從戰略到執行

績效管理的核心理念是通過打造執行力過程實現企業戰略落地。戰略的實現要靠組織所有成員按照一定的職責和績效要求，并通過持續努力和發揮創造性來實現。當企業在制定了明確的戰略后，實施績效管理將組織層面的目標和員工個體目標對接，形成目標的層層分解過程和壓力傳導。明確企業戰略與個人工作的關系，形成協同效應，促進企業戰略達成，企業也在這個過程中實現自身核心競爭力的躍變。

理論很完美，但企業如何在績效管理中實現戰略落地，校準員工目標，是許多企業的難題。對此，保樂力加中國貿易公司（以下簡稱保樂力加[中國]）的績效管理實踐提供了有益的借鑒。

保樂力加（中國）進入中國市場已經超過20年。2011年，保樂力加（中國）成為保樂力加集團旗下僅次于美國分公司的第二大分公司，并在接下來的兩年時間里保持著穩定的業績增長，保守估計公司將在不遠的將來取代美國分公司，躍居集團第一。

公司的業績之所以能在短短一年時間里取得如此大的進步，保樂力加（中國）人力資源總監李鷹女士認為，主要源于公司在2010年引入的績效管理優化實踐。

戰略轉型與現實挑戰

時間退回到2009年，正值金融危機，歐美經濟持續低迷，盡管中國市場依然堅挺并保有亞太區最大銷售額，但擺在保樂力加（中國）面前的壓力清晰而且殘酷。一方面，集團總部下達命令要求保證收入與利潤同時達到兩位數以上的增長。另一方面的壓力則來自產品和市場轉型：由于原產地減產，公司需要降低中國市場對干邑產品的絕對依賴，同時應對夜店市場因經濟景氣度而受挫，導致家庭消費日趨上升的現實。為了繼續保持并爭取最大的市場份額，公司調整業務策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的績效管理方式。

當時，孔仕覃初任保樂力加中國區董事總經理。剛到任，當年的績效校準審核會議（Performance Calibration Meeting）就讓他感到棘手異常。“那天的會議從早上8點吵到晚上8點，仍然沒有達成一致。”孔仕覃回憶道。作為一個西方人，他能夠理解民主決策形式對于企業文化的重要意義；而作為公司中國區的最高管理者，他同樣意識到這種“眾言堂”式的績效管理方法存在的低效與主觀性的短板開始逐步顯露，已經不能滿足組織成長的需要。

與此同時，作為國內酒類銷售的領軍者，公司優秀員工在市場上“相當受歡迎”，被挖墻腳的壓力一直有增無減。“因為我們有很多和公司共同成長十年以上的金牌銷售，甚至十五年、二十年的老員工。”李鷹坦言，“公司績效審核會議理念非常尖端，可惜機制沒有跟上。”無法精準衡量銷售和市場人員成功的結果和過程，成為很多核心員工流失的原因之一。

孔仕覃總結，保樂力加（中國）的績效管理系統存在以下問題：公司戰略與部門、個人績效目標及考核之間脫節；績效考核體系以結果為導向，而忽略了員工能力的提升；績效目標的設定以及衡量缺少統一的指導原則。

公司如何重塑績效管理體系，破解戰略調整和現實問題的壓力？如何把這些變化和調整有效地向下傳導至每一個員工？孔仕覃對此進行了深入思考。

第一，公司戰略目標的實現，離不開每一個員工的共同努力。如何讓每位員工的工作都能有效地支持公司戰略目標？這就要把公司的戰略層層分解到個人，使每個人的努力和付出更有針對性、更為有效，工作的方向也與公司整體戰略相符合。

第二，建立以績效為導向的組織文化，創建公平的工作氛圍。企業發展的業績需要明確的標準，個人貢獻也要基于事實才能更好地衡量。要對不同團隊和個人創造的價值客觀評價，激勵員工在公平氛圍中不斷發展。

