財務共享服務中心的建立與運營對集團企業的影響

阮湖佳，余茜茜

摘 要：伴隨著全球經濟復蘇后逐漸走上正軌，各國的經濟都在大步往前發展。財務共享服務被當代社會認為是一個建立在企業集團管理體制下的創新型管理體系。文章就將具體來介紹FSSC（全稱：Financial Shared Service Center）在我國集團企業中的建立與其的發展現狀。然后，文章綜述了其對集團企業的影響并進行了SWOT分析，旨在于為我國集團企業財務共享中心的管理提供參考。

關鍵詞：財務共享服務中心；發展現狀；SWOT分析

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）05-100-03

一、 引言

隨著當今社會互聯網與計算機技術的不斷改革，FSSC以一種嶄新的管理模式在越來越多的海外集團和大型的海內集團企業里不斷涌現，這種較新穎的管理模式是美國福特汽車公司在20世紀80年代初建立起來的。到了20世紀90年代，在美國當地有許多大型的公司比如：福特、通用、杜邦、惠普等跨國公司因為全球一體化的普及和不斷深化，導致企業集團面臨了更多的市場問題。就是在這樣的市場影響下，利潤也就順其自然地替代了成本在這個體系里原本的中心地位。它們具體是通過：與企業集團簽訂服務協議來確定服務內容，再以服務難易程度及工作量為基礎進行收費，從而實現其自身工作特征發生轉變，（Kelth and Hirschfiekl，1996）財務處理流程通過標準化和統一化的觀念，對企業集團進行流程再造和優化。應用處理過的流程再具體實施在共享服務中心里，從而演變成了創新式的管理模式（Moller，1997），再然后財務共享服務中心將企業集團采購，銷售，會計核算和資金管理等一些工作內容劃分到一個新的組織結構里，其有著自身的管理和人員配置系統，為集團企業節省了管理成本，提高服務質量，增加戰略價值和提升生產力（ 改革開放之后的中國企業如雨后春筍般涌現，隨著全球化和規模化的發展，我們國家企業經管能力的有效性陸續地被突顯出來，同時也導致了經管方面弱化的問題不斷放大。比如成本增加，財務風險不斷升級，控制難度更上一層樓，各方面利益受到挑戰，服務質量難以提高，財務工作效率低，種種問題大幅度限制了我國大型企業的不斷更新改革，同時也掀起了一股來自財務界各領域人士激烈回應的熱潮。關于企業的財務體系究竟如何去處置變成了許多企業當下面臨的最大問題。而如何梳理企業內部的重要影響要素從而去構建財務的SSC；如何解決企業集團發展中的管理問題；如何保證企業集團的健康發展；諸類問題已經逐漸成為許多財務管理者與企業集團的管理者迫切關心的熱點問題。

二、 集團企業財務共享中心在我國的發展現狀

財務成為一個先進的財務體系，是財務領域的一門創新項目和有利試驗。大型的跨國公司，如：通用電器公司是第一批實行這種管理模式的公司。如今，《財富》顯示的全球500強集團里已經有超過百分之八十的集團在建設或者完善一個FSSC體系，這像是一個潮流和趨勢。

而對于我國目前的狀況而言，得益于我國獨特的市場經濟背景，財務共享的前景雖然總體來說是一片光明的。但是伴隨著光明而來的往往是各類必不可少的挑戰，因此大多數的公司仍處于摸索和改進過程中。當FSSC體系被愈發增多的集團領導認定為是有明顯節約成本和增加企業收益的作用時，許多財務部門相關員工就在原來的崗位上被解放了出來但卻被安排在了挑戰性和收益同時增加的高難度職位。這是領導們想通過激勵財政職能轉變從而提升集團企業整體價值的戰略。

