業績考核指標精益化構建與實踐①

王麗峰 孫洪 陳進美

摘 要：目前，國網江蘇省電力有限公司圍繞“一強三優”現代公司戰略目標和“兩個一流”發展愿景，率先建成流程、職責、制度標準、風控、考核“五位一體”管理體系，并將全面推進全員績效管理作為實現公司戰略目標的重要保障之一。

關鍵詞：企業戰略 流程績效 績效管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（a）-097-03

1 基于“五位一體”流程體系構架的業績考核指標精益化構建與實踐的實施背景

1.1 實現戰略目標有效落地的需要

創建“世界一流電網、國際一流企業”是公司發展愿景，是公司整體的奮斗方向，是國家電網人的遠大理想，是公司一切工作的目標追求。根據公司戰略建立科學規范的過程績效考核體系，將公司戰略目標層層分解到業務流程及其關鍵環節，以流程為主線引領公司各項經營管理活動，加強面向過程的流程考核，促進流程暢通、高效運轉，以流程的高績效促進公司健康、快速、持續地發展，提升公司核心競爭力，能夠有效保障公司戰略目標的落地，為社會經濟發展和人民生活質量的提高提供優質的供電服務。

1.2 支撐公司全員績效管理工作的需要

一是公司通過對戰略目標和重點工作的層層分解，構建全面覆蓋、上下銜接、統一規范的績效考核管理體系，有效提升公司整體經營業績和管理水平，實現企業與員工的共同發展。但是，公司全員績效管理還存在盲區，面向過程的績效管理還基本處于空白狀態。縱向的基于部門的績效管理是管理“人”的績效，而橫向的基于流程的績效管理是管理“事”的績效，兩者缺一不可。只有縱橫協同的績效管理，才能管好公司的“人與事”，真正實現“考核無盲區”的目標。

二是過程績效考核存在的難點，過程績效考核，是一種考核理念、考核思路、考核方法的創新，體現了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。構建流程績效指標，開展面向過程的流程績效考核不僅使考核更科學、公正、具有說服力，而且增強部門、崗位之間的溝通，有利于打通部門之間的界限，從而通過績效考核最終實現公司整體績效的提高。

2 基于“五位一體”流程體系構架的業績考核指標精益化構建與實踐的做法

依托“五位一體”流程體系架構，通過流程將公司戰略目標按因果邏輯自上而下分解到各崗位，實現“人”與“事”的績效統一，從而讓“人”按流程績效標準辦“事”，最有效、最高效、最經濟地實現公司戰略。

根據流程環節對流程產出物的影響程度，識別出流程的關鍵環節，自下而上從流程出發提煉結果指標及環節指標，明確流程產出要求和關鍵環節衡量標準。兩者相結合，構建覆蓋全業務、全崗位的流程績效指標體系，確保公司戰略層層落實，增強完成目標任務的掌控力。在基層單位層面，形成典型績效合約和績效指標庫，在加強結果性指標考核的同時，強化過程性指標考核。

2.1 推進面向過程的流程績效管理與全員績效管理聯動

流程績效管理與全員績效管理都是進行績效管理的方法，兩者之間主要存在以下差別：（1）兩者的目的不同；（2）兩者的手段不同；（3）兩者的內涵不同。

建立面向過程的流程績效管理體系可以使流程效率大大提高，形成“績效支持流程效率，流程構成企業核心競爭能力，以核心競爭力促進企業核心競爭優勢的形成，并支持戰略最終實現”的邏輯關系，如圖1所示。全員績效管理則能夠激勵公司各個業務部門努力去完成指標，支撐公司長遠戰略的實現。因此，將流程績效管理與全員績效管理相結合，推進兩者聯動，能夠確保績效過程與結果的統一，起到1+1>2的效果。