第三，通過績效管理的過程讓員工了解自身的能力短板與需求，并牽引員工的能力提升，實現個人發展。因此，公司決心從優化現有績效管理體系入手，通過把組織目標逐級分解，最后轉換成員工具體績效指標，讓他們的績效表現與個人發展與公司戰略產生具體聯結，進而保證企業的戰略轉型有效落地。同時，需要進一步強化績效管理作為公司人力資源部門的基礎流程，對于員工的工作目標設定、項目實施、年終考核以及個人能力素質發展所起到的全方位評價作用。

建立戰略地圖，強化戰略傳導

企業建立績效管理體系的根本目的是保證企業戰略目標的有效實現，并保持持續、穩定、健康的發展。因而，績效目標的設定要以實現企業的戰略目標為導向，要把戰略目標實現所需的關鍵環節納入績效目標范疇，才能有效保證戰略在企業內自上而下地有效貫徹，并在基層員工層面得到執行。

通過前期的焦點小組訪談和診斷，項目合作方的韜睿惠悅人力資源咨詢團隊發現，和許多企業一樣，之前，保樂力加（中國）戰略發展規劃更多的是停留在高層管理團隊，公司缺乏有效的戰略溝通途徑。基層管理人員及普通員工無法了解企業的戰略，或者是按照自己的理解來解讀企業的戰略，不可避免地出現各種各樣的偏差，工作的針對性大大削弱，戰略落地也就可能淪為空談。

“以前的KPI都是自下而上地‘申報’，而我們這次對績效管理的變革要求是建立一個有效且公平的績效和獎酬平臺，讓KPI的設置能夠自上而下，讓績效壓力層層傳導。”中國區人力資源總監李鷹進一步解釋道，“這樣也會使年終的績效考核有據可依。”

因此，為了優化保樂力加中國區業務戰略的績效指標體系和績效管理系統，項目團隊從厘清戰略目標開始，利用平衡計分卡的理念構建保樂利加中國區的戰略地圖，以邏輯簡潔的方式對企業的戰略重點進行方向性、可視化的描述，使抽象的愿景與戰略變成具體可執行的關鍵舉措。

項目團隊希望公司戰略地圖的建立主要解決戰略的分解和各個完成途徑間的邏輯關系，并為績效的過程化管理打好基礎。戰略地圖的核心內容即企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產，形成提升員工企業潛力的企業文化（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率，以更好地滿足客戶需求（內部運營），使公司把特定價值帶給市場，提升客戶忠誠度（客戶），從而增加公司收入，實現股東價值（財務）。

由于原有的績效考核體系重團隊目標結果達成而輕個人工作目標的設定衡量，項目組在進行績效指標分解時根據每個功能塊的定位和職責要求，找出相關的指標，再按照不同層級的員工各自的角色及其所承擔責任進行指標分配，既保證了與戰略目標從上到下的一致性，也保證了即使是再小的指標也有了落地的支點。

通過戰略地圖對于公司戰略自上而下逐級分解，可以保證企業的戰略意圖能夠落到實處。保樂力加（中國）新的戰略目標逐一落實到不同管理層級和功能單元，對于管理者和員工而言，能感受到與企業戰略的關聯度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。

科學評估，兼顧做什么（What）和怎么做（How）

績效校準審核會議作為保樂力加延續多年的傳統，每個財年由各大區負責人、職能部門總監組成的審核管理委員會，為具體到CEO以下兩級的人員評定績效，進行“論功行賞”。其他層級員工的績效評估也會以審核會議的形式相繼開展。

績效校準會議作為一種比較先進的橫向評估機制，能夠最大程度上平抑傳統績效評估采用的簡單粗暴的強制百分比給員工帶來的負面影響，維護企業持續穩定的運營狀態。然而，項目負責人韜睿惠悅人才管理咨詢中國區總經理王少暉女士指出：“績效校準大會并非適用于所有企業。實施績效校準會議，首先意味著企業必須以科學合理的指標體系為基礎，同時還要有開放民主的文化做支撐。”保樂力加（中國）有著非常好的文化環境，但因為原有的績效評估指標設計并不科學，也沒有很好地兼顧員工達到績效目標的結果和過程，所以績效校準會議往往出現“只以結果論英雄”的局面。

