合到業財融合，實現全產業鏈升級，建立價值導向型財務決策體系。產業鏈是產業層面的表達，價值鏈是企業層面的。任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系能創造價值的活動所構成，這些活動分布于從供應商的原材料取得到最終產品消費服務的每一環節，這些環節相互聯系并相互影響，企業之間的競爭不是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。中國交建有完整的產業鏈，為充分發揮各環節產業鏈的主觀積極性，使產業鏈向價值鏈轉化，集團進行一系列適應性組織變革。近年來，中國交建提出了“五商中交”戰略，在此指引下，公司發揮全產業鏈優勢，不斷實施“轉產、轉商、轉場”。在轉產方面，從萎縮的傳統產品向有需求、有競爭力的產品轉變；在轉商方面，公司從傳統的招投標向投資、戰略框架和一攬子協議等方面轉變；在轉場方面，從需求不足的區域轉到需求旺盛的區域，從傳統國內區域向國外區域轉變。轉型后的集團財務部門是企業核心管理層的有機組成部分，為集團戰略和經營決策提供決策支持，從而支持公司的價值創造活動。

構建科學的財務決策體系是價值導向型決策體系的重要內容。近年來中國交建從全面風險管理、海外合規經營管理、內部控制管理等各方面建立、健全了一整套較為完備的制度體系和評價體系等運行機制，通過一系列企業的基本增值活動和輔助性增值活動，企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢得以實現，建立了價值導向型財務決策體系。

2.打造財務共享云，使財務共享中心與財務管控之間深度融合，實現了全價值鏈財務管理模式。業務財務像毛細血管一樣，滲透到企業的各個層面，并把財務數據轉化為信息，以業務語言的形式傳遞給各個信息使用相關者，輔助后者做出決策。戰略財務與企業的戰略部門一起組成企業的參謀部門，它及時把公司的戰略轉化為政策，將公司的意志轉化為行動方案。共享財務是將大企業各業務機構中相同的、能夠標準化的重復工作集中到一個組織，提供專業化和規模化的統一共享服務，與此同時，生產出大量數據，這些數據供業務財務和戰略財務進一步生成各種信息。

中國交建攜手浪潮，計劃分三步走打造財務共享云，陸續建成國內共享與國外共享大集中模式的財務共享中心。目前已基本實現財務精細化、智能化管控，實現流程標準化，推動了財務管理轉型，使財務人員真正融入到業務財務過程管理與戰略財務決策管控過程中，實現全價值鏈財務管理模式。

二、中國交建財務戰略轉型的啟示

（一）以管理會計創新來創造價值，支撐財務戰略轉型

價值管理有三個要素：創造價值、管理價值、衡量價值。財務人員作為價值管理者，始終承擔著創造價值、管理價值、企業價值評估等的重任。管理會計通過管理提升來創造價值，中國交建將財務工作重點從會計核算轉移到管理會計中的預算、決策與控制中，重點關注價值增值活動，引領企業資源配置，支撐財務戰略轉型。

（二）以改革創新為發展動力，創新精神深入中國交建發展血脈

美國著名經濟學家熊彼特說：“創新是企業家對生產要素的重新組合”。在過去的十幾年中，中國交建先后實施了財務集中管理、資金集中管理、財務風險預警、財務信息化、全面預算管理、全面風險管理等方面的財務變革與創新，積極發揮核心產業優勢，實施產業集聚和集團戰略轉型升級。

總的來說，基于價值管理的財務戰略轉型是持續的、復雜的系統過程。以價值為基礎的管理從本質上來說是一種管理方法，它不是一個速成的方案，而是一條需要堅持和不斷投入的道路。為此不同的企業在實施時要與實際情況結合，才能順利實現價值增值，進而創造價值。