際華股份進入新品牌時代

在通往占領品牌制高點的道路上，包括際華股份在內的不少國有企業還面臨著諸多挑戰。

隨著國家主席習近平履新后首次外訪，第一夫人彭麗媛以其優雅的氣質，大方得體的著裝掀起一陣服裝中國風，獲得了國內外的一致贊譽，不少人開始對國產服裝重拾信心，由此掀起了一股對國產品牌服裝的關注。

數據顯示，我國高檔服裝約2/3的市場份額由國際品牌占據。作為世界上最大的服裝消費國，最大的服裝制造、出口大國，中國服裝尤其是中高檔服裝的品牌建設、設計風格往往很難得到國內消費者的認可。

不過近幾年來，中國服裝已經有了長足進步。3月底，在北京新國展舉行的CHIC（中國國際服裝服飾博覽會）上，《國企》記者發現，不少國產服裝的設計和選材都給人眼前一亮的感覺，比如首次參加CHIC的際華股份挑選了一款由際華股份和設計師Elena Colnago領銜的意大利設計團隊共同設計完成的一款戶外產品“JIHUA 1912 OUTDOOR”參展。Elena Colnago介紹說，這款產品定位為“城市中的休閑戶外倡導者”。“就是無論在辦公室還是在彩云之巔，都能讓你從容應對。”

作為唯一一家以服裝為主業的央企，際華股份常常給人以軍需企業的印象。總經理李學成接受《 國企》雜志采訪時表示：“JIHUA 1912 OUTDOOR”的全新亮相，標志著際華股份進入了全新的品牌時代。

百花競放品牌群

際華股份是新興際華集團的控股子公司，是由原屬總后的幾十家服裝、鞋靴、裝具企業改制組建而成的輕工企業，是中國乃至全球最大的職業服裝、鞋靴生產基地之一。其旗下的30多家分子公司有相當一部分始建于解放前，數十年來擔負著為軍隊、武警提供軍需品的重要任務，至今占有全國75%左右的軍警制服市場份額。除此之外，由于長期為軍隊供應軍需物資，旗下還有實力較強的紡織、醫藥、化工、物流等企業。

在加入際華股份之前，這些原屬總后的軍需企業，依靠強大的生產能力和可靠的質量保證，分別在各自的行業打造了擁有較高知名度的系列品牌，諸如神行太保、強人、3502、3537、3517、3539等國內名牌產品和國家馳名商標以及22個省級名牌產品。

《國企》雜志注意到，際華股份旗下企業的子品牌總數量高達一百個以上。這樣的品牌規模，在央企內乃至國內企業中雖不敢說絕無僅有，但也堪稱罕見了。

然而，由于上述企業均為獨立法人，進行品牌建設時各無統屬而卻缺乏統一規劃指導，導致了部分品牌定位相近，產品同質化競爭，尤其是在服裝主業領域。這樣的局面，無論是對際華股份的整體品牌建設，還是對具體企業的營銷推廣，都帶來了不小壓力。

李學成對《國企》記者介紹說：“際華股份將在服裝領域著力打造戶外系列（包括際華戶外、JIHUA 1912 OUTDOOR兩個不同的子品牌），高級定制系列（際華皇家）這兩個系列的品牌，同時會對其他弱勢品牌進行淘汰和整合。一旦條件成熟，將會以戶外、皇家為核心囊括其他所有服裝品牌。”

給品牌做減法

2010年8月，際華股份完成了IPO發行上市。幾乎與此同時，一個關于品牌整合的構想開始啟動。

按照規劃，際華股份打算以“際華”這一統一標識為引領，構建起“際華+子品牌”的母子品牌體系，比如際華強人、際華福龍等。“這樣的結構，既能統一品牌形象，又可以針對不同的消費群體提供專屬服務，達到品牌資源最大化的效果。”李學成說。