保樂力加（中國）把優化重點放在績效指標的設計上，在績效審核會議前端植入更多的科學評價的元素，以使其更好地發揮對于企業績效管理的效用。

為了避免受傳統績效管理著重于指標和任務分配的影響，而將績效考核僅僅視為一個結果導向的評估工具的傾向，項目團隊遵循平衡性原則和SMART原則，在分解公司戰略的基礎上對公司的績效指標體系進行設計。

所謂平衡性原則即指標平衡，是指在設計績效指標時，要多維度選取指標。指標體系設計要考慮企業長遠與短期發展目標的平衡、財務與非財務的平衡、結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，又要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現。而SMART原則是指績效指標要符合以下標準：明確具體，可衡量，可以達到，現實，有時間限制。這樣就可以保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，有利于實現績效考核的公平和公正性。

新的指標體系分為“what”和“how”兩個部分，強調結果與過程并重的導向，糾正了過去公司過多注重結果達成的現象。

“what”部分指標就是關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator），即企業戰略目標分解為可操作的工作目標。這也是公司績效管理的基礎。

而在“how”部分指標的設計上，強化了員工勝任能力和相關行為的評估，納入了公司勝任能力模型相關內容，形成關鍵能力指標（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大價值是可以引導員工達成高績效的行為，從而不僅幫助績效目標的達成，而且幫助員工能力的提升和職業生涯發展，使績效管理成為一個“雙贏”的管理活動。

在員工的職業生涯發展中，績效管理作為一種外部管理活動與員工內在心理活動交互作用的過程，具體表現為管理者在與員工達成目標共識后，采取有效方法幫助員工實現工作目標，提升個人能力素質的生涯歷程；另一方面，公司也越來越意識到員工的素質能力培養對于企業發展的重要性，創新精神、企業家精神、團隊合作、高效的道德品質等能力要求必須成為新的績效指標體系中的關鍵內容。

在構建了績效評估的雙“K”格局后，項目組對兩個部分不同種類的指標進行了權重設置，形成了保樂力加（中國）績效考核指標體系。

總的來說，優化后的績效指標體系強化了過程管理。首先，定量和定性指標結合，并使得定性指標可衡量。其次，增加勝任力評價指標，將與員工產生高績效行為相關的評估內容補充傳統績效考核結果單一性的不足，從而實現了員工個人與企業的共同發展。

嵌入溝通，打造績效管理閉環

績效管理是一種管理方法，是指導員工和管理者通過承諾共同提高績效的一種管理工具。因此，要求員工在績效計劃制定、績效實現過程以及績效評估考核各環節的全程參與。

保樂力加（中國）在優化績效管理系統后，將績效溝通作為重點工作嵌入績效管理的全過程，并強化了員工與直線經理在其中的主體作用。

首先，構建了績效管理過程中的溝通機制。項目團隊在績效管理循環的各個關鍵節點都嵌入了溝通環節，從而避免因缺少溝通而使員工產生抵觸心理，或不認同由管理人員單方面提出來的績效目標和計劃，或不認同主管對自己績效的考評結果。

其次，在公司內倡導直線經理與員工進行一對一面談并用機制確保執行。員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的工作成績來自員工積極配合、雙方共同努力的結果。所以，經理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴關系。直線經理在績效管理中的責任比如日常溝通、實施監督、及時反饋和輔導等等也被納入到新的績效考核的體系中進行評估，從而確保績效的過程化管理，使績效考核的最終目的并非秋后算賬而是為未來的工作和績效形成明確的目標指向。

最后，幫助經理主管人員績效溝通能力的提升。為了保障績效管理的有效運行，公司有針對性地開展了一系列培訓、分組會議，并起草了相關指導文件。在上海總部以及其他區域舉行多場覆蓋到銷售經理層級的培訓，詳細介紹全新的績效指標和管理系統：除解釋為何要做這樣的變革外，還講解了相關理論，并指導實際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

