傳統企業電子商務攻略

近年來，互聯網迅猛發展的大潮開啟了數字營銷時代的藍海。這是傳統企業還不太熟悉的領域。網絡經濟改變了企業和客戶之間的互動內容和形式，催生了微博等新興營銷模式。大浪淘沙，適者生存，是傳統企業未來競爭的藍海。本文在大量研究和實踐的基礎上，對傳統企業拓展電子商務的戰略布局、渠道融合、發展路徑、物流及信息系統給出了具體建議。本文的目的是詮釋這些新趨勢，使企業家們開闊思路，把握機會，掌握為自己企業拓展電子商務的戰略和戰術，在互聯網時代博弈中洞悉歷史機遇，取得競爭優勢，真正做到運籌帷幄，決勝千里。

電子商務：傳統企業的競爭藍海

新經濟時代的主要特征是全球化、信息化、網絡化，尤其是在互聯網大潮之中，有一個非常明顯的趨勢，那就是傳統企業的轉型。電子商務正在成為傳統企業新的競爭藍海。

在互聯網時代的策源地美國，電子商務正發展得如火如荼。根據美國國家統計局最新數據，2012年電子商務的交易額占實體經濟的百分比達到5%左右。雖然絕對值還不算很大，但是增長趨勢非常明顯，可以說電子商務在美國已經開始進入主流經濟。在美國B2C零售商交易額排行榜上，我們可以看到除了亞馬遜（Amazon）之外其他全是傳統企業。此外，電子商務已經開始對傳統渠道產生不可小覷的沖擊。例如，美國著名零售連鎖企業GAP（擁有Old Navy和Banana Republic）剛剛宣布將關閉200家線下店，而Borders之前已宣布關閉全國的750家書店。美國近兩年傳統零售行業的不景氣與電子商務有很大關系，因為越來越多的消費者轉向網上購物。時代的確不同了。

再回到中國。從最近公布的中國網絡經濟數據可以看出，中國的電子商務交易額已經達到了5000多億元，而且每年以超過100%的增長率快速發展。但中國的傳統銷售渠道還沒有感受到電子商務的沖擊，至少還沒有像美國那么明顯。

經過對多項數據對比研究，尤其是比較美國和中國B2C交易額排名，筆者得出美國電子商務的三個特點。第一，美國電子商務主流是傳統企業的在線發展。網絡銷售排名前10位的公司中，有9個是實體企業，比如沃爾瑪、Apple、Staple、BestBuy、JC Penny這樣的公司。第二個特點是多渠道營銷平均利潤達22%，遠遠高于純在線零售16%的虧損。第三個特點是主流產品開始大規模地轉入線上，包括數碼產品、音像、服裝、保健品、化妝品甚至珠寶。這個趨勢在中國還不明顯，相比之下中國多為新興電子商務企業發展迅猛，攻城略地，大多數傳統企業則剛開始蠢蠢欲動。2012年B2C零售商交易排行榜上前10名的企業基本上是純互聯網公司，主流產品大多還在傳統的線下渠道通過門店銷售，個別傳統企業剛剛探索進入在線渠道。由此可以得出一個重要結論，在中國，傳統企業進軍互聯網潛力巨大，現在展現出來的還只是冰山一角。

傳統企業的新營銷機遇

網絡經濟改變了企業與客戶互動的頻道，也改變了企業營銷的模式。新經濟的重要特征是參與、互動、個性、體驗。以用戶需求為原點的互動營銷方式和技術創新為精準營銷帶來變革。

過去，企業跟客戶互動是單向的，客戶跟客戶之間很少存在直接的互動和交流。但是互聯網改變了這一切。有了互聯網，尤其是通過網站、微博、視頻等新興技術，客戶跟客戶之間可以進行在線交流，通過“言”和“行”影響其他客戶。“行”指的是購買、搜索等在線行為，而“言”指的是口碑、博客、短信等。客戶會影響客戶，也會影響企業，而且線上言行會波及傳統渠道。這樣就迫使企業必須主動參與在線營銷。例如口碑營銷，客戶在網上發布的評論，企業需要主動應對，挽回影響，主動做一些營銷管理，這個在傳統環境里并不多見。從這個意義上說，網絡經濟改變了企業和客戶之間的互動內容和形式，催生了新的營銷模式，包括數據庫營銷、搜索引擎營銷、移動廣告、微博營銷、社區營銷、口碑營銷，再就是視頻、游戲、團購、秒殺、拍賣、積分兌換（淘金幣）等新的營銷方式。