此種品牌體系建設，其實已經有了不少成功的先例。上世紀末，為應對日趨激烈的市場競爭，不少國際巨頭企業開始對旗下眾多的品牌進行整合，重點培育旗艦品牌。比如通用將旗下數十個汽車品牌按檔次劃分，按照“每一個市場只有一個品牌”的原則，建設了幾個互不競爭的“旗艦品牌”，優化了品牌形象；聯合利華則在護膚品領域收縮品牌戰線，樹立“旁氏”品牌作為旗艦；吉列也把包括手動、電動等各類產品統一在了“吉列”品牌之下，有效提升了市場占有率。

國內的中石化也是這一戰略的受益者。2003年以來，中石化將旗下“一坪牌”、“海牌”、“南海牌”等多個潤滑油品牌統一在了“長城”這一旗艦品牌之下，并針對差異化市場需求，確立了“一個品牌，兩個系列，三個層次”的品牌架構和高科技、高品質、國際化的品牌發展定位，一舉扭轉了此前品牌分散、影響有限、形象低端的局面，成為了能夠與國際品牌對抗的強大品牌。

際華股份董事會秘書王興智對《國企》透露，保留的子品牌之中，以進入中國馳名商標、中國名牌序列的為主，即存在價值較高的子品牌，而一些較為弱勢的子品牌將逐步予以淘汰。

服裝鞋靴是際華股份的核心業務，因此際華對這一板塊品牌整合的重視尤甚。際華股份管理層注意到，涉足民品服裝的成員企業中，相當一部分側重于戶外裝備。“這也不難理解。戶外運動本身就源于軍隊的野外生存，際華股份長期為軍隊提供保障服務，在戶外所需服裝的功能開發和材料研制方面都積累了豐富的經驗。”李學成說，際華有著成員單位分布廣泛的區位優勢，協同效應較強的團隊，較為適宜戶外產品開發生產推廣。基于此，際華股份在集團層面創立了“際華戶外”品牌，并出資5000萬元專門組建了際華連鎖商務公司，負責戶外服裝品牌的經營推廣，具體的產品則由實體企業負責生產。

此外，中國最大的職業裝生產企業際華3502根據自身曾多次為黨和國家領導人量身定制服裝以及為三軍儀仗隊、國慶閱兵部隊提供軍裝的豐富經驗，聘請意大利著名西服設計師安東尼奧作為設計指導，創立了際華皇家這樣一個高級定制的品牌。

2010年7月，際華皇家和際華戶外專賣店進駐北京財富中心，正式拉開了際華品牌整合的大幕。目前，以高端定制為主的際華皇家已經在業內小有名氣，際華戶外也已經開設了300家中高端專賣店。根據計劃，際華股份將在未來五年增設上千家“際華戶外”店面。

即使有了際華戶外和皇家這兩個品牌通道，際華股份旗下的其他品牌建設也并未停止。2010年5月29日，際華3543在北京798宣布，將選擇非主業的軍旅戶外為突破口，正式開始品牌建設之路。目前，涿州、廊坊、北京、天津等多地已相繼開設了3543的專賣店。

對此，李學成回應說：“在推進我們的際華皇家和戶外品牌的進程中，其他子品牌將會被整合，加入到新的品牌序列中，發揮出母子品牌價值疊加和倍增效應。”

尋找洋伙伴

一直以來，由于主要是軍隊和武警服裝的供應商，所以際華成員企業的銷售模式與其他服裝企業存在較大差異性。“換句話說，在那個時候我們不需要在終端市場花費過多精力來推銷品牌。”王興智說。

然而在當下這個普遍供大于求的時代，產品和服務提供者只有更好地跟消費者溝通，才能在激烈競爭中脫穎而出。

王興智表示，隨著企業發展和轉型升級的需求，際華股份在進行品牌數量梳理的同時，開始更加系統性地重視品牌整合與價值提升問題。“我們前兩年在探索中前進，有經驗也有教訓，這就是轉型的痛苦。現在思路和操作方式都有了突破，即際華股份自己設計、生產、銷售，覆蓋全產業鏈，產品定位則傾向于中高端。”

