是高管團隊損害了供應鏈?

想要打造全球供應鏈，不僅需要管理者們重新配置自己的運營資產，而且還要面對來自組織重大的挑戰。一個企業的供應鏈團隊，決策和活動都會影響到銷售團隊、營銷人員、產品開發人員以及其他群體。

難取舍的現狀

供應鏈、銷售與市場經理們總是從自身職責的角度來看待此類權衡取舍。事實上，最近的麥肯錫全球高管調查發現，很多職能團隊無法認識到，他們彼此間的影響會成為通過協作來解決重大供應鏈權衡取舍問題的最常見障礙。

事實上，協作效果不佳一直以來就是供應鏈的“痛處”，然而，低效協作的成本卻不可避免地大幅上升。如果說現在很難就如何正確應對一條供應鏈的中斷達成一致意見的話，那么，企業在應對多條相互聯系的供應鏈時則會更加的困難。

找到解決這些問題以及其他供應鏈難題的機制需要引起CEO及其他企業負責人的切實關注。這一過程就要求高管們共同確定更好的信息共享機制與團隊協作將會在哪些環節上產生最大影響。然后，還需要去考察協作方面的矛盾，考慮如何彌補這些組織分歧，以便打造更加靈活、能力更強的供應鏈。

常見的分歧

分歧1：供應鏈與銷售

供應鏈與銷售之間產生分歧，這似乎有著充分的理由。例如，出乎意料的訂單劇增會導致勞動力與配送成本的大幅上揚。同樣地，不準確的銷售預測會導致庫存短缺、銷售損失或者必須進行打折銷售的過量庫存。因此，銷售團隊與供應鏈團隊會投入巨大的精力創建極其復雜的預測和規劃流程，竭力預測需求的波動性——并且在出現差錯時相互指責。

如果這些團隊進行更加密切的協作，那么，他們就可以超越傳統的規劃周期中相互指責的現象，發現需求波動的根本原因，并最終開始對其施加影響。關鍵是，從長期來看，這些團隊在加強其協作過程中獲取的經驗可以提高快速協調并且應對意外事件的能力。下面兩個例子說明了這種潛能。

第一個例子涉及一家汽車供應商，其銷售團隊通常會爭相完成季度目標，這樣可以保證他們獲得更多的績效獎金。客戶認識到企業的這種行為，并有時會利用這種行為，故意推遲下訂單，等到季度末以便得到更多的折扣，結果，這制造了供應鏈難題并損害了企業的利潤。銷售副總裁和供應鏈負責人通過協作解決了這一問題，并使得需求變得更加可預測。一項關鍵的措施是大幅削減了季度末折扣，而采用基于銷量、產品忠誠度及促銷參與度的價格與折扣結構。該公司還制定了新的激勵措施，鼓勵銷售團隊在整個季度實現更加均勻的銷售。

第二個例子涉及一家全球性包裝消費品制造商。這家企業發現，區區五家客戶的促銷活動基本上驅動著其需求波動。盡管該企業仔細規劃了促銷活動，以便實現收入最大化，但其市場營銷人員并沒有考慮這對供應鏈造成的影響。通過在幾個月時間里調整促銷活動，并仔細對其進行規劃使其與基準需求模式保持一致，該企業將總的需求波動程度降低了25％。

當這家企業推出新促銷計劃時，經理們發現了另一個問題：許多客戶缺乏高效管理其訂單水平的資源，因此，偶爾會下過大的訂單。為此，該企業將其銷售人員與供應鏈人員集合在一起，與這些客戶合作，為他們制定更好的訂購流程。這樣一來，企業便理順了訂單流程，這一舉措使雙方都從中受益。

分歧2：供應鏈與服務

另外一個重要的緊張關系也是長期存在，即供應鏈與服務之間的矛盾：應該以多快的速度交貨?有些客戶是否應該比其他客戶更加快速地收到訂單?應該保證何種水平的供貨能力?

當這些團隊共同分析了某項服務決定的全部影響后，他們會避開這一陷阱——某家化工企業的銷售人員催促其物流團隊將交貨時間由三天縮短為兩天，結果得到了教訓。該企業雖然實現了縮短交貨時間的目標，但與原來的方式相比，他們不得不動用更大的倉庫空間和更多的人力，并且其運貨卡車的裝載效率更低，所有這一切使得配送成本提高了5％。

盡管這種取舍在適當情景下是可以接受的，但供應鏈團隊與銷售團隊的負責人經過更加密切的考察后發現，大多數客戶并不在意交貨時間為兩天、三天或者甚至是五天。與此同時，該企業針對時間緊迫的交付推出了一項特殊的24小時快遞服務，并會為此收取一定的額外費用。這項舉措使得企業的成本略有增長，但所產生的新業務足以抵消成本的增長。

分歧3：供應鏈與產品擴散

我們來看看與產品組合相關的復雜性：銷售與市場部門努力生產新產品，發掘新市場機會，并對新出現的客戶需要作出響應。在這一過程中，產品以及相關變種往往會擴散，創造出具有利基產品長尾效應的組合。

這一復雜性是有代價的，因為小批量產品的單位生產成本要高于大批量產品的單位生產成本。例如，一家消費品制造商發現，小批量產品的生產成本要比其暢銷產品的生產成本高129％。小批量產品還要求在銷售與管理過程付出不成比例的努力。最終，它們增大了供應鏈成本。

這說明，只有通過跨職能部門的密切協作，企業才可以作出正確的決定。綜合考慮

CEO們除了為其領導團隊設定工作重點，鼓勵和促成對重要的跨職能供應鏈問題進行有意義的討論，還可以做更多事情。例如，某家服飾企業的CEO在視察零售店時，總是有意詢問基層員工其最近的商業決策對店鋪運營有何影響。他會在與采購和供應鏈團隊召開的會議上討論這一反饋信息，并持續鼓勵其經理們親自追蹤并讓基層員工參與類似議題。

因此，每當CEO們在著手行動之前，最好先問一下自己這些問題：

對于目前以及未來而言，企業的生產能力是否選擇了在正確的地點發展?

銷售團隊是否盡了全力使需求趨于平穩、具有可預測性?

客戶是否得到了他們真正需要的服務?

我的營銷部門是否要求了太多的由于成本過高而無法提供的利基產品?

我們在做出采購和外包決策時，是否考慮了這些決策對供應鏈的影響?