績效管理促進流程優化。面向過程建立流程績效管理體系，一方面，通過以流程中的關鍵點設計考核指標體系，引導流程承擔者朝著預定的流程目標一致努力。績效管理指標從成本、時間、質量、數量、風險等維度促進流程的效率優化；另一方面績效管理中的反饋環節有利于對流程的合理性進行反饋評估，在必要的時候對業務流程進行優化重組，如圖2所示。

2.2 關聯業務流程與核心工作，完善流程績效指標體系

業績考核與同業對標是當前江蘇電力創建“世界一流電網、國際一流企業”的兩項核心支撐工作，是建設“一強三優”現代公司戰略目標的具體體現，其指標也是衡量企業發展水平和檢驗一定周期工作成果的重要內容。基于“五位一體”流程體系建設成果，通過對業績考核與同業對標指標的計量、評價或影響因素的分解，實現各因素與相關業務流程、流程環節的關聯，從而進一步實現對業績考核與同業對標工作的過程、結果雙重管控。在此基礎上，對所關聯到的流程及環節提煉績效指標，并以此作為流程績效指標的來源之一。

2.3 分析業務流程產出與關鍵環節，拓展流程績效指標體系

江蘇電力戰略通過業務流程的有效運轉實現落地，業務流程是對企業生產經營活動中各項專業工作如何開展的過程性和結果性的雙重表述，其所描述的內容是各級組織和相關員工應當承擔的核心責任之一，因此，業務流程運轉的過程和結果都應是績效管理需要關注的重要內容。根據業務流程的特性，從促進業務流程高效運轉的角度出發，需要從流程的產出結果和關鍵環節兩個角度提煉績效指標，并將其納入績效指標體系作為考核內容之一。

2.4 完善流程績效指標體系

以流程為主線，在重點工作關聯完成的流程及環節、分析完成的流程產出物（結果）以及識別完成的關鍵環節的基礎上，分別提煉出流程的結果指標和環節指標，并完善相關信息，建立相應的評價標準，形成完整的流程績效指標體系，為過程績效考核提供科學依據。

2.5 開展基于“五位一體”流程體系架構的績效指標考核

深化基于流程的績效指標體系建設成果，開展基于“五位一體”流程體系架構的績效指標考核，強化面向過程的員工崗位職責考核，發揮流程績效指標體系對員工的考核激勵作用，提高業務流程運轉的效能，促進全員績效管理與面向過程的流程績效管理深度融合。

2.6 破解過程績效考核難點

過程是動態和實時的，在不停地變化。正因為過程的這種特性，對過程進行績效考核，從來都是績效考核中的難點。公司的各項生產經營活動都有依托于流程，流程體現了業務運轉的全部過程，因此，以流程為切入點，破解過程績效考核難點，促進公司績效考核由偏重結果向注重結果與過程并重轉變，推動公司精益化管理水平不斷提升。

面向過程的績效考核方法以流程為單位，打破跨部門、跨崗位的壁壘，依據流程績效指標，對流程以及關鍵環節涉及的部門和崗位進行考核，進一步完善公司績效考核體系。

一是充分利用公司“五位一體”建設成果，基于流程體系構架建立流程績效指標體系，確保每一條流程、每一個關鍵環節都有實用合理的考核指標，為開展過程績效考核提供依據。

二是依托運監中心開展流程監控的成果，對流程的運轉情況進行進一步實時觀測，及時發現“梗阻點”，快速響應，將相關部門或崗位納入考核。同時深入分析問題產生原因，不斷優化改進業務流程，提升工作績效。

3 基于“五位一體”流程體系構架的業績考核指標精益化構建與實踐的實施效果

3.1 與業務流程深度融合，提升全員績效管理水平

面向過程的流程績效管理是公司績效管理的基礎，通過流程績效管理改變員工的行為，從而改變公司流程的績效，提升流程的績效水平。隨著流程績效指標體系的建立，結果指標及環節指標作為“五位一體”管理體系中的考核要素，依托于流程與職責、標準、制度、風控等其他要素緊密融合在一起，對流程“做得怎么樣”實施科學評價，發現流程運轉的“梗阻點”，及時對流程予以優化改進，實現流程指標與業務流程的良性互動，促進全員績效管理水平持續提升。