“隨著國有企業對品牌建設的更加重視，最近幾年品牌國有化趨勢明顯。但不少國有企業的品牌容易以自我為中心。”品牌研究專家李光斗建議，“國企應該向民企學習，在進行品牌建設時放下身段。”

對此，李學成坦承，“國企往往精于生產，拙于銷售。”包括際華股份在內的中國企業尤其是國有企業在品牌提升、推廣方面還有很大的改進空間。究其原因，李學成分析稱，品牌建設專業人才缺失是最重要的原因之一。“尤其是領軍人物至關重要。”為此，際華股份將目光投向了海外，目標是國際上有一定影響力的團隊。設計師Elena Colnago就是李學成在歐洲經過長時間考察、挑選而聘請回來的洋老師。

2012年下半年開始，際華股份和Elena Colnago團隊花了半年的時間對中國休閑戶外用品市場需求進行深入調研。發現中國戶外行業同質化嚴重，休閑行業缺少戶外舒適感覺。基于這樣的認識，際華推出了“JIHUA 1912 OUTDOOR”，一款更偏休閑風格而兼具戶外產品功能的全新戶外產品，目標消費群體不局限于喜歡有氧運動的商務人士，還包括酷愛戶外休閑的人群。這也使得該產品與此前的綜合類戶外產品——際華戶外有了明顯區別。

在時裝周現場接受采訪時，李學成透露，下一步際華股份可能聘請外國人全面打理品牌建設事宜，“相關團隊已鎖定”。4月12日，《國企》電話聯系李學成時，他已身在歐洲。“正在就合作的具體事宜進行深入討論，以求找到更好的合作契合點。如果協議達成，將盡快提交際華董事會討論。”

李學成希望，通過類似這樣的舉措，為際華股份包括服裝在內的品牌建設提供較高的起點，爭取際華股份打造的國際化品牌早日亮相，并與國際大牌短兵相接。

毫無疑問，對于身為國企的際華股份而言，引入外國品牌建設團隊將是一次大膽而冒險的嘗試，隨之而來的用人機制、薪酬機制需要進行明顯調整。

渠道建設之惑

在加強品牌內涵建設的同時，際華也開始嘗試更加靈活的推廣方式。記者在展出現場看到，際華正在使用微博交流、模特走秀、現場互動等多種形式與觀眾展開溝通。來自北京大商、新世界、王府井等商城的招商人員紛紛表達了合作意向。《國企》獲悉，今年下半年開始，“JIHUA 1912 OUTDOOR”將會在華北、東北的一線城市開設直營店，并經過嚴格挑選一小部分連鎖加盟商，日后將向二、三線城市全面輻射。際華打造的國際化品牌未來會在歐、美、日各國開設專賣店，并根據具體需求進行差異化服務。

截至目前，際華旗下際華戶外也好，3543也好，都是以開設直營店為主。“這有助于企業直接掌握消費者的消費習慣，幫助服裝企業與消費者保持良好的溝通。”羅蘭貝格消費品分析師劉暢認為。

然而，在《國企》記者看來，直營優勢明顯，但也往往伴隨著風險高、利潤低的弊病。2012年，伴隨著業績大幅下滑，國內各大服裝品牌出現了門店關閉風潮。如李寧關店1821家，安踏關店590家，匹克關店1323家，直營店數量較多的美特斯邦威也并沒有在下滑風潮中得以幸免。在此局面下，“從批發模式向零售模式轉變”幾乎成為所有品牌自救的口號。

由于尚處在品牌建設期，際華終端零售還未實現盈利。去年開始，諸多服裝品牌受困于庫存壓力，開始青睞電商，希望以“跑量”來換市場份額。然而電商企業往往以低價取勝，這對于定位為中高端的際華諸品牌似乎不太適宜。看來，如何選擇一個更加合理的銷售渠道，如何更好地進行品牌整合，將是擺在際華股份面前的一大挑戰。