企業績效管理與員工的自我成長

闕小飛，瞿群臻

摘 要：幾乎所有的企業都重視績效管理，但是少有能認識到員工發展的重要性。文章先介紹了績效管理與績效的定義以及企業在績效管理中常出現的問題，并根據當今企業經營環境的變化提出了現代績效管理可能的發展趨勢，在吸取前人研究的優秀成果的基礎上進一步得出更為詳細的促進員工和企業共同成長的管理方案，為企業實際績效管理提供一定的借鑒。

關鍵詞：績效管理；員工；共同發展

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）05-144-02

一、 績效管理

對于績效的定義，各學者都有自己的見解，企業界和學術界也從來沒有統一的說法。綜合各學者的研究來看，主要可以分成兩派。一部分學者認為績效可以簡單地定義為企業的成就和效果，而這些成就和效果可以從成本、財務狀況和時間效率等方面去衡量。而另一部分學者提出，企業績效既包括最終的結果和成就，也應當包括產生這些結果的可衡量的員工行為。文章研究的主題是企業的績效管理與員工的自我成長之間的關系，所以這里采用第二種定義，即企業績效的衡量既要重視最后的結果，但也不能忽視產生這種結果的員工行為，如果高產出的行為但卻會損害公司的長期利益，則應當及時遏制和糾正。

績效管理是對企業績效進行持續管理的過程。這里需要強調的兩點是：第一，績效管理是一個不間斷的持續過程；第二，績效管理不是過家家，不是走走形式，每一次的管理都必須落到實處，每一次的管理都必須保證其與組織的戰略和長遠目標保持一致。為了避免重復傳統績效管理中的缺陷，現代的績效管理重視過程管理，即員工的反饋和行為的修正。完整的績效管理體系應包括：制訂預期和計劃、執行和監督以及評價和修正。三個部分是循環輪回的關系，即在最后的績效評估階段，根據評估發現的問題有需要地對績效計劃進行調整，以此構成一個持續循環的過程。績效計劃包括結果、行為和開發計劃，要求員工參與目標和績效評估標準的制定過程，考慮到有些目標難以量化，所以組織不僅需要關注目標和結果，同時也應該考慮員工的那些對于結果的達成具有關鍵作用的知識、技能和能力。在計劃的執行過程中，組織擔任指導者和監督者的角色，監督員工的工作進展，糾正與組織目標相悖的偏差，及時地處理員工的反饋，發現問題的根源并做出修正的決策。

二、 績效管理與員工發展

（一）企業績效管理中存在的問題

績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標。這里，筆者認為員工發展和績效改善兩者之間是相輔相成、相互促進的關系。績效在很大程度取決于產出和成本，而決定產出和成本的最主要因素往往是離輸入端最近的普通員工，這些普通員工在操作技能、溝通技能等方面得到提升，工作效率得到提高，促進產出的增加和成本的減少，從而改善績效。最后，績效的改善往往可以為員工帶來薪資上的回報以及上司的重視，增加了員工自我投資的資本以及公司對優秀員工給予培訓機會的可能性。現如今的大多數企業對績效管理與員工發展的處理都存在許多問題，下面是筆者綜合整理的幾點最主要的問題。

1. 公司人員對績效管理的目的產生了錯誤的認知

績效管理被認為是升職加薪的通道、獎金分配的依據、薪酬管理的補充。這種錯誤的認知直接導致績效管理的各種制度無法被正確的執行，員工以結果為導向，為取得上級領導滿意的結果進行惡意的競爭和損壞公司的長期利益。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統，它本身具有其他管理系統不可替代的作用。真正的績效管理把整體的戰略目標分解到每一個員工身上，通過多次的反饋—糾正，最終達到員工和企業的共同發展。

2. 一直以來，員工發展與績效改善之間都存在矛盾

企業要促進員工發展即意味著對員工進行額外的投資，投資必定產生成本，這些成本包括組織培訓和講座的人力、物力和資金成本、員工本應該工作而實際卻在接受培訓而產生的機會成本等等。這些成本無疑影響著績效結果中成本和產出的衡量指標。另一方面，公司通過員工反饋出來的問題，有針對性地對其在工作中的不足進行培訓，既可以提升員工對公司的滿意度，也可以提高員工的工作效率，促進公司整體的績效改善。

