基于全面預算的酒店管理優化研究

李輝

摘 要：全面預算管理可以預先對企業內部各個部門需要的資源進行預估配置，在一定預估的基礎上資源可以被有效管理運用在企業的經營活動中，從而有利于實現企業制定的長短期規劃目標。本文從全面預算對酒店管理優化角度，具體闡述全面預算對酒店管理的促進作用，全面預算與財務預算的區別，對酒店業面臨的全面預算管理存在的問題進行詳細分析，并給出一定的深化運用全面預算的改進措施，以完善酒店管理并提高核心競爭力，為酒店在日益激烈的市場競爭中贏得有利位置。

關鍵詞：全面預算 酒店管理 優化

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（b）-099-03

隨著我國經濟的飛速發展，人們的旅游、商務出行等越來越頻繁，伴隨而來的是酒店業的快速發展。與此同時酒店業的競爭也變得日益激烈，要想在行業競爭中處于有利位置，高質有效的管理是必不可少的。高質有效的酒店預算有利于酒店對企業的財務和經營狀況規范管理，面對預估的狀況形成預案，從而使得酒店的運行穩健能夠長期穩定地發展?？茖W全面預算管理方式可以優化酒店管理。相較于傳統單一的財務預算對成本、費用、盈利、收入的管理，全面預算管理除了會涉及企業的財務還會涉及非財務指標，兼顧企業的短期及長期規劃，這可以為酒店的發展戰略提供有力支持。

酒店的優化管理，涉及管理層、員工激勵、職責分工等問題，從企業管理的角度看，管理架構優化至少有四個好處：一是減少指令下達的中間環節，避免誤傳或失傳；二是有利于責任明確，如果每個部門只有1個負責人，就可避免互相推諉；三是有利于降低成本，一個企業，管理員人配比常規人數較精簡人數可能要多出一倍；四是可使中層以上管理人員產生憂患意識，企業可以在有選擇的情況下擇優錄用中層管理人員，在企業中比職業素養、比專業技能、比學習和創新能力，形成競爭上崗的新局面。

1 全面預算對酒店管理優化

全面預算是預先的對企業內部各個部門需要的資源進行預估配置，在一定預估的基礎上資源可以被有效管理運用在企業的經營活動中，從而有利于實現企業制定的長短期規劃目標。企業在使用全面預算進行管理的過程中，可以對自身的發展情況有較清晰的分析，分階段制定目標和計劃，并監控其在實際運行中的實現情況，與此同時預算管理過程中還能夠協調完善各個部門之間的溝通，并實現對員工KPI考核的目標。

1.1 全面預算管理可以優化整合內部資源

綜合預算管理可以整合酒店已有的資源，有效利用財務信息，制定出符合酒店自身實際的業務發展規劃，整合酒店的資源使用情況，與各部門密切配合，掃除溝通障礙。全面的預算管理會涉及酒店方方面面多個部門，相比較單一的部門預算可以有效實現全面統籌規劃，運用全面預算管理理念，有利于提高酒店監測評估能力，使酒店管理朝著更加科學化的方向發展。全面預算管理有助于企業發展目標的實現，通過全面預算管理模式對企業日常經營活動中市場信息收集、分析、把握中的作用，可以將企業的短期經營目標同企業戰略發展目標結合起來，為企業長期發展奠定堅實的基礎。內部資源的有效利用成為酒店管理的優化目標之一，首先是人力資源的利用上，在管理需要的基礎上，盡可能減少管理層，提高管理指令的傳達效率。其次是財力資源，酒店管理需要成本控制，盡可能讓資金使用效率提高，內部資源的整合，提高綜合管理能力。

1.2 優化企業管理支出操作

隨著酒店規模的擴大必然會導致層層管理的復雜性，相繼而來的是不斷增加的各類管理費用。一般來說，酒店開支包括總部及部門開支，采購開支及物料支援中心開發及管理中心的投資開支。其中，支出成本是管理費用、銷售費用和財務費等。在這些支出類別中，還有很多具體明細支出，從小到電話費、活動費，差旅費、辦公費等，大到保險、員工工資、招聘費、招待費、活動費、董事會經費等各項企業日常運營費用。要實現整體預算，就是要規范酒店內部資金的使用，是促進酒店資源配置效率的有效措施。采用全面預算手段可使企業日常經營業務與財務管理得到有機地結合，從而使企業經營管理的全過程得到全面的控制和管理，以有效降低企業內部的成本。

1.3 酒店的經營風險有效降低

酒店全面預算管理是控制內部管理實施的有效手段，可以在酒店業務過程中發揮有效的風險防范作用。通過開發和實施全面的預算管理，可以對企業將可能發生的風險進行預估，提前形成解決方案，從而有效減少風險實際發生對酒店經營所帶來的沖擊，達到酒店內部運行穩健平衡的目的，因此對業務過程中產生的各種風險做到有效防御。

