創新華為這樣煉成

2012年，由于國際市場經濟形勢低迷，運營商投資減少，再加上電信設備商之間同質競爭加劇，電信設備市場銷售利潤可謂年景慘淡。當曾經的藍海開始變為紅海，以往壟斷高利潤的營利模式受到挑戰，對電信設備商而言剩下的只是微薄的利潤。

全球電信設備業受困寒冬之際，華為穩中有升的盈利表現在整個電信設備行業中逆風飛飏。

2013年4月8日，華為年度審計財報出爐。華為全球銷售收入2202億元人民幣，凈利潤153.8億元人民幣，比上年增長24.5%，凈利潤位居五大電信設備商之首。在營收方面以4.4億美元（約27.44元人民幣）的差距僅次于愛立信，逼近全球第一大電信設備商的“寶座”。2012年，華為所有業務單元收入均保持增長。企業業務實現銷售收入115億元人民幣，比上年增長25.8%；銷售利潤為1601億元人民幣，比上年增長6.7%。

這樣的業績，在當下全球經濟環境前景尚不明朗的情勢下，足以讓大多數企業艷羨。

25年前，也許沒有人預料到，這個當初僅有6名員工注冊資金2萬元，以代理國外交換機發家的創業級公司，有一天會以如此快的速度成長起來，成為中國民營企業的代表，并被學界和商界視為研究范本。

華為能夠無視順境逆境，獲得穩定增長的動力何在？答案是，華為始終注重自主創新為企業注入了持續發展的活力。

創新會消滅自己，而不創新就會被別人消滅。任正非說：“沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。若不冒險，跟在別人后面，長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。”

任正非的前瞻性創新認識，從一開始就為華為種下了創新的基因。華為的創新始于1992年，歷經3年推出了CC08交換機。此后，從運營商市場到終端市場，從技術創新到管理模式創新，華為依靠創新在國際市場開局，打破了愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國外電信設備巨頭的技術和市場壟斷，成為影響全球電信市場的中國力量。

創新基因：為客戶創造價值

企業要發展就必須有利潤，而利潤來源于客戶，所以不管是產品的核心技術還是外表設計，以客戶為導向是創新最根本的歸屬。只有滿足用戶的需求，實現技術商品化，才能為客戶創造價值。

最近一期的華為內刊，摘錄了任正非針的一段講話：“只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設備。我們才能活下來。”

在任正非的眼里，客戶的價值挖掘必須從切入客戶的痛點開始。與華為有業務合作的客戶都會有一個感覺，華為與客戶溝通的起點就是去探討合作雙方共同痛苦的點，探討未來會是什么樣子。“一上來就要讓客戶感知到這個就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認同這個未來，然后和客戶一起去找解，看華為能給客戶提供什么服務，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會關注我們解決這一問題的措施和方案。”

堅持以客戶為中心、持續為客戶創造價值，是華為獲得增長的主要原因，而核心是“基于客戶的持續創新”。正如2012年的財報里，華為把創新植入品牌特質：“我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構筑起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。”

華為以客戶為中心的市場驅動創新的研發策略形成于20世紀90年代末。之前，華為同大多數科技企業一樣采用技術驅動型策略，即先研發出來產品，然后再去向客戶進行推銷。但隨著技術驅動模式在通信市場成熟，市場競爭日益加劇，也就顯現出技術與市場脫節的短板。常常用了幾年研發的技術和產品并不能為市場接受，不僅造成人才、財力、資源的巨大浪費，而且嚴重影響了企業的市場競爭力和發展能力。怎樣才能提升企業核心競爭力，促進企業生存、發展能力的不斷提升，是華為在技術驅動盛行期就開始苦苦思索的問題。

因此，1998年，基于“作為一個商業群體必須擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源”的思考，華為開始以“技術驅動”向“市場驅動”的全面轉型，并且確立了“堅持以客戶價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度”的創新理念。

在拓展歐洲3G市場時，華為注意到歐洲運營商在網絡部署中希望基站能占地更小、安裝更方便、更環保省電、覆蓋效果更佳，提出了創新性的分布式基站理念，并率先將其產品化，徹底改變了傳統基站的建設模式。分布式基站不僅大大降低了機房的建設與租用成本，而且易于安裝，降低了設備安裝成本，幫助運營商降低運營成本30%以上。目前，分布式基站已經成為全球范圍內移動運營商在部署移動網絡時的重點考慮方案，大量運營商由于采用了華為的解決方案而使得網絡質量和性能發生了徹底的改觀。《商業周刊》對此評價：“華為公司的成功是因為其為客戶提供了頂級質量、最優性價比的產品。”

為了保持研發與市場契合，華為要求研發人員直接對產品的市場成功負責，而不僅是對項目的研發成功負責，并且從流程運作和考核機制上來保障這種導向。華為規定每年有5%的研發人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發。研發與市場的緊密結合，才能準確地針對不同的客戶需求，提供實現其業務需要的解決方案，根據解決方案開發出優先滿足客戶需求的產品。

創新基礎：長期高額投入

目前，華為有16539個專利。華為持續創新，逐年增加的專利申請，與其較高的物力、人力投入分不開。

早在創業初期，華為就提出要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤，并將這一規定寫入《華為基本法》，在戰略發展規劃和公司的規章制度上體現。

