“新零售”下的應(yīng)對(duì)策略

摘 要：2017年12月，資本市場刮起一陣新零售風(fēng)潮，阿里繼成為高鑫零售第二大股東后，又對(duì)其發(fā)起全面要約收購。隨著線上流量愈發(fā)高昂，流量紅利期結(jié)束，而新零售領(lǐng)域迸發(fā)出來的新流量和商業(yè)模式的紅利，又成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的下一個(gè)戰(zhàn)場。傳統(tǒng)的零售行業(yè)中最具有代表性的蘇寧云商公司，面對(duì)線上行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型做線下合作的局面，應(yīng)該保持自身強(qiáng)大的線下模式，進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商、消費(fèi)者的緊密聯(lián)系，為消費(fèi)者帶來更好的用戶體驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：新零售；傳統(tǒng)零售；建議

中圖分類號(hào)：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2018）05-68-02

一、 公司簡介

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司，1996年5月15日成立，經(jīng)營范圍包括家用電器、電子產(chǎn)品、辦公設(shè)備、通訊產(chǎn)品及配件的連鎖銷售和服務(wù)，空調(diào)配件的銷售，制冷空調(diào)設(shè)備及家用電器的安裝與維修，計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、銷售、系統(tǒng)集成，倉儲(chǔ)，微型計(jì)算機(jī)配件、軟件的銷售，微型計(jì)算機(jī)的安裝及維修，廢舊物資的回收與銷售，樂器銷售，工藝禮品、紀(jì)念品銷售，國內(nèi)貿(mào)易，代辦（移動(dòng)、電信、聯(lián)通）委托的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，移動(dòng)通訊轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，貨物運(yùn)輸代理，倉儲(chǔ)，裝卸搬運(yùn)等。

二、 財(cái)務(wù)分析

（一）資產(chǎn)負(fù)債表分析

蘇寧電器的法寶之一就是利用資金快速周轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的“沉淀資金”。國美從廠商進(jìn)貨，支付的是3—6個(gè)月期限的銀行票據(jù)，如果銷售暢旺，回款迅速，則蘇寧云商始終可以占用大量現(xiàn)金流。這部分?jǐn)?shù)據(jù)在報(bào)表中反映為應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)。

由表1中的數(shù)據(jù)資料可知，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，2014—2017年蘇寧云商應(yīng)付賬款金額逐年上升。在零售業(yè)行業(yè)中，蘇寧的流動(dòng)負(fù)債和長期負(fù)債都位居前列。至2017年9月，公司從應(yīng)付賬款上獲得的資金額達(dá)到1110.565億元，而且公司的應(yīng)收賬款為245億，僅為應(yīng)付票據(jù)的1/5。這部分金額巨大的“沉淀資金”除了滿足蘇寧云商的正常經(jīng)營和擴(kuò)張需要外，還流向蘇寧云商體系之外，投資于股票、證券等耗資巨大的領(lǐng)域。

從營運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)率來看（見表2），蘇寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比較高，應(yīng)收賬款變現(xiàn)能力強(qiáng)，企業(yè)能在較短的時(shí)間內(nèi)收回資金，這方面可以說是蘇寧的核心競爭力。但是，蘇寧的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率偏低，波動(dòng)不大。這顯然會(huì)影響資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力，影響其盈利能力。企業(yè)需要加強(qiáng)總經(jīng)營資產(chǎn)管理，提高盈利能力。

（二）財(cái)務(wù)分析

在零售行業(yè)中，蘇寧的營業(yè)收入、營業(yè)成本以及資產(chǎn)合計(jì)均位居第一。近年來，由于電商的沖擊，許多商家不停地打價(jià)格戰(zhàn)，致使?fàn)I業(yè)利潤不斷走低，營業(yè)收入與營業(yè)成本接近。2014年至今利潤不斷下降，由表3可知，2014年凈利潤為86691.5萬元，而2016年凈利潤為70441.4萬元，而其中營業(yè)利潤只有205.2萬元。由此看來，蘇寧在零售行業(yè)雖然家大業(yè)大，利潤率卻逐漸下降（見表3）。

三、 公司面臨的問題

（一）資金鏈若發(fā)生斷裂，其后果不堪設(shè)想

蘇寧電器應(yīng)當(dāng)充分利用資產(chǎn)雄厚的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的還價(jià)能力，充分利用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。這不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)彈性，還可增加經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，幫助企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，提升企業(yè)競爭力。