今年英文里面多了個新詞，過去詞典里沒有的，叫MoSoLo，是Mobile-Social-Local的縮寫。我覺得它很精準地代表了電子商務的新趨勢。

第一個趨勢是Mobile，也就是移動互聯網。可以說商務、生活各個方面都在受移動互聯網的影響。手機或iPad作為移動信息終端，越來越顯現出巨大的威力。就拿蘋果公司的App Store來說，2008年7月，蘋果創建在線商店App Store以銷售軟件等虛擬商品。目前累計下載已經達到100億次，去年銷售收入超過10億美元。其中，在線評論成為影響客戶決策的關鍵信息，再一次展示了客戶會影響客戶。這是傳統渠道里所沒有的新的營銷元素。 Foursquare 和Yelp等公司提供的“簽到”服務很好地把移動增值業務和傳統線下門店結合起來，值得關注。

第二個趨勢是Social， 也就是社會化電子商務，比如大家熟知的Facebook、Twitter等。把這個現象上升到理論的高度來看，基于社會資本理論，社會化媒體集中了“集體的智慧”，其影響力大大超過傳統媒體。我的研究團隊調查顯示，超過70%的互聯網用戶相信來自其他消費者的推薦，而不是商家廣告。社會化電子商務，在美國除了剛提到的Facebook、Twitter之外，還有Linkedin等。

第三個趨勢是Local，也就是本地商務。最明顯的代表當然是美國2012年最火的Groupon，還有Facebook Places， Google等互聯網大鱷，以及LivingSocial、OpenTable等新公司。這些都是本地服務Local的典型代表。傳統企業這方面動作還不大，或沒有行動起來。基于位置的服務（Location-Based Service，簡稱LBS）一定會風起云涌，展示出新興移動技術帶來的革命。根據中國2012年第二季度發布的LBS市場份額數據，我們發現這個領域面臨著很大的機會，尤其對傳統企業而言。

有些前衛的傳統企業已開始嘗試了。我的團隊研究過很多案例，在這里僅舉幾個例子。保潔公司的“Pampers”品牌，用Facebook店創下了每小時1000筆交易的記錄，這是“朋友影響朋友” 社會化電子商務的成功案例；凡客的粉絲團通過微博促進網上銷售，擴大品牌影響力，推動銷量，使得銷售額從7億元增長到20億元；曲美家具創下團購神話，三周時間通過團購活動實現銷售超過1.3萬套家具的成交量，成為家具業電子商務的佳話。

在很傳統的汽車行業里，馬自達與Facebook合作，設計了一種“簽到”服務（叫Facebook Deal），在馬自達4S店進行了一個促銷活動。用戶通過移動終端到達Mazda的經銷店并且通過Facebook Deal簽到，就可以以8折優惠購買一輛跑車。長安福特利用新浪微博進行品牌推廣，實現人氣聚攏，也是很成功的案例。再就是虛擬社區推廣，Nissan、IBM、Intel、Dell等品牌通過虛擬社區Second Life進行產品推廣，巧妙地把游戲和虛擬社區結合在一起。

這樣的例子還有很多。

對傳統企業來說，邁向互聯網的路才剛剛開始，更精彩的還在后面。雖然這是傳統企業還不太熟悉的領域，但今后五到十年傳統企業面臨的電子商務機會比純互聯網公司面臨的機會大得多。眾多傳統企業開辟電子商務渠道才是互聯網最深遠、最具有革命性的領域。

電子商務的挑戰不可低估

傳統企業拓展電子商務可以說是機遇與挑戰并存，大浪淘沙，適者生存。

首先，傳統企業對互聯網相對陌生，欠缺電子商務的基因；其次，商業模式轉變考驗著傳統企業的適應能力；再次，線上線下的渠道整合起來并不容易，渠道沖突（Channel Conflicts）會讓很多企業進退兩難；最后，是后臺信息系統的瓶頸。一說到電子商務，很多企業會想到網站，但實際上一旦開通互聯網，企業應該十分關注后臺的訂單、庫存、支付、配送等核心業務流程。從國際上互聯網企業的成功經驗來看，這才是決定互聯網勝負的、沒有硝煙的關鍵之役。我們的研究證明，那些電子商務獲得成功、支撐下來的企業，都有穩定可靠、功能強大的后臺信息系統（ERP系統）。很難想象如果Amazon、Dell、Walmart或Victoria Secret沒有堅實的信息化基礎，其網上業務還會給顧客帶來流暢的購物體驗。當然，還有人才短缺和系統安全問題等其他挑戰。

