公司治理,告別人治

戰略決定組織，組織傳承戰略，組織最重十年河東，十年河西。在2010年10月的新加坡證券投資者協會(SIAS)年度投資者獎項評選中，中國航油(新加坡)股份有限公司獲頒“最透明公司獎”，這是中國航油新加坡公司繼連續三年榮獲新加坡國際100家企業獎和新加坡國際發展局授予的“全球貿易商資格”等榮譽后，在公司治理方面再次獲得的殊榮。然而，我們可能仍會對2004年中航油新加坡事件記憶擾新。當年，中國航油新加坡公司因違規投機石油期權，出現高達5.5億美元的巨額虧損，在整個虧損事件中，中國航油集團公司和新加坡公司的風險管理制度形同虛設，暴露出公司治理結構、內控制度和風險防范方面存在的致命問題，成了建立現代企業制度不到位的典型案例。

縱觀中國航油新加坡公司由巨虧到再次起飛的整個過程，有許多問題值得我們去思考。其中最重要的就是中國企業在全球化視角下的跨國經營中，在公司治理結構方面存在的問題。首先，境外國有控股企業將國際通行的股東會、董事會、管理層相互制衡的制度變成三者合一、三位一體的內部人控制制度，這種制度使市場規則和公司內部管理制度完全失效，也是造成制衡機制及內部監管和風險防范機制缺失的根本原因。其次，控股集團行政化管理境外控股子公司，將母公司的一套行政化管理制度延伸到海外：對高管人員任命行政化，不是通過董事會來行使；重大決策的行政化和隨意性，不能保證通過股東會的充分討論；激勵制度行政化而非股東會決定。這類問題在境外國有企業中絕非偶然，而是普遍地存在。最后，境外國有控股企業基本不是以制度規范治理而是人治，用人的偏差決定了企業的命運。這使得境外國有控股企業因企業選對了人而發展，因選錯了人而失敗。

總之，海外上市的國有控股公司的現代企業制度及法人治理結構不健全或者法人治理結構不能有效運轉，是造成類似中航油新加坡事件的根本原因。因此，中國企業在全球化視角下的跨國經營中，要想取得長足進步，實現跨越式發展，重點在于健全國有控股的公司法人治理結構，建立現代企業制度。

第一，企業內各部門必須明確職責，各司其職

國有控股公司應根據各個機構相互分離、相互制衡、權責分明的原則，形成由股東會、董事會、監事會和經理層組成的完整的組織架構，包括權力機構、決策機構、執行機構和監督機構。

第二，確保國有投資公司(母公司)充分行使出資者的權力

首先是健全體系，國有投資公司通過法律程序向所投資的企業選派董事、監事及財務總監，使股東的權益落到實處。其次是權責到位，明確四個層次的定位、權力、職責及相互關系，保證各層次在法定的范圍內行使職權。三是強化約束監督，相互制衡，防止失職瀆職行為發生。

第三，建立對經營者的激勵和約束機制，扼制“內部人控制”

在經理人市場尚未完全健全、公平競爭的經濟運行機制尚需一定時間才能建立起來的條件下，給予公司經理人以一定的激勵政策是十分必要的，激勵經理將企業長期發展目標和個人目標結合起來，同時建立約束機制，保汪激勵與約束對等，實現所有人與經營人的雙贏。

第四。努力創造完善法人治理結構的外部環境

一是加快投融資體制改革，逐步使企業和出資人能在國家宏觀政策的指導下自行決定投資；二是建立企業經理人市場，促進企業經理人的流動；三是建立健全相關法律法規體系；四是加強與各國有關金融監管當局的聯系與溝通，加強對國有海外上市公司的信息披露和真實經營狀況的把握，遏制經理層的違規冒險行為。

從中國航油新加坡公司的再次起飛，可以讓我們看到健全公司法人冶理結構的不可或缺，以及建立現代企業制度的重要性。