五項舉措完善煤炭企業內控體系

劉瑞松

[摘要]本文在分析煤炭企業內控體系建設現狀的基礎上，提出改進煤炭企業內控體系建設的方法，以期促進內控體系的健全和完善并在煤炭企業中形成長效機制。

[關鍵詞]煤炭企業 內部控制 體系 風險管理 方法

由于行業自身特色，煤炭企業面臨的經營環境

越來越復雜。隨著市場因素影響的不斷加劇，企業管理者逐漸意識到應加強風險管理，完善以風險管理為導向的內部控制體系是煤炭企業謀求良好發展的必然趨勢，也是外部監管的硬性要求。

一、煤炭企業內控體系現狀

（一）尚未形成自上而下的內控氛圍

一方面，企業管理層對內部控制的重視程度不夠，理解和認識上有偏差，把內部控制理解為各種規章制度的匯總，存在重制度、輕執行的情況，把加強內部控制與發展效益對立起來，內控體系未能有效完善。另一方面，企業員工缺少培訓，對內部控制不了解，認識存在誤區，認為內部控制就是內部審計部門的事，把內部控制看作是“手冊、文件和工作規范”。

（二）組織架構及人員配備不健全，缺乏對控制的監督

煤炭企業通常設立紀檢監察審計部，紀檢和審計合署辦公，由1-2人負責內控審計，且大多數時間用于紀檢辦案，負責內控監督及評價的時間很少。有的企業即使設置了內部審計機構，但由于其在公司中的地位較低，發揮不了內控體系建設及監督評價的作用。

（三）沒有因地制宜進行內控機制建設

部分煤炭企業沒有根據自身特點進行內控規范，而是照搬集團總部下發的內控手冊，不管是否可行，造成管理混亂及效率低下，甚至使基層負責具體業務的員工對內控規范的適用性及重要性產生懷疑，難以得到全體員工的認同。如某集團公司內控手冊的“物資與采購”流程中“庫存分析”控制點規定：“要定期對存貨數量、質量及品種結構等進行分析評估，形成評估報告，并向相關部門匯報。對重要存貨設置庫存警戒線，并規定最低/最高庫存數量?！比欢?，集團下屬某些企業庫存規模常年較小，庫存品類單一，從管理效率的角度，對庫存進行分析、設置警戒線的做法顯得有點多余。如果不作分析，教條地要求，那么企業員工將對內控產生一定抵觸情緒。

（四）內控信息溝通不暢

目前煤炭企業既缺少各部門間的橫向溝通，又缺少總部與子分公司之間的縱向協調。一方面，各部門之間溝通效率不高，信息“部門化”，業務流程在橫向溝通中存在不及時的情況，流程中的關鍵點沒有起到橋梁作用，反而成為阻礙內控規范順利執行的影響因素。另一方面，子分公司與總部的內控溝通也存在不準確、不及時的情況，如子分公司為保護自身利益，報喜不報憂，將本單位內控方面的不利信息進行過濾，導致內部規范在實際中未被執行的情況不能有效反饋至總部層面，內控缺陷得不到及時糾正，從而使內控體系形同虛設。

（五）內控規范執行力度不夠

企業在建立內控體系的過程中，普遍將重點放在公司規章制度及相關流程規范的編寫中，忽略了培訓宣貫、監督審核、評價反饋以及后續的調節修正等重要組成部分。員工對內控的理解停留在“流程圖”階段，沒有想過如何將內控融入工作中。甚至部分員工在拿到內控手冊之后也不認真學習，之前如何操作依舊照搬，因為不存在違規操作的評價和問責機制，使得內控目標如“水中月、鏡中花”。同時，執行力的高低也與控制標準設計的科學性與可操作性密不可分。如合同起草審批，控制標準要求合同正式文本需經相關領導審批通過后方可簽署，但實際經常出現合同簽署滯后于執行的情況。

二、完善內控體系的有效措施

（一）培育良好的煤炭企業內控文化

內控文化包括企業內部控制的價值觀、政策、程序及行為方式等方面，是企業文化的重要組成部分。構建良好的煤炭企業內控文化，營造內控文化氛圍，將企業內控管理融入全員的日常工作中，有助于員工自覺利用內控標準規范自身行為，樹立內控理念。煤炭企業多為國有企業，由于其特殊的環境及生產經營方式，形成了“以企為家、安全生產”的企業文化，員工對企業保持高度的責任感和認同感。在良好的文化背景下，煤炭企業可以借助企業文化的宣傳，開展內部控制規范的宣貫。