因此，雖然電子商務的前景誘人，又是大勢所趨，但傳統企業要挺近電子商務還需謹慎。筆者親身經歷過十年前美國互聯網的蓬勃發展和后來的泡沫，感覺有必要跟大家分享一下美國2000年互聯網泡沫的觀察或啟示。當互聯網向上蓬勃發展的時候，這些問題都被掩蓋了。但是一旦某一個鏈條發生斷裂，勢必引起多米諾骨牌效應。后來整個美國互聯網市場2000年第一個季度市值迅速下滑，這就是大家都知道的“互聯網泡沫”。現在再回過頭來分析當時的問題，之所以爆發互聯網泡沫，首先是電子商務的營利模式尚不清晰，而大家當時的期望值太高。其次是資本跟風、火上澆油和由此帶來的羊群效應（Herding Effect）。最后，是后臺信息系統不到位。很多人認為電子商務就是網站，實際上除了網站之外，各個企業的收費、訂單、庫存、物流等后臺信息系統并不到位，就無法給客戶流暢的線上購物體驗，而客戶體驗對于線上交易而言是非常重要的。這些在當年互聯網泡沫中是嚴重缺失的，所以我提倡回歸B2B（Back to Basics），也就是管理學界經常提倡的差異化競爭。這實際上是互聯網泡沫給我們留下的最大教訓。

從美國互聯網泡沫看十年后中國今天的網絡經濟，今天的所謂“百團大戰”或“千團大戰”，電子商務井噴發展之后會重新洗牌。我相信會有許多互聯網公司的估值會下跌，甚至一大批缺乏盈利機制的公司可能倒下去。美國十年前的教訓很可能在中國重演。因而我們需要謹慎評估機遇和面對挑戰。互聯網是一個高風險的行業，尤其是在傳統企業走向互聯網的時候，渠道融合、在線營銷、供應鏈管理都是不可小看的挑戰。最近，某家知名中國企業在燒掉6000萬元后關閉電子商務網站就是例證。電子商務還是一個非常專業的事情，不能蠻干。

傳統企業的互聯網戰略

中國企業傳統的替代式競爭和代工模式終將成為歷史，創新經濟時代即將到來。作為世界新興成長力量的中國企業如何通過商業模式創新、轉型升級以面對挑戰？

關于傳統企業的互聯網化，首先我們來看看互聯網時代企業所面臨的競爭環境。從今年的互聯網交易數據來看，互聯網在以下四個方面走勢明顯：一是消費者上網，中國網民已近5億；二是企業價值鏈合作伙伴上網，B2B用戶已超過8900萬，使用互聯網營銷成為企業增收、節支、提效的重要方式；三是企業網銀用戶滲透率達到50%，長期困擾電子商務發展的在線支付取得了長足的進展；四是線上交易量增長可觀，B2C市場交易規模已超過630億元，B2B市場交易規模更可觀，正處于高速增長中，發展潛力巨大。

在上述發展的大趨勢下，對于一個企業尤其是傳統企業，怎么去開展電子商務呢？企業首先要回答一系列問題。

首先要解決定位問題。“互聯網化”化什么？“化”產品、服務、營銷渠道、供應鏈管理，還是通過互聯網整合資源平臺、改變產業競爭格局？這是每個企業首先應該想清楚的問題。

其次，我們要清楚互聯網引發的到底是什么，是廣告、搜索，是 “按需定制”的生產模式革命，還是“線上銷售”的銷售模式革命，或是“無領式”的生活模式革命，以及“貨比三家”的消費模式革命？……互聯網對我們所在行業的沖擊到底是什么？

接下來，企業需要明確其目的究竟是做存量轉移，還是做銷售增量？ 網絡戰略是開拓新興網絡渠道，還是戰略投資布局？是走“價格路線”還是“品牌路線”？渠道上采用“官網直銷”還是“網絡分銷”等一系列重要問題。比如，一個以線下連鎖店為經營模式的企業為什么要做B2C電子商務呢？目的可能是通過開辟網上渠道，低成本覆蓋全國網購群體；可以清理庫存，在網上賣掉過季產品，對季節性需求明顯的服裝企業尤其重要；長期來看，更重要的是能縮短供應鏈周期，降低渠道成本，掌握市場真實需求，并滿足消費者的個性化需求。