因此從目前來看，中國的FSSC體系仍然位于較低水平。只有小數量的大型集團運用了這個系統，而極大部分集團特別是那些中小規模的企業還沒有運行過FSSC系統甚至對其的了解也是少之又少。如果一個企業集團規模的總體趨勢小，那么財務共享服務的使用比例也就更小。相反，如果它是一個整體規模較大的企業，其財務共享服務的比例也就越大。這其中根本的原因是：中國的大型企業占所有企業的比例僅為3%。其次，財務下SSC體系被我們國家大部分的集團企業了解得還不夠深入，導致現在該體系的運用范圍仍然處于較低狀態。有一些相對而言比較創新的集團企業為了應對競爭而被迫積極地去轉換自己企業集團的管理系統，不斷地對FSSC系統展開摸索與實驗。中英人壽在我國率先建立了自己集團的FSSC，大大提高了其財務管理水平和支撐點。與Bearing Point. Inc攜手一起完成企業戰略模式的制定和實施；摩托羅拉大膽嘗試，在天津建立起它的FSSC，雖然這個中心只有180位員工，但卻承擔起了集團的絕大部分的財務管理業務，其中包括了：應收賬款業務，公司間交易和差旅費用的報銷業務等等，將其命名為：摩托羅拉的財務部門。從這些先進企業的實踐出發，總結其經驗教訓，并學習其理論成果，對于指導我們國家的集團企業和深化財務體制改革具有重要意義。

值得我們關注的是2017年10月26日在中國的上海舉辦的中國財務共享服務中心高峰會，這個峰會聚集了來自騰訊、德勒等眾多國內外著名的幾百位專業人士。此次高峰會是根據《2017中國財務共享服務調研報告》的數據——75%的集團把費用共享作為FSSC主要功能（具體見圖1）的現象，再結合我國的國情和不同單位領域的特征，來總結并分享建立與運用FSSC的經驗和建議，目的是創造出一個有“中國特色”的財務SSC。

A-share（愛共享）的CEO吳碧峰就這個問題指明：“當前我們中國國內大概有百分之七十五的集企業認為財務共享基本等同于費用共享證明了一個廣泛存在的問題，那就是：企業的CFO，財務部門管理人員對于集團企業的財務共享的理解比較混亂；認識不深入；局限太小；定位不準確。”可見，這再次說明了我們財務共享服務中心在我們國家發展不夠全面的問題，如圖1所示。

接下來我舉兩個運用此體系較成功的集團企業為例子簡單展示其財務共享服務的流程。

（一）案例一——益海嘉里

作為現在我們國家糧油加工領域最大的企業之一的益海嘉里投資公司，在2008年時就已經開始確定走上財務共享中心的模式。其主要通過財務經管程序分工的專業化，把主要會計核算的工作放在FSSC內部共享，讓財務部門的相關人員全身心投入更多的心血在戰略支持和企業拓展業務的任務，并且逐漸轉變為工作上合作的同伴，幫助他們不斷地完善業務。在戰略支持這方面，通過優化管理和運用價值、提升投資者價值、持續改善業務的行為實現戰略支持和功能轉型。在這個過程當中，用決策信息替換原有的數據同時對其強化管理、提升彼此之間的信任，以達到完成流程重組、完善升值業務的目的。在系統集成方面，降低成本、提高效率的目標是實現信息采集統一的口徑。具體的模式改革可見圖2。

益海嘉里FSSC的典型業務范圍包括銷售付款會計；采購付款會計；資金管理；費用報銷；稅務處理；成本核算；在建工程和工程物資核算；總賬和報表編制，還包括發票和文件的收發；文件傳遞和管理文件。在服務管理方面，實現服務水平協議得到維護；內部和外部問題的回應實現影像系統；工作流系統的支持。這改變了以往分散經管的形式，轉變為集中管控企業的業務和績效考核方式。地方財政將轉向財務分析和先進的戰略決策支持，來達到側重事務處理轉向重視決策支持大的轉型。

（二）案例二——中國鐵建

2012年6月15日，中國鐵建開始對FSSC進行研究和實驗，在鐵路第十七號二集團工程公司設立第一個試點部門。中興通訊擔任顧問，并且參與了中國鐵建財務共享服務中心的規劃工作。2012年12月7日，位于試點部門的小組開始了它們的試點任務，此后正式開啟了他們自己的FSSC。到了2013年2月，中國鐵建股份有限公司在財務共享服務中心設立了在線會計核算系統。2013年3月，中國鐵建西安地鐵項目正式啟動。2013年6月，其手下第2大集團舉辦的子公司FSSC研討會宣告勝利，而且其成果幾乎得到了當場所有領導和專家的認可。隨后第2集團在2013年10月啟動的共享服務項目試點成功后，中國鐵建集團企業開始推廣FSSC管理系統。從此它就走上運用財務共享體系的道路了。