全面預算管理，可以將酒店管理的各種經驗和各種需要考慮的問題，全面展開來考慮，讓人員配置和財力支持，培訓以及形象優化等問題都考慮全面，經營風險關系到酒店價格、衛生、舒適的要求，全面預算強調服務的全面性，如熱情、衛生、安全、快捷為服務特色、利用專業化的管理和規范，為客人提供優質的服務和產品。建立規范的管理制度和操作流程，保持運作的流暢、經濟和客人的滿意；建立規范的夜審制度。每天對酒店的當天營業狀況進行夜審，實施專業夜審制度，保證隨時校正酒店的經營管理活動；建立完善的培訓體系，推行CDP（Career Develpement Path）制度，做好員工職業生涯規劃，增強員工凝聚力。

2 與傳統預算比較

2.1 涉及范圍不同

一般比較傳統的預算方式是進行財務預算。與財務預算相比較而言，全面預算管理涉及的領域更加的廣泛，是對企業內部的各項運行業務的更加綜合更加全面的管理。而且財務預算管理也被包括在全面預算管理中，是全面預算管理的重要組成部分，除此之外還包括多種非貨幣形式。如：收入對應的銷量、成本對應的單耗、材料采購、費用支出對應的歸口管理部門也全面參與到財務預算的編制和控制過程中來。另外在企業縱向結構中的全面預算還具有綜合管理的屬性，其中包括不同部門和企業多個層級，與之相比，財務管理涉及的部門和層級較少，主要是面向的企業財務部門。

2.2 兩者側重點有區別

從財務預算與總體預算的基本概念和內容中我們能夠了解到，財務預算是緊緊貼合戰略規劃進行企業財務預測和決策，對預算報告涉及年度內各種經濟運營中的資源和行為進行合理的規劃、預計并進行實際監督和財務控制的活動。而全面預算則是企業管理中一種現代化模式，通過對企業財務資源、業務資源、信息及人才資源等進行有效的協調，努力使企業價值實現最大化。財務預算主要是對資產負債表、利潤表、所有者權益變動表中所包含的資產、負債等這些核心指標進行預算。而全面預算則是對企業運營中的所有資源企業進行統籌管理優化配置并維持業務運作的協調運行，為實現企業規劃的長遠戰略而服務。所以，全面預算與財務預算對企業運行影響有著本質差異，兩者的側重點有著較大差別。

3 酒店全面預算管理目前存在的問題

3.1 酒店企業全面預算控制缺少監督

上市公司根據上市公司管理要求，已經在公司內部設立審計管理委員會，但是并沒有實行具體的監督和控制。公司內部的全面預算管理，從方案的選擇制度到具體的實施和調整，向管理層的報告、月度總結等，均是用酒店的財務相關部門負責編制實施。雖然審計委員會成立，但是并沒有有效發揮職能作用，內部控制報告并未體現內部審計部門對內部控制的建設和監督。

3.2 未實現預算的整體控制

沒有實行對預算的整體性規劃，這促使酒店在全面預算管理上不能發揮整體控制和跟蹤作用。主要表現在兩個方面：一是缺失系統的編制預算機制，使得很多酒店無法實行預算的全面性。在預算管理過程中，預算綜合管理沒有做，各單位也沒有清晰的職責劃分，使參與預算管理人員結構單一，綜合預算管理不強。二是由于缺乏強有力的預算控制，大多數的酒店只是編制預算，但是并沒有落實到后期的執行和考核，從而使得全面預算沒有起到應有的影響作用。這也就可以解釋為什么編制的預算與實際表現出現嚴重偏差。

3.3 預算編制分析不全面

預算不是單單對酒店過去的經營情況進行簡單測算，而是需要對行業市場的環境進行具體的調查與分析。全面預算在編制過程中，不僅需要考慮酒店自身的情況，更需要結合外部的政治、經濟、文化等因素進行綜合全面的考慮。如果在編制時只是以酒店過去的案例為基礎，只關注自身內部環境，而不考慮酒店外的其他環境，不利于酒店在行業中的競爭；不利于與供銷商的合作等，最終會影響到酒店的正常運營。

3.4 參與編制預算主體不全面

全面預算管理的一個非常重要的特點就是全員的充分參與性，要求所有員工都應參與到對全面的預算進行管理過程中來。因為在酒店中每個人都涉及不同的業務，都是酒店中運營中的必要組成部分，所以在進行全面預算中更應該讓這些基層員工參與進來。但是目前的情況是酒店全面預算的參與人員一般均集中在中高層，這樣導致的直接后果就是很多細節往往會被忽略。

