讓激勵不再傷財又傷神

職場人生五顆星：加薪、升職、培訓、旅游和獎金(培訓就是企業委托外培，費用全報，工資照發)。這五顆星也是企業管理者激勵團隊的五大法寶，下稱“五星激勵法”。但任何一顆星的頒發，都有可能幾家歡喜幾家愁，天津有一家以直銷為主的企業，每年要獎勵寶馬汽車幾十輛，房子若干套，但還是有人拿了車子羨慕房子，拿了房子羨慕車子，私下里噪音不斷，弄得該企業老板很傷神。

一邊是錢花出去了，一邊卻有些人不滿意，怎樣激勵才算有效呢?真正的有效激勵其實是要緊扣整個激勵過程的“公信力”，即公正、公平、公開，而獎勵的原則和依據決定著獎勵的效果。企業在運用五星激勵法時圓通也好，講公信力也好，其正面的結果是應該至少在團隊里達到60％以上滿意度，讓絕大部分員工心服口服，就能形成足夠的主流聲音，確保整個激勵的正面性和效果。

公信力從績效考評機制中來

很多企業用五星激勵法時是總是領導說了算，這是不對的。領導掌握的只是零碎信息，很難做出正確的判斷。要讓五星激勵法發揮實效，必須要有客觀的、理性的績效考核。

一般的做法是：績效考核必須先有目標，再有保障(資源措施)，再有考核；同時采取自我考核和上級考核、考核組公開考核相結合的方法，鼓勵各人曬業績。

一、自上而下設定績效目標與個人要事

沒有指標和要事考核，整個企業只會是亂作一團。只有指標沒有要事的考核過程一定出問題。反之，只有要事沒有指標的考核花架子會多，而結果缺乏足夠的保證。

經濟指標的建立是自上而下的。設定年度、半年度、月度主要經濟指標是很關鍵的。月度指標服從半年度指標，半年度的指標服從年度指標。

計劃年度、半年度、月度要事與指標相吻合，指標是結果，要事是過程保證。同樣，要事要步步深入，要逐月分解，月度要事要以半年度要事為依據，半年度要事要以年度要事為依據。

各項經濟指標是全公開的，要事只需對上一級領導報告，上一級領導對下屬的要事推進情況予以關注和檢核。

二、自評通道與考核通道

自下而上的自評通道：員工根據設定的各項指標測評自己的達成情況，并就不同時期的要事進行自我點評，找出不足，提出改正對策。員工的個人考核數據占整個考核的一定權重，但原則上不超過30％。讓員工自己給自己評價并打分，也可以從中發現員工的自我評價能力，這種評價能力充分展現了員工的公正性、自我測量、分析能力和總結能力，因此也是一項很好的鍛煉。

自上而下的考核通道有兩條，一是直接上級考核，即上級根據不同時期下達的指標和審批的要事，結合員工的實際完成情況進行綜合考核，上級考核占整個考核權重的30％；二是考核組考核。考核組一般是在半年或全年考核時設立，考核組作為上級的上級，又是第三方的身份，更具有公正性。考核至少應有2 3人組成。考核組占整個考核的權重約為40％，

三、上下級一對一與N對N的訪談

心理學認為，超過3個人的組織就有可能形成不同意見群體和小團隊。員工隊伍中自然會形成很多意見領袖，這些意見領袖是首先要予以關注的群體。應建立關鍵員工或中層以上員工定期溝通機制。

上下級一對一的訪談或思想溝通具有保密性和隱私保護功能，某種程度上會促進了解，達成共識。不久前，某著名保健酒企業的黨委書記主持銷售人員的思想教育。其主題是“客戶發財了，我們怎么辦?”，源自于企業產品快速做大后，原來很多借債發貨的客戶現在陸續像約定了一樣成為百萬千萬富翁，有些銷售人員卻想不通，因為這些客戶就是在他們的扶持下成長起來的，而他們收入卻不及客戶收入的5％。這場培訓持續了一周，非常熱烈。針對一些開始意見激烈的員工，包括企業總裁在內的高管，都分別和這些員工一對一進行了交流。員工也坦露了心扉，說了該說的話，領導也兌現了不打棍子、不穿小鞋的承諾。結果，不少員工對自己的心態進行了調整，團隊很快恢復了積極狀態。

N對N的訪談這種若干人一起交流的方式氣氛更公開，這種交流就是對話。對話可以安排對等的人員參與。就企業而言，員工代表或意見領袖應站一邊，企業領導班子成員應該全部參與。訪談者和被訪談者可以通過講述、討論、歸納、再討論、再歸納的流程，達成認識上的一致。

再圓通也要平衡“三兵”關系

“三兵”，即親兵、空降兵、民兵。在有老板的企業，要避免沒有親兵是不可能的。對于親兵，企業當家人在執行管理時是使用同一標準還是雙重標準很關鍵。

所引進的特殊人才(“空降兵”)面臨的現狀一般很尷尬，首先，不放一槍就摘取了某高位；隨后，面對老板的熱切期望，短期內一般是很難體現過人業績；再是那么多的關系需要融洽，因此很多空降兵總是處于“木秀于林風必摧之”的境地。

沒有任何背景公開招聘的員工(“民兵”)在企業里面就是只有靠做好事、做好人來實現自己的價值和謀取五顆星。這類員工一般占絕多數。

平衡“三兵”關系對現代管理者是一個挑戰。古人說舉賢不避親；今人說只要德才兼備，不分親兵、民兵。但在中國，情大于法的現象無論在哪種組織都或多或少存在，很多企業由于實行雙重標準而導致企業員工關系緊張，三個兵種之間出現很深的裂痕。

為平衡“三兵”關系，首先公開競崗時就要力避暗箱操作。

某保健酒企業為了保證營銷系統員工對崗位安排的公正性，幾年來一直實施下面幾項措施：一是原則上所負責的市場三年輪換一次，所有的銷售經理每三年就要換一個地方，而且是通過抽簽、競崗的方法確定；二是銷售經理以下的員工自由組閣，同樣要經過經理推薦、公開競崗的方式最后確定；三是主管級別以上的銷售類員工一經勝出，人事部門正式下文前還有一周的公示過程，期間設立意見信箱、電話。

其次，要統一考核，杜絕玩雙重標準。

考核基準是各業務部門根據身現狀制定的，制定后報總裁批準正式生效。因此，無論是什么關系，你使用的標準都是一致的。以縣級市場銷售指標為例，業務部門根據前三年的銷售數據進行了分析，包括增幅、競爭品牌、市場潛力、消費者認可度以及新產品投放影響等，已經確定了各項考核指標，包括員工收入。這些工作在銷售經理確定前已經完成。后面就是銷售經理自己甄別和判斷了。

有些企業因人制定標準，如河南某白酒企業，管理者明顯就偏向于親兵，包括指標的確定和收入方面，都有所倚重。而對于民兵，很多市場指標幾乎是難以完成的，指標完不成，收入就是竹籃打水。

再次，要注重考核員工綜合素質。

績效是企業的生命，但其他因素呢?部門協同、出謀劃策、政策執行、團隊精神、制度執行等，是不是不考核了呢?有很多企業只顧績效，不注意員工綜合素質的培養，所以，一旦出現待遇下降等問題，所謂的核心階層立馬就“嘩變”。因此，企業在考評考核員工績效的同時，應該關注綜合素質的培養和提高，特別是對親兵的教育。某大型酒業集團的辦法是：績效只占考評的40％，綜合素養和技能卻占60％。三年來，中層以上的核心團隊穩定率達到90％以上。