中國鐵建FSSC系統分為基本業務模塊和其他業務模塊。前者包括共享作業平臺，核算，報告，退款，視頻，支付管理系統。后者主要包括費用預算，資金計劃，債權債務，增值稅管理，合同成本預算，財務分析和預警系統。從圖3中可更直觀看出。

更深入其中，可知中國鐵建財務共享服務中心是一大批以“業務驅動”的財務流程，它的意思大概就是：業務已經發生，業務部門必須把數據傳遞給財務共享服務中心登記。

這就很需要共享體系里功能強大的ERP系統把數據提供給財務共享中心來處理這種業務。而在中國鐵建里也一樣，當業務單位發生業務，業務人員首先要先提交單據，然后由影像部門人員對其進行掃描，接下讓該項目部經理來審批，再依次傳遞給業務主管、財務主管、總經理和法人進行審批，只要在經過重重審批并通過之后才能夠交至該服務體系中心進行審核，其傳遞數據的方式如圖4所示。

三、 集團企業建立財務共享中心的SWOT分析

（一）優勢分析（Strengths）

1. 規范財務管理流程

集團企業采用FSSC后，管理程序會相對趨于規范化、標準化。每一個人員都將成為財務管理管道的一員。分工協作將大大提高工作效率。而其系統的完善也可以達到FSSC系統里的業務與信息的歸并，構成一套以“共享服務”為主題的統一性管理體系。

2. 提高了企業的整合能力和核心競爭力

集團FSSC不僅可以促進集團內部資源的歸總，而且還能培養高素質的財務人員；提升其企業的核心競爭力；確保企業能夠在激烈的社會競爭里脫穎而出。

3. 有利于企業向外界提供商業化服務

集團企業FSSC的建立，不僅能夠對其內部給予服務，而且還能夠對外界提供商業化的服務，這樣有助于擴大集團的影響力及其經營的范圍。成立于2009年的寶鋼FSSC的業務核算，此業務收入占公司總收入的百分之七十，它基本上涵蓋了鋼鐵工業除它之外的所有成員。同時，它也為外國集團給予了服務幫助，給集團企業整體價值的提升創造了良好的機會。

（二）劣勢分析（Weaknesses）

1. 財務人員脫離業務，成本控制的基礎信息欠缺

科學合理的判斷和操作是困難的，人工可以按照規范化的過程來處理。而各種財務軟件將使財務管理更加方便、準確從而解放人體。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸。一連串冰冷冷的數字并不能直接反映公司目前面臨的財務狀況。

2. 臃腫的總部機關造成機關作風

建立財務共享中心的企業往往是“共享”而不是“服務”。例如：不是盲目地增加FSSC的建設，而是分支機構前任財務人員組織調到總部。與此同時，由于機構人員眾多使得服務意識薄弱，機關作風嚴重。

（三）機會分析（Opportunities）

1. 實現片段化和細致化

財務共享中心的建立已經在原有的財務管理及服務工作的基礎上初步實現了片段、細致化，達到了較高水平和質量的財務管理模式。而未來的財務共享中心的發展也將更加精細、更加緊密、分工越來越細致、權責明確。而若想是這樣的優勢繼續保持下去，必須要有一套更好的管理與訓練體系去完善內部會計人員因經驗不足產生的種種不利影響，以真正實現這個體系的片段和細致化。

2. 加強人工智能化

緊隨著信息技術化的發展，信息化辦公必將成為財務共享中心的發展趨勢。因為它既解放了人力，又提高了工作效率和質量。例如：財務共享中心票據的傳輸問題。在電子發票普及后，傳統的票據逐漸被取代，會計和審計賬查詢只需要通過電子查詢就可以辦到，想必未來的財務工作應該也就很少需要親自去操作了。然而我們知道想要實現完全的人工智能化在現在我國的企業集團里只是一種理想狀態。因此如何去解決數據的傳輸以達到根本不需要人力對我國的企業集團來說是一個不小的挑戰，同時也是一個實現財務共享體系能否更加功能化的轉折點。