隨著技術發展和利潤空間的擴大，華為在研發上的投入也進一步增加。近5年來，華為研發投入1200億元，僅2012年研發投入就達299億元。同時，華為整合全球研發資源，實現本地化研發，在全球成立16個研發中心、28個聯合創新中心，有7萬名研發員工。這樣的科研投入強度在國內整個信息產業中一直高居榜首，與國際高科技行業中的著名企業相當。

在高強度投入技術創新的同時，華為也極為重視以知識產權保護技術創新。早在1995年，其他中國企業還在認識和了解知識產權的時候，華為就率先設立了知識產權部，統一負責整個公司的知識產權事務，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。這也是公司專利申請量逐年增加，成為業內標桿的一個重要原因。

為了保證創新行為的持續性，華為的工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利以及其他人事待遇均向研發人員傾斜，對研發人員進行全方位的激勵。根據職位職責和勝任能力定工資，根據業績定獎金，根據潛力定股權，是華為在報酬機制上的具體做法。華為強調向各級研發人員下達挑戰性的目標和任務，同時每個開發項目組會得到充分的授權，開發部門的領導主要是把握方向，不會過細干預項目開發工作，并給每個研發人員提供充分的發展機會和發展空間。

創新管理：規范化流程管理

創新做得好的企業，必然有優秀的研發管理。研發管理規范了華為的技術創新流程，保證了“以客戶需求為導向”的技術創新，讓華為的技術創新做到在準確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準確傳遞，然后根據市場需求，準確進行創新取舍評判，并且保證了人力、能力的全面支持。

然而，一個企業的研發管理體系的打造不是單憑一腔熱血就能一蹴而就的。

1998年，華為交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網100多萬塊用戶板進行整改；2000年，華為因為光網絡設備的電源問題從網上回收、替換了20多萬塊電路板，造成十幾億元損失……所有這些錯誤都會要求系統的設計和研發全部推倒重來，之前的努力付諸東流。

為此，華為下定決心，要改變研發管理體系。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3～5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個項目。

這使華為形成了從立項到開發，到將產品推向市場，再到量產的項目管理，實現了公司范圍內的跨部門協作，為華為在技術和產品上的成功奠定了堅實基礎。

引入IBM合作前，華為的訂單及時交貨率僅50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天。重整供應鏈的目的就是設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈。

創新動力：狼文化激活創新

狼性文化是華為最為人深知的一張名片。2001年，任正非發表《華為的冬天》，把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則。

在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發設備商慘烈競爭的今天，也正是狼性文化讓華為在戰場上幾乎戰無不勝，并保有了未來市場恢復后的預期份額，而在內部管理上，狼性文化讓華為擁有了一批高素質、吃苦耐勞、做開發比國外同行成本低的人才，這讓華為能夠更好地推進低成本的競爭策略。

當然，對于高科技企業來說，創新是公司的靈魂，狼性文化對紀律性、執行力的崇拜和強化，也進一步激勵了員工的創新。

仁達方略咨詢師史德安認為，狼文化是企業文化的一種形態，是企業人具有的“狼性”色彩的群體性格，不僅體現為高度的危機感、敏銳性洞察力、激烈的進取心、高度的團隊凝聚力等特征，而且表現為心態積極、行為主動、勇于挑戰、不畏困難、信念堅定、全力以赴等具體行為。

在紛繁復雜的行為表征背后，“狼文化”更深層次隱藏著的是：對挑戰性目標的激情追求、戰勝困難的頑強作風、以工作為中心的奉獻式努力、富有謀略的團隊配合、卓越業績的持續突破。這五個信念包含了工作動機、工作態度、行為方式、行為風格、目標達成的系統化內容，體現了企業創新全過程的文化要求。

每位初入華為的新員工都會收到一份《致新員工書》，里面有這樣一句：華為公司是一個著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業，沒有責任心、不善于合作、不能集體奮斗的人，會喪失在華為進步的機會。

為了縮短與國外通信巨頭的差距，從而獲得競爭先機，華為的研發人員經常集體加班，累了就在辦公室鋪墊子睡一覺。這也形成了人們都熟知的公司傳承至今的“床墊文化”， 經常性的跨部門技術攻關和會戰是華為的一大“景觀”。已研發成功的多種大型復雜的產品系統，如GSM、數據通信和智能網等，都是由數千研發人員在2年至3年的時間內，分散在不同地域協同完成的。

2012年的經濟環境形勢嚴峻，經濟增長速度持續低迷，為此越來越多的企業將希望寄托于通過狼性文化的培育激發企業的創新能力和活力。對此，正略鈞策顧問魏廣巨先生指出，狼性文化是與生俱來，并非后天習得。華為的成長可謂歷盡艱辛，激烈的競爭環境讓華為步履維艱，不僅拿到的訂單任務艱巨、時間有限，而且對質量的高要求，使得任何差錯都會使整個團隊的努力前功盡棄。正是這種拼搏經歷為華為狼性的企業文化打下了基礎，并始終作為華為的主流文化支持著華為守住已有的成就，并且不斷開拓新的市場。