4 深化運用全面預算管理

4.1 增加對全面預算管理關注度

積極研究國際酒店的成功經營案例，提高酒店管理者對全面預算管理的認識。明確酒店管理全面預算管理的重要性。對各部門全體職工開展職業技能培訓，幫助他們認識全面預算管理的重要作用，充分發揮職工對全面預算管理的積極性。要確保全面預算管理是以酒店發展的戰略目標為基礎的，預算目標既是戰略目標的精簡版，也是相輔相成的。銷售預測是整體預算管理中最重要的部分，要求酒店業要充分分析市場需求，結合自身的發展特點和發展經驗等，做出準確的銷售預測，確保全面的預測預算管理。

4.2 健全組織架構體系

預算組織機構作為實施全面預算管理的工作主體，由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層次組成（湯谷良，2002），這三者中決策機構具有統領全面預算管理的最高級別的決策統管權；工作機構的主要責任是進行預算的編制、協調、審查、核算、分析、控制、考評、反饋與獎懲；執行機構是企業內部的各個成本、利潤中心。為了有效地進行全面的預算管理，企業需要編制的全面預算組織管理體系，需要依托于企業自身的組織結構，同時還需要保證一定的獨立性，組織結構和完善制度，只有健全企業組織架構體系才能更好地將全面預算管理深入企業，引導全員參與預算。

4.3 定時更新內部控制系統

全面預算的執行不是一蹴而就的，而是一個漸進的過程?？傮w預算全部或部分基于前幾年的數據。根據未來商業環境的預測可能會發生的改變，并制定下一階段的商業目標。內部控制系統是全面預算保持整體預算執行情況的有效方式，主要進行酒店內部的監測評估。面對頻繁變動的酒店行業人員，市場不斷變化的行業還有酒店的客戶群目標群的變化帶來的營銷伴隨而來的改變，將帶來新的管理理念和商業模式等，一成不變的內部控制系統是無法滿足新的要求的。內部控制制度是建立在經營環境基礎上的，組織結構是針對控制流程量身定做的，宏觀經濟環境正在發生變化，旅游業的高速發展帶動了酒店業進入競爭格局，市場經濟企業需要實時，更新根據經營環境變化的控制系統，注意及時修補內部控制流程細化的漏洞，從而使得全面預算可以充分發揮效果。

4.4 完善預算體系設置考核指標

全面預算管理工作與其他工作一樣，需要建立責任制度，落實預算管理責任。完善預算體系，增設全方位的考核指標。要從制度入手，真正設定更為規范的全方位預算。在預算過程中，要增設各方面的指標體系，例如業務預算、費用成本預算、資金預算、投資預算等。這些指標體系的建設也是最終預算評價的重要依據。在日常落實中，為了防控混淆多層次的預算指標，還需擬定明晰的預算大綱，在更大范圍內簡化預算。構建多層次的預算考核，真正明確獎懲。

對于設置出的指標進行評估，要確保這些制定的指標具有可實施性并能夠落實到具體運營考核上。通過評估考核后，各項指標應該能夠應用到酒店運營中的各個階段中并記錄指標落實情況。通過這樣操作，可以大大調動全員參與預算的主觀能動性，有效規避倦怠和忽視。在操作過程中需要注意應該編制符合酒店自身情況的預算指標，并把預算劃分為編制初步目標和具體后期執行目標，并對指標進行考核。

4.5 完善管理信息系統

企業進行信息化能夠將業務流程進行簡化，促進企業運營效率和效益，為企業不斷發展節約成本帶來更多收益?？刂葡到y的有效建設，需要保證原始數據的錄入準確性；注意信息技術控制，增強在管理過程中對軟件的應用。在軟件的初始開發階段企業就應該參與進來，將企業的整體發展戰略、業務處理流程等與信息系統有效地對接起來，以便該系統可以滿足企業的實際需求。在企業內部創建有效的溝通信息系統，推動企業信息化戰略和總體戰略相互協調，促進多個部門的有效交流與協調配合。另外，企業的各個部門需要根據實際業務有效識別使用者需要的信息，并對信息進行及時的收集、分析，實現數據的共享，有利于企業可以及時有效地對最近的信息完善決策。

5 結語

總之，與傳統預算相比，全面預算具有較高的準確性，使得酒店各個流程間變得緊密銜接。只有實行科學先進的全面預算管理模式，才能使企業長期健康發展。全面預算管理不僅是優化企業配置和企業戰略目標，更是一種有效的管理方式，在多方合作協作中，可以將企業發展目標與自身實際情況相聯系，全面預算對于優化酒店管理來說，需要增加對全面預算管理的關注度，健全組織架構體系，定時更新內部控制系統，完善預算體系設置考核指標，完善管理信息系統，按照戰略目標制定出健全的預算管理制度，為酒店在日益激烈的市場競爭中贏得有利位置。

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