3. 企業幫助員工發展只存在書面文件和口頭上，“員工職業發展計劃”沒有落實到實際行動

員工發展問題在企業中是很重要也很有必要的，根據員工的能力測評和實際情況為員工制訂個人職業發展計劃，可以獲得員工的信任感，這種信任感可以讓員工更加努力地工作，提高效率。但是，在很多企業中普遍存在一個“光說不做”的問題，即前期為員工制訂的職業計劃發展書由于種種原因，最后沒有得到實際行動。久而久之員工對企業的“言而無信”喪失了信心，工作開始不像之前那么積極，甚至有申請離職的傾向。

（二）企業績效管理的發展趨勢

隨著時代的變遷，企業的經營環境發生了巨大的變化。其中最明顯的變化便是公司員工的流動性變得越來越強，而發生這一變化最主要的原因是管理政策的變化沒有跟上管理對象的變化。如今的勞動力大軍不再是只關注穩定的工作、滿意的薪資。60后和70后，90后和00后等新興勞動力大量涌入人才市場，未來的勞動力必定被這些90年以后出生的“新人”取代。90后不僅關注工作內容和薪資，更加看重能否得到一個更好的發展機會，但很多企業還停留在只要給員工穩定的工作和滿意的薪資就可以留住一個員工的管理思維上，這就是現如今公司人員流動性強的最主要原因。其次，企業的服務對象越來越“挑剔”。市場的性質發生了變化，由賣方市場變成了買方市場，大批量、標準化的產品只能滿足人們最基本的需求，而“智力型產品”和“個性化產品”越來越受到人們的追捧。

這些后來居上的年輕工作群體的主要特征有：第一，綜合素質提高了，但對工作的要求和期望也相應的提高了；第二，“想法太多，不服管理”，新一代的90后和00后相比于60后、70后和80后其受教育程度提高了不少，視野更廣泛，更容易產生各種自己的奇思妙想，并且期望得到實踐的證明，這種活躍的思想管理得當可以增加公司的創新活力，但同時也帶來了難以管理的問題；第三，樂于接受新事物，喜歡利用互聯網快速方便地解決問題。據于以上問題，文章提出以下企業績效管理在處理員工與企業共同發展問題上的發展趨勢。

1. 績效管理思想上的改變

傳統的企業績效管理往往將注意力集中在員工的目標完成程度和時間效率上，對員工在公司內能否有個人發展的問題完全置身事外。這種績效管理思想在如今的社會環境下必定是行不通的，新的績效管理思想必定是既重視工作任務的完成結果，也重視員工在企業中的自我成長。

2. 績效評價方式的改變

為了縮短績效評價的流程，降低公司成本，很多企業對員工的績效評價被簡化成了由人力資源部門或者直接上司對員工進行績效評價，完全忽視了員工所處的“生態系統”中各要素的影響。當今發展心理學的“生態系統論”認為，個體發展的生態系統包括宏觀、外觀、中觀及微觀四大系統。基于此，需要從上級、下級、同事、自我、客戶、供應商及合作伙伴等多個側面來評價員工和管理者的績效和行為。

3. 重視績效管理中的溝通問題

這些溝通主要表現在目標制訂、反饋和激勵、偏差的糾正等方面，戰略目標的分解一直是績效管理中很重要的一步，過去由于上下級缺乏溝通，上級領導對下級員工的能力評估不夠準確，導致為員工設定的目標過重或過輕。績效計劃的執行過程中難免會有員工無法理解的地方，此時便需要通過溝通來解決問題，避免由于員工的誤解導致無法實現預期的績效計劃。

4. 將互聯網技術運用到績效管理中

目前績效管理的信息化存在很多問題：許多企業仍停留在手工操作層面、核算統計繁瑣等，已成為很多企業績效考核的阻力。互聯網技術的運用不僅可以為企業降低管理成本，同時也因為互聯網深受年輕人的喜愛，進一步提高了工作效率。