最重要的是互聯網的商業模式選擇。根據我所領導的研究團隊的大量調研，傳統企業走向互聯網有下面六大模式。一是直接面向消費者，也就是所謂的B2C模式，美國Dell這方面做得很成功；二是通過整合供應鏈，整合供應商上游管理，像海爾供應商管理；三是中介模式，阿里巴巴為買方賣方搭橋，把“廣交會”開到了互聯網上；四是全面服務提供商，整體服務流程轉型到互聯網上，比如攜程取代了傳統的旅行社模式，招商銀行以高度信息化的網銀在線提供理財服務等；五是內容提供商，華爾街日報、彭博咨詢等；六是整體企業互聯網化，美國加利福尼亞的思科和高通可以稱得上是這種模式的經典案例。

那么，對于這一系列問題有了明確的回答后，傳統企業如何進行電子商務布局，以拓展電子商務呢？

第一，從戰略布局上來說，傳統企業投資創建電子商務企業，通過與傳統業務的轉移與整合來實現企業轉型。這一轉型過程中將包含資本運作、兼并及產權結構的調整。

第二，對于傳統企業最重要的任務就是怎樣做到線上渠道和線下渠道的整合。線下渠道/門店歷來是傳統企業銷售貢獻的主要渠道，開辟電子商務線上渠道會帶來產品、價格、渠道的摩擦甚至沖突。怎么才能規避這些風險，做到線上線下渠道整合，就變成了一個非常重要的戰略課題。也就是說，怎么才能做到“1+1>2”？ 這要具體企業具體分析。戰略目標是通過搭建線上渠道，實體店走向電子商務網購（也就是常說的“鼠標+水泥”），而不對實體店造成沖擊，實現線上線下互補、客戶群的互補、產品的互補，實現網絡放大效應，增加整體銷售量和客戶滿意度，開辟行業競爭藍海，打造新的戰略支柱。

比如說，布局線下體驗，線上購買。線上線下整合，客戶線下體驗產品，線上體驗服務。企業線下傳播品牌，線上收獲粉絲，像美國的Victoria Secret就做得很成功。通過品牌認知度和實體信任提升購買力，通過提升網絡的勢能為網絡銷售業務啟動蓄勢。

第三，要規劃發展的路徑。以物流為例，是利用已有的配送系統和倉庫，還是獨立做電商專屬的倉庫和流程？我們的經驗是，傳統企業的系統和流程很多并不適合電子商務，企業需要提前布局，建設B2C的系統和流程，或對現有系統進行整合。初期倉庫可以共用，如果庫存可以打通的話，否則還是要在倉庫里劃出一塊區域作為線上的倉庫和庫存。等到銷量上一定規模后，比如每天過千單，就需要按業務需求和增長速度建設獨立的倉庫及系統軟硬件，并做相應的流程調整。因為日訂單過千后，對物流的流程、系統、硬件、人員的要求會不斷增高，且隨著訂單幾何量級的上升，物流需求也呈幾何級數遞增；日訂單過萬后，原有的系統對業務發展的支撐已經開始不堪負荷，需要提升信息系統，整合業務流程，降低邊際成本。

第四，擁有足夠強大的信息化基礎和業務基礎是進入電子商務的必要條件。如果傳統企業的物流體系不適應B2C的個性化高要求，信息系統不夠通暢，甚至還沒有ERP系統，還不能實現資金流、商流、物流和信息流的無縫對接，怎么能整合前后臺系統支持電子商務，給顧客以良好的在線體驗呢？電子商務的電子部分是基于IT水平，而國內大部分傳統企業的IT水平偏低，甚至不少很大的傳統企業都未實現單品管理和實時庫存，更別談什么供應鏈管理了。這對開展電子商務是很不利的。相反，蘇寧易購的電子商務能迅速成長起來與蘇寧電器的信息化程度有很大關系，內部ERP系統、POS系統與B2B、B2C系統的無縫對接，使蘇寧易購前臺和后臺的銜接更為流暢，成就了“鼠標+水泥”的蘇寧模式。這一點是很值得借鑒的。

第五，電子商務需要既懂互聯網又有市場意識，能將兩者有效融合的跨界人才。如果自己企業內部缺乏懂行的人才，就需要外聘有經驗的電子商務專家幫助企業制定策略、搭建架構、組建團隊和日常運營，并在這個過程中逐步培養起自己的人才。

總之，網絡是新一個新的江湖，尤其是借鑒美國過去十年經驗來看今天中國的電子商務，缺乏布局會給未來帶來隱患。用一句話來總結傳統企業的電子商務之路：需求決定市場，布局決定結局！