3.2 建立流程績效指標體系

（1）流程關鍵環節識別更加科學。針對流程關鍵環節的識別，不同的人由于所處的角度不同，常常會識別出不同的結果，甚至會出現“眉毛胡子一把抓”的情況。通過對流程進行反復論證和研究，分析流程環節與流程之間的內在支撐邏輯，制定出了識別關鍵環節的5項原則，重點聚焦于對流程產出物的影響，以及流程環節對整個流程或接口流程的支撐關系，使得識別出的關鍵環節更加科學、更加符合業務實際。

（2）流程績效指標體系更加完善。一是企業戰略目標分解落實到流程。為確保企業戰略目標有效落地，江蘇電力除了將戰略目標分解落實到組織和員工身上之外，還將其分解落實到具體業務流程或關鍵環節上，注重人與事的統一、結果與過程的統一。解決了以前偏重結果、不關心過程的問題，使得業務流程成為了實現公司戰略的有效載體。

二是流程結果指標及考核評價標準更加充實。流程結果指標以流程的產出物為考核內容，以流程的所有參與人員為考核對象，考核注重流程運轉的結果。通過對流程結果指標的提煉，確保了每一個流程至少有一個以上的結果指標，對流程的運行結果有了更加充足的考核依據，進一步豐富了結果考核手段，極大地提高了流程結果考核的客觀性。

三是流程環節指標及考核評價標準全面完善。流程環節指標以關鍵環節的產出物為考核內容，以關鍵環節的所有參與人員為考核對象，考核注重流程運轉的過程。通過對流程環節指標的提煉，確保了每一個關鍵環節至少有一個以上的環節指標，對流程的運行過程也有了更加充足的考核依據，進一步豐富了過程考核手段，極大地提高了流程過程考核的時效性。

3.3 彌補過程績效考核缺口

江蘇電力開展基于“五位一體”流程體系構架的績效考核指標精益化構建與實踐，建立完整的流程績效指標體系，以流程的高效運轉支撐企業戰略，開創了實施流程末端管理和考核的先例，彌補了面向過程績效考核的缺口。一是更加注重業務流程運轉的時效性，及時糾正員工行為，優化改進業務流程，提高流程效率；二是更加注重業務流程的過程考核，提高流程績效，促進不同部門、不同崗位之間的工作協同。

江蘇電力綜合運用自上而下和自下而上的分析方法，既實現公司戰略層層分解關聯到流程及環節，又體現了部門及員工的崗位責任。江蘇電力組織承擔相關工作的單位結合業務工作實際，提煉補充流程結果指標及環節指標，使得流程績效指標更貼合生產實際、更具可操作性；本部各部門按照專業分工，對流程績效指標進行審核完善，匯編形成了“五位一體”專業管理流程績效指標體系，為完善企業績效管理體系，提升企業績效管理水平發揮了重要作用。

參考文獻

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[9] 王麗峰，陳進美，孫洪.淺談人力資源計分卡的電網企業應用[J].中國商論，2018（10）.

①基金項目：本文由國家電網公司科技項目《適應“兩個一流”的公司人力資源管理量化分析關鍵技術研究》支持。

作者簡介：王麗峰（1976-），男，江蘇海安人，正高級經濟師、高級工程師，現供職于國網江蘇省電力有限公司人力資源部，主要從事電力系統、人力資源管理、企業管理等方面的研究；孫洪（1967-），男，江蘇鹽城人，高級工程師，現供職于國網江蘇省電力有限公司人力資源部，主要從事人力資源管理、企業管理等方面的研究；陳進美（1987-），男，福建莆田人，工程師，現供職于國網江蘇省電力有限公司檢修分公司，主要從事電力系統、人力資源管理、企業管理等方面的研究。