一是創辦企業內部刊物，將內控規范中對業務流程的具體要求，形象地編入內部刊物中。一方面，通過圖片的形式展示流程操作規范，揭示可能出現的風險及損失，使員工更直接地感受到遵守內控規范的重要性。另一方面，通過有獎征文的形式，分享實際工作中有關內控的故事，讓員工真切感受到內部控制規范并不教條，而能影響日常工作，是替員工和企業防范風險、減少損失的有效手段。

二是在辦公室、廠礦車間等地方設置宣傳標志。一方面，增強企業文化的滲透力度，使企業員工隨時隨地都能深切感受到文化氛圍和人文關懷。另一方面，將存在重大風險的控制環節，通過標牌的形式張貼于辦公室內，使員工每天抬頭就能看到自己工作中的內控規范及對應的風險，使警示防范意識更加深入人心。

（二）建立合理的組織結構和信息溝通機制

一是建立合理的組織結構。完善的企業內控體系以良好的內部環境為基礎，企業內部環境的各項構成要素中就包括組織結構。按照內控規范指引的要求應當建立審計委員會。同時，內部審計機構是內控體系建設的推動者，必須配備足夠數量、有勝任能力的專業審計人員。在集團公司下屬二級單位，也應當設立專門的審計機構或者配備專職的審計人員。

二是建立完善的信息溝通機制。建立統一的信息化系統，將內控與信息化系統相結合，形成長效溝通機制，有利于內控體系的有效執行。集團公司應通過引入ERP系統，增強對各所屬單位的管控力度，并積極探索與內控相結合的信息化技術，充分發揮信息系統帶來的溝通及管控方面的優勢。

三是建立內控工作聯絡員機制。內控工作聯絡員由各職能部門責任心強的骨干員工擔任，其職責主要是參與和協助內控管理、內控自查自糾、督促本部門執行內控規范、整改內控缺陷以提高執行力，并向上級內部審計機構匯報工作，定期上報內控執行情況并提出意見。

（三）編制可操作的內控手冊并強化執行

內控體系建設要符合企業具體實際。一方面，需要抓好建設初期的調研。內控體系建設不能生搬硬套，必須在充分調研的基礎上，梳理業務流程，根據風險管理需要，逐步修訂控制標準，整理更新規章制度，匯總形成內控手冊。其中，調研是內控建設的基礎，尤其對于集團公司。集團公司的內控建設主要采用集中制定一套內控手冊，再下發二級單位執行的方式，如果調研不夠充分，就會使內控規范不接地氣，執行起來存在阻力。另一方面，需要抓好建設后期的評價與反饋。應及時向管理層反饋，根據企業自身情況刪除/新增、修訂控制標準，使內控規范符合企業實際。

加強內控執行力度，可以采用內外結合的方法（“內”指內控手冊的制定者，“外”指內控手冊的執行者）。其一，從“內”挖掘。要根據業務活動持續考量內控標準的科學性和可操作性，也要考慮成本效益原則。內控標準的科學性和可操作性越強，執行起來越順利；其二，向“外”開拓。任何規章制度的執行，都需依賴員工的自覺性，再輔以獎懲措施，管理層要將內控執行效果納入企業績效考核體系，為內控執行提供推動力。

（四）加大內控評價監督力度

內控評價是指對企業內控體系的設計和運行效果進行復核和檢查，是總結內控體系建設成果的關鍵環節。內控評價的實施主體為內部審計機構，各部門與員工都參與其中?？梢酝ㄟ^訪談關鍵業務人員、確認業務流程相關制度設計情況、檢查控制點的控制證據等途徑，評價企業內控的有效性，形成內控評價報告，并及時上報監管機構。

加強評價工作主要包括：一方面，針對現有流程中相關控制點存在的缺陷，與被評價單位溝通，及時要求整改。另一方面，由于企業的業務活動、經營環境等因素處于變動狀態，應當通過各流程的復核和檢查，積極收集整理出不適合被評價單位具體情況的控制點，并反饋給總部管理層，及時更新相關控制標準。應通過監督與評價，使問題得到整改；通過收集控制標準相關信息，使內控規范處于動態更新中，促進企業內控體系持續健康發展。

（五）加強部門間的通力協作

現代內控理論已將內控擴展至企業全部的經營活動，內控不是某個部門的事，而是企業整體的一項重要工作，涉及所有部門，內控規范的執行需要各部門聯動。

內部審計機構是內控監督及評價部門。在對各部門或集團下屬子分公司進行內控評價時，審計人員不能把找缺陷作為終極目標，而要與其他部門或二級單位深化合作，設身處地站在業務角度共同探討交流，群策群力，不斷完善內控工作，共同實現內控目標。

（作者單位：國家能源投資集團有限責任公司，

郵政編碼：750001，電子郵箱：10000704@shenhua.cc）

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