新常態下管理會計工具的實踐應用

文韜

摘 要：在經濟新常態下，我國經濟以較快的速度發展，經濟結構有所優化，管理會計所面臨的內外環境不斷發生變化，如何應對新常態所帶來的改變，成為管理會計的首要任務。因而管理會計必須根據組織的發展而不斷創新，使其管理方法和工具與高水平本土化管理會計相符。本文以通信基站為案例，通過兩個時代會計核算和管理會計的對比，描述各種管理會計工具在企業中的實踐應用，如何給企業的發展和經營帶來源源不斷的生長力。

關鍵詞：新常態 管理會計 精細化管理 成本企畫 實踐

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（a）-127-02

2014年5月，習近平總書記在考察河南的行程中首次提出新常態，并于同年11月9月首次系統地進行了闡述。當前國內經濟發展進入以經濟增速放緩、經濟結構調整、增長動力轉變為特征的新常態，中國企業面臨著競爭不斷加劇、剛性成本上升、創新投入不足、中低端產品過剩、經濟粗放增長方式等一系列挑戰。2016年1月以來，“供給側結構性改革”成為我國推動經濟改革的核心政策主張，其主要任務是“三去一降一補”，即去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，第一次把“降成本”作為宏觀經濟政策的重要工具和實踐策略。

管理會計作為微觀經濟的基礎，適應和促進國家宏觀層面的供給側改革是一種客觀的必然。在“去產能”的過程，需要借助管理會計進行行業盈利分析，發現并合理去除過剩產能，如：淘汰、兼并重組、破產退出等方式的選擇。有效激活各類社會生產要素，提高資源配置效率，提供有效供給。在“降成本”的途徑中，管理會計將會成為不可或缺的數據處理手段，為企業降本增效指明方向，為經濟決策提供信息支持。因此，本文以通信基站為背景討論在新常態背景下管理會計的實踐應用。

1 通信基站背景介紹及財務轉型的迫切性

中國鐵塔公司于2016年收購三大運營商2314億元資產，標志著我國通信基站的所有權從三家電信企業過渡到中國鐵塔公司手中。

在電信企業時代，對于通信基站的建設支出采用按批次立項，按項目打包核算的管理方式。每一座基站涉及哪些投資，每個設備的投資的金額分別是多少，投資的折舊與通信收入是否匹配等都沒有嚴格的標準。工程審計按立項批次打包審定，再分攤到設備上，分攤標準受人為因素影響，導致轉資金額不合理、不全面。同一型號、同一品牌的設備在不同的立項批次中轉資的金額差異甚遠，無法真實地反映基站的投資。通信基站的各項成本費用未與收入直接關聯，比如基站電費未與電信企業的具體收入配比，當電費較往期出現較大幅度波動時，企業難以發現并判斷是否異常，日常管理無從下手。

中國鐵塔公司是以通信基站為單元向客戶提供服務，并采取一塔一站址的收費方式。三家電信企業既是股東，又是客戶，關系定位及利益訴求十分復雜。再加上鐵塔公司承載著整合電信行業資源、降低行業成本、提升行業整體盈利水平的目標。收入存在天花板效應，利潤空間小，經營壓力大。獨特的經營體制和營業環境，客觀上要求鐵塔公司推行精細化的財務管理。而單站是鐵塔公司生產經營管理的最小單元，單站效益最大化是實現鐵塔運營效益最大化的基礎，是鐵塔公司必然的選擇。

2 通信基站的管理會計工具實踐

2.1 以標準造價為核心，推進成本核算精細化

2.1.1 優化核算對象結構，費用支出核算細化到單個基站

根據公司對資產規范化、精益化運營的要求，對核算對象進行細化，由原來的“按批立項”轉換為“按單個基站+單個設備”。細化后可以實現公司所有投資、成本數據多維度的呈現，直觀地反映建設的基站從倉庫到基站建成的投資情況，日常維護的費用支出情況，真正實現了精細化管理，滿足了公司對單站盈利核算、收支匹配的管理需求。

2.1.2 完善標準造價工作機制

中國鐵塔在深入開展基站標準造價的制定、修訂工作中不斷總結與探討，組織開展了標準造價編制經驗交流會，逐步形成一套完善的標準造價制定及修訂的工作機制。即基站在項目建設前完成產品標準造價預測，新的基站塔型第一個站完工后的一個月內完成標準造價的制定；成熟塔型每季度對標準成本進行修訂，項目全部生產結束后完成項目整體實際造價編制。同時，標準造價的結構逐漸標準化，形成整站到建設部的責任中心結構，以及整站到施工和設備的支出結構，兩種不同結構方向，形成矩形立體的標準造價編制標準體系，為落實責任、挖掘降投資空間提供數據支撐。