保樂力加（中國）的績效管理分為目標設定、過程監控、評價考核和結果運用四個環節，循環往復有效地打造了績效管理閉環。

第一個環節，目標設定。每年7月至8月，由人力資源部發出正式的郵件通告給到各功能部門，公司各級管理者與直管下屬通過多次一對一面談進行一年的績效目標選擇和計劃設定。（注：保樂利加的財年是每年7月到次年6月）

第二個環節，過程監控。1月公司會進行績效中期回顧，對員工在過去六個月中的績效表現和能力長板和短板進行初步回顧，并對于員工KPI部分進行中期評估，評估標準分為四檔：杰出的表現、成功的表現、有待提高的表現以及不合格的表現。對于KCI指標，公司考慮到個人成長的過程性，要綜合看員工全年的表現，對于這部分指標只進行年終評估，但需要主管在日常進行行為觀察并給予反饋。作為一個銷售主導的企業，運營決策與整個外部環境的聯動性高，公司每年在此時會根據市場環境和競爭對手的變化進行適當的戰略項目調整。因此，公司同時給員工留了一個窗口，可以根據公司戰略的變化調整個人績效目標，當然任何調整都必須與各級主管及人力資源部溝通才能確定生效。

第三個環節，評價考核。6月，由人力資源部發出郵件通告全年績效回顧正式啟動。各部門管理者與直管下屬進行一對一面談，聽取員工自評并給予員工綜合反饋，形成初步評定結果。接下來，通過各部門負責人對同一層級員工的績效校準大會完成他們對直接下屬全年表現的績效定級。

第四個環節，結果運用。7月，各部門以面談的形式進行績效反饋。公司根據最終的績效考核結果確定員工年終獎勵，調整新一年工資基準。8月，人力資源部收集員工的KCI指標的考核結果，以部門為單位進行整理和歸納，尋找公司層面上員工勝任能力的共性短板和發展需求，以此作為公司年度培訓分析的基礎，為新一年公司培訓系統的搭建提供詳細的數據參考。同時，每年的績效和能力評估結果還作為員工晉升的重要依據。

可以說，績效管理是一個持續循環的過程。績效目標的確定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合于整個戰略管理和日常工作過程中，在規范操作的前提下，對于企業運作過程的指導意義遠遠大于結果本身。

對國企績效管理的借鑒

早在2009年10月，國務院國資委就下發了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，強調了績效管理對于企業運營的重要性，要求各央企全面開展全員績效管理，并推薦了平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法。

韜睿惠悅王少暉女士坦言，雖然以央企為代表的國有企業開展全員績效管理多年，但是其中仍有部分企業在專業性和實效性上存在著不小的差距。具體表現在：一是績效指標缺少與組織戰略的有效鏈接，無法支撐企業戰略的實現；二是在設計績效考核指標時只關注短期的、結果性指標，無法牽引組織和員工的長期發展；三是組織目標與指標只分解到部門或團隊而未分解至個人，缺乏績效責任的最終落地支點；四是目標分解缺乏組織內部的橫縱協同，組織無法形成最大合力，因此也難以實現組織績效最大化；五是績效管理系統的監控和反饋機制不健全，無法根據變化進行調整和糾偏；六是缺少績效過程中的溝通和輔導，很難讓員工認同并有能力為設定的目標而努力。

而保樂力加（中國）的實踐無疑為這些企業優化現有績效管理提供了思路。首先，管理團隊要主動推動變革：組織最高領導親自掛帥，推動全員績效管理全面展開。其次，圍繞組織的戰略目標開發衡量指標，把戰略轉化為可操作的行動，作為績效考核的依據。再次，組織應積極拓展績效管理的深度，將戰略層層分解至個人，讓員工的工作時刻為組織戰略的成功實施服務。最后，建立一套高效的戰略性績效管理體系，使戰略績效管理形成一套定期更新、跟蹤、回顧并糾偏的流程，確保績效管理的戰略性和有效性。