在以前，因?yàn)樘K寧和國美的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，蘇寧和國美經(jīng)常會(huì)有一些霸王條款，對(duì)廠商剝奪，很多廠商敢怒不敢言，主要是因?yàn)閲捞K寧的出廠規(guī)模。現(xiàn)在廠商因?yàn)槎嗔穗娚痰某雎罚K寧和國美的談判籌碼沒以前那么強(qiáng)勢(shì)了，那么蘇寧侵蝕廠商利益的手段就得以收斂。比如款期、租金上漲等。

（二）蘇寧近幾年?duì)I業(yè)利潤偏低，“新零售”走進(jìn)爭奪市場份額

在電商興起的時(shí)代，傳統(tǒng)零售業(yè)的利潤被壓榨得一干二凈，所以蘇寧云商的利潤在前幾年一直偏低。阿里巴巴用短短13年，超越了50多年的傳統(tǒng)零售巨頭，證明了新商業(yè)模式優(yōu)于傳統(tǒng)商業(yè)模式的事實(shí)！單純的實(shí)體經(jīng)濟(jì)壓力巨大，純電商模式的盈利增長也逐漸放緩。越來越多人意識(shí)到，未來的零售業(yè)不再是純電商或者是單純的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，一定是線上線下的流量結(jié)合，全渠道獲客與變現(xiàn)。

正是形勢(shì)所迫，蘇寧開始變化，因?yàn)椴蛔兙偷盟馈２荒芟裰Z基亞“創(chuàng)業(yè)者窘境”一般，被自己的成功故步自封。應(yīng)對(duì)變化，蘇寧開通了電商平臺(tái)蘇寧易購。線下開店和資本運(yùn)作，張近東是頂級(jí)高手；玩互聯(lián)網(wǎng)，就隔行如隔山了。

蘇寧在線下賣場是先行者，但作為電商平臺(tái)，卻是一個(gè)地地道道的后來者。首先品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如深耕多年的京東商城；再就是購物體驗(yàn)，比如購物路徑的熟悉度、物流的速度、售后服務(wù)態(tài)度、便捷和失效等，這些都不是短時(shí)間能夠建立起來的。作為消費(fèi)者，如果沒有特別的優(yōu)勢(shì)，是不會(huì)放棄熟練的京東和天貓平臺(tái)，而重新學(xué)習(xí)使用并不是很方便和優(yōu)惠的蘇寧易購的，除非蘇寧能給出一個(gè)京東無法給出但買家覺得無比重要的理由。

（三）門店運(yùn)營成本過高無人買單

以2016年為例，租賃費(fèi)用、人員薪酬、門店裝修攤銷、固定資產(chǎn)折舊、水電能源費(fèi)等費(fèi)用合計(jì)達(dá)106億。假設(shè)其中60%花在線下門店、40%花在物流系統(tǒng)，則門店費(fèi)用約為64億元，占846億線下收入的7.5%。

不管規(guī)模多大，門店租賃、人工、水電、折舊等這些線上費(fèi)用也得找人買單，否則無法避免虧損。

四、 解決對(duì)策

（一）供應(yīng)商方面

以蘇寧為首的家電連鎖業(yè)應(yīng)當(dāng)在擴(kuò)張的過程中，不斷優(yōu)化企業(yè)的營運(yùn)資本管理，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金鏈的控制，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善債務(wù)問題的狀況。在以后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)減少對(duì)供應(yīng)商資金的占用，不斷拓寬融資渠道，縮小流動(dòng)負(fù)債和長期負(fù)債之間的差距，使供應(yīng)商不再受到像前幾年的壓榨，給他們一定的發(fā)展空間，使零售業(yè)市場更加繁榮昌盛。

另一方面，企業(yè)要與自家的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在一個(gè)成熟的市場，由分銷商承擔(dān)商品的經(jīng)銷活動(dòng)是必然的，生產(chǎn)廠商不可能自建營銷渠道。家電生產(chǎn)商與零售主體是合作伙伴，合作才能共贏。

（二）“新零售”模式分析

1. 模式現(xiàn)狀

新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的新零售模式。

12月11日，淘寶中國以現(xiàn)金作出強(qiáng)制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發(fā)行股份，要約價(jià)為每股6.5港元。就在高鑫零售發(fā)布公告后不到一小時(shí)，市場就傳出消息稱，騰訊將重金入股永輝超市旗下生鮮超市超級(jí)物種，將在戰(zhàn)術(shù)上與阿里盒馬鮮生抗衡。

12月11日晚，蘇寧云商發(fā)布公告稱，公司已完成出售阿里巴巴股份不超過550萬股的減持計(jì)劃，收到股票出售價(jià)款合計(jì)約9.4億美元，預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)凈利潤約32.5億元。出售完成后，公司仍持有阿里巴巴2082.47萬股（持股比例0.81%）。