2.1.3 充分利用信息系統，實現標準造價系統化

財務人員深入業務部門，充分研究公司基站建設環節和需求訂單起租流程，選取一到兩種類型的基站，對投資要素進行研究分析，與設計院了解溝通設計流程，形成標準造價系統化實施方案，提交開發人員完成實施。在產品生產完工后，系統能夠自動形成該產品的標準造價層級結構圖，并根據設備及施工費定價結算情況隨時更新標準造價，保證資本性支出結轉真實準確。標準造價的系統化也為投資分析、轉資暫估等管理要求提供了技術支持。

2.2 單站收支配比引導單站多緯度分析模型

收入和成本費用存在著邏輯關系，收入動因成本是為取得收入而發生的支出，驅動收入動因成本的動因就是犧牲這些成本所帶來的凈收入。分析不同的收入產品與成本費用之間的內在關系，以單個基站為最小核算單位，將各項成本費用關聯到收入產品上去。成本費用的波動應該與相關的收入產品同步，以此判斷成本費用是否異常。

通信基站收入產品可分為：塔租收入、維護收入和發電收入等。塔租收入的作業為建設，而建設所產生的資源消耗體現為經營性資本性支出，從當期來看，最終體現為資產的折舊及攤銷。維護收入是由基站日常維護和零星維修所引起，與代維費和維修費關聯。發電收入是因基站停電使用油機，與發電作業所耗用的汽油費和發電人工費關聯。

2.3 基站多緯度分析模型應用

2.3.1 提高數據分析能力，有效監控企業運營行為

根據單站多緯度分析模型可對成本管控衍生出折舊及攤銷占塔租收入比、塔租虧損站址數量和占比等12個重點效益指標。

對效益指標建立數據監控體系，當基站毛利出現異常時，采用因素分析法，找到異常的收支產品線，結合實際工作，分析原因。案例1：A站毛利為負數，通過分析模型發現維護費支出大于維護收入，其中維修費高于同類型基站，近期對A站的外市電進行多次零星維修。再與維護人員溝通發現，A站外市電老化，存在安全隱患，可考慮對A站外市電進行維護改造。

企業的各項作業活動之間存在緊密關聯。每項有價值的活動都可能給企業創造有形或無形的價值。價值活動之間的關聯性和價值活動本身同等重要，一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。案例3：某個通信基站三家電信企業各自接有市電，存在容量不足，市電缺相、電費管理混亂等諸多問題。本次整治合并為主備雙路市電，一方面對基站所在地的接火點進行擴容，同時核查原移動接火點150米處斷點問題并修復，主備電路采用可人工倒換的方式（今后可作為中心供電節點）。雙路由保障高可適當降低蓄電池配置標準，后備時長3小時調整為1小時降低建設支出。且不需要油機發電，減少發電成本。

2.3.2 進行成本企畫，實現降本增效

成本企畫20世紀60年代初產生于日本，它源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。1973年第一次石油危機后，當時的汽車業為滿足政府制定的排氣規則，成本大幅上升，傳統的成本管理對此根本無能為力，所以只能力求從改變設計上尋找突破口，將成本管理的對象空間擴展到開發設計前的階段，自此，成本企畫真正成為一種極其有效的管理技法和手段。

根據成本企畫的核心思想制定通信基站成本控制的管理程序：（1）結合客戶需求、商務定價模型以及地理環境因素，確定目標成本；（2）組建跨部門小組并運用價值工程等方法，將目標成本融入工程設計、談點勘察、現場施工、物資采購等過程控制之中，使基站的建設達到目標成本要求；（3）將設計完的基站建設方案投入建設環節，并實時監控、持續改善，進一步降低造價。

案例4：成立設計會審小組，從投資、效益、后續維護角度提出合理的設計方案。每個室外基站簡配一組500AH蓄電池將節省投資12000元；合理簡配電源模塊2個將節省1800元，電源配套分5年折舊，每年/站將節省投資2760元，如果按400個站址計算，每年節省投資110.4萬，毛利率提升0.73%。

3 從實踐出發，管理會計為企業發展助力

在這個資源配置最優、利潤最大化的時代，核算會計已經無法滿足社會的要求，管理會計應運而生。隨著“供給側改革”的政策出臺，企業的內部管理及經營情況也在發生了巨大的變化。如何在行業中屹立不倒，如何提高資源使用效率，如何跟上改革的步伐進行企業轉型？管理會計都發揮了巨大的作用。從數據分析、盈利模型，再到決策方案，管理會計不僅僅為管理和決策提供信息，還參與企業的經營管理，最終提高企業的經濟效益。而管理會計的方法和體系也不是一成不變的，在實踐中不斷的改進和優化，并根據企業的實際情況進行調整，這樣管理會計才能深入企業的經濟業務，成為企業的發展的燈塔，給企業的經營帶來源源不斷的生長力。

參考文獻

[1] 馮巧根.供給側改革與管理會計創新[J].會計之友，2016（7）.

[2] 陳勝群.論日本成本管理的代表模式——成本企畫[J].會計研究，1997（4）.