三、 企業和員工共同發展

如何促進企業和員工共同成長一直是困擾企業界和學術界的一個難題，許多從事人力資源理論研究的知識工作者從不同的角度研究了這個問題。有學者從發展心理學的角度研究了績效管理和員工發展的問題，并運用“最近發展區”理論，強調現代績效管理應該更新傳統的績效管理觀，樹立動態發展的員工觀，管理者應當轉變管理角色，從“裁判型”“監工型”轉變為“教練型”和“伙伴型”。也有學者從薪酬績效管理角度出發，將績效管理與員工薪酬及崗位晉升聯系在一起。但實際上這些研究成果在企業中的運用效果并不顯著，筆者認為最大的原因便是研究結論太過于寬泛，能給企業實際參考的只有大體的思想和管理觀念，并沒有提出具體的實施方案。因此，文章著重于在促進人企共同成長的具體實施方案上提出以下幾點建議。

在一個階段開始之前，由部門主管根據該部門的工作性質制定能力測評表，員工的能力測定包括直接上司測評和自我測評，要求給每一項的能力測評結果附上具體的事例給予說明。部門領導根據員工的能力測評結果分配工作目標并為之制訂職業計劃發展表，員工的職業計劃發展表包括部門領導預測完成工作目標需要員工掌握的能力目標（列舉出每一能力目標在工作中的具體表現），其中工作目標直接與員工的薪資和崗位的升遷掛鉤，而能力目標則與薪資無直接關系，即如工作目標完成，能力目標未完成，則對員工的薪資無影響。

執行階段，與員工保持順暢的溝通，及時地處理員工在工作中反饋回來的問題。定期或者不定期地對員工進行抽查，抽查的內容包括工作目標和能力目標的完成情況。工作的進展可以根據崗位或具體工作內容做定量或定性的分析，而能力目標的進展則需要員工的直接上司和員工本人兩方面的測評，首先由員工本人對自己進行測評，為自己的各項能力測評打分，要求給出具體事例進行說明。員工的自我能力測評表上交于其直接上司進行審批，審批結果也要求給出具體事例。最后，直接上司和員工進行溝通，討論問題的解決方案。因為能力測評這一階段與員工的薪資無直接關系，并且暴露出自己的問題并得到改正和提高有助于業績目標的完成，間接地影響了其薪資，所以員工不會排斥這個過程。

績效評估階段，為了避免傳統績效評估中常見問題，如：重結果而輕過程、績效評估人員僅限于人力資源部門和部門領導。將員工的績效評估結果設置為“績效得分=工作得分×a%+行為得分×b%”（a+b=100）。工作得分由員工的工作完成情況決定，行為得分則視員工在日常工作過程中的努力程度、工作是否積極、待人是否友善、品德是否端正等因素決定，要求參與評定的人員應包括員工的直接上司、人力資源部門、同事、顧客、供應商等。這樣做的好處是可以防止員工為達成目標而不擇手段造成內部惡意競爭，一方面也可以為那些能力基礎較差、還未來得及適應新工作的員工給予鼓勵和最基本的保障。

四、 總結和啟示

文章以促進員工和企業共同成長為出發點，討論了傳統企業績效管理在處理員工發展問題上的不足，并根據企業經營環境的變化，主要是服務對象和管理對象的變化，提出了四點現代績效管理可能的發展方向。在此之前，已經有一大批學者對這個論題進行了大量的研究，并且也得出了很多優秀的成果。但是，經過整理之后不難發現，先前的研究絕大部分給出的都是很模糊的概念性結論，企業家往往在理論基礎方面較弱，因而給企業在實踐操作借鑒時帶來了理解上的困惑，所以文章在繼承了前人研究的優秀成果上，又進一步提出了步驟更清晰、思路更明確、便于企業理解和借鑒的管理方案。

參考文獻：

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[3]孫佰艷，李葉.基于互聯網模式的績效管理新趨勢研究[J].現代商貿工業，2017，（20）：65-66.

作者簡介：

闕小飛，男，上海海事大學碩士研究生；

瞿群臻，女，上海海事大學教授，研究方向：人力資源和勞動關系管理。