蘇寧云商表示，所獲資金將用于支持公司在商業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流能力提升及科技研發(fā)等方面的投入。公司將持續(xù)加深與阿里巴巴在聯(lián)合采購、天貓旗艦店運(yùn)營、物流服務(wù)等領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作。

2. 應(yīng)對(duì)策略

任何行業(yè)最終都會(huì)有勝出者，新零售行業(yè)目前做得最好的是阿里（市場份額61.4%）和京東（市場份額18.6%），它們正在從線上回歸到線下，配備自己的陸戰(zhàn)隊(duì)。8月，阿里和蘇寧相互持股，各謀所需。然而蘇寧在電商這塊持有的市場份額僅僅只有3%左右，并且為了打造蘇寧易購付出了慘痛的代價(jià)。

筆者認(rèn)為，蘇寧云商未來的發(fā)展方向是與阿里和京東合作，而不是與兩家形成對(duì)峙的局面，做不到漁翁得利。為此，提出建議為：加強(qiáng)自身物流管理，為了更好的發(fā)展線下+線上做充分準(zhǔn)備，強(qiáng)化服務(wù)，堅(jiān)持顧客是上帝的理念。

建設(shè)公司特色物流。電商發(fā)展以來，中國快遞行業(yè)的潛在利潤被一步步激發(fā)出來。2017年1月，蘇寧收購估值42.5億的天天快遞全部股份，能夠很好地強(qiáng)化蘇寧物流最后一公里配送能力。進(jìn)一步推進(jìn)重點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的直營化，同時(shí)提高其加盟商的服務(wù)能力，形成自營、加盟有機(jī)結(jié)合綜合物流網(wǎng)絡(luò)體系，同類區(qū)域在速度、質(zhì)量上要領(lǐng)先競爭同行，還可以結(jié)合蘇寧特色，以替身消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，將送裝一體、售后到家等服務(wù)植入物路環(huán)節(jié)，從而提升蘇寧物流的行業(yè)競爭力。

加強(qiáng)售后服務(wù)。相比于京東，蘇寧做得最不好的是售后服務(wù)。從線下轉(zhuǎn)型到線上，相對(duì)而言，做出自己的品牌，與京東和阿里抗衡的局面，大概不會(huì)出現(xiàn)太久。消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了原有的購物軟件，此時(shí)如果需要再去熟悉另一個(gè)購物軟件，除非是具有區(qū)別于原有的必要優(yōu)勢(shì)，然而蘇寧沒有，現(xiàn)有的售后服務(wù)模式也不比京東好。一部分消費(fèi)者已經(jīng)深受其害，不愿再在蘇寧易購上購買產(chǎn)品，然而口碑效應(yīng)會(huì)致使本來就沒有太大誘惑力的蘇寧易購更加沒有市場。

做到顧客至上，以人為中心。零售行業(yè)的主要業(yè)務(wù)不是做產(chǎn)品，作為一個(gè)鏈接生產(chǎn)商和消費(fèi)者的橋梁，需要與制造商和消費(fèi)者雙方同時(shí)打交道。銷售才是創(chuàng)造現(xiàn)金流的看家本領(lǐng)，即使售前服務(wù)做得再好，顧客買到商品回家后，如果售后服務(wù)過于差勁，會(huì)給消費(fèi)者留下非常不好的印象。這樣就會(huì)失去創(chuàng)造利潤的先決條件。這一點(diǎn)，京東做得很棒。因?yàn)榫〇|本身平臺(tái)是電商，沒有實(shí)體店，在買商品時(shí)與顧客不會(huì)有太多的接觸，而其售后做的讓大多數(shù)人都感到滿意。事實(shí)證明，顧客在京東買回商品之后只要在無條件退款退貨期限內(nèi)都可以及時(shí)退貨。但是蘇寧卻沒有做到。

五、 結(jié)語

新零售模式標(biāo)志著時(shí)代新紀(jì)元，為零售行業(yè)帶來了巨大的改變。傳統(tǒng)零售業(yè)與線上零售的融合，減弱了雙方各自的缺陷。由于個(gè)人能力有限，文章的蘇寧云商對(duì)新零售的對(duì)策研究還尚存在不足之處。因此，筆者希望業(yè)界更多學(xué)者關(guān)注蘇寧云商集團(tuán)的動(dòng)態(tài)變化，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場的需求，有針對(duì)性地提出更多建議，以此推動(dòng)整個(gè)零售行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

李文，女，江蘇宿遷人，南京師范大學(xué)，研究方向：會(huì)計(jì)。