基于平衡計分卡的鋼貿企業績效管理體系研究*

王玖河 ，尹 璐

（1.燕山大學 經濟管理學院；2.燕山大學 京津冀協同發展管理創新研究中心，河北 秦皇島 066004）

近年來，績效管理已經成為一個企業業務開展的核心內容，它不僅是提升企業經營能力的重要方式，更是衡量企業可持續發展水平的基本手段與工具。隨著市場化運營的發展，為了優化企業的管理機制與流程，雖然我國企業均實施了程度不等的績效管理，然而有部分企業在實施過程中并未達到預期效果。鋼貿企業作為我國鋼鐵產業流通領域的重要環節，其績效管理尚未提升到全方位的戰略高度，績效管理水平參差不齊，缺乏系統化建設，均不利于企業的長遠發展。

績效管理的改進與提升是企業一項戰略性任務，而平衡計分卡（BSC）的興起為鋼貿企業績效管理的發展與實施提供了重要理論支撐。BSC作為促使戰略落地的重要工具，既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密結合，又提出了一套具體的績效指標框架，有助于提升企業的核心競爭能力。因此，將BSC引入到鋼貿企業中，對鋼貿企業績效管理的改善、企業競爭力的提升有較強的現實意義。

一、我國鋼貿企業績效管理現狀

我國是鋼鐵生產和消費大國，產品銷量占全球總量的50%以上。目前，我國鋼貿企業已處于成熟期，多達20萬家。隨著顧客個性化需求的增強，鋼貿企業在鋼鐵銷售領域的地位逐漸提高。但由于我國鋼鐵行業的生產規模普遍不高、經營流程簡單，多數管理者是業務出身，管理缺乏制度化和規范化，這成為制約企業管理穩健發展的最大瓶頸。同時，績效管理模式的單一與缺乏對績效評價指標體系全面性的認識對我國鋼貿企業的績效管理與可持續發展存在著關鍵性影響。結合對鋼貿企業的實際調查，鋼貿企業績效管理存在以下幾個問題：

（一）指標側重點不明確

由于我國鋼鐵行業起步伊始就將技術確認為主要發展因素，而在一定程度上忽略了管理，現如今我國大部分鋼貿企業在進行績效指標設定時，往往更加偏向于銷售指標和利潤指標，而忽視其他一些非經營性指標，如服務質量、顧客滿意度、人力資源配置等，在這種情況下，企業的全面績效無法完全體現出來。

（二）員工個人成長關注度不足

大部分鋼貿企業由于盈利手段為銷售鋼鐵產品，因此往往會將利潤作為員工績效考核的主要標準，這一指標設定在一定程度上影響了員工的個人發展，在銷售中搶訂單、創利潤、拿提成，使得一部分員工的個人成長受到阻礙，最終導致核心成員流失。

（三）重個人考核，輕團隊考核

當前，我國大部分鋼貿企業尚未擺正團隊考核與個人考核的天秤，往往過分注重個人考核。一方面容易使員工為達到個人考核指標不擇手段，忽視企業長遠發展；另一方面，這也影響了考核管理制度、考核管理體系的公平公正性，不利于激勵機制的建立，最終導致員工層面難以實現有效的配合，影響績效管理的開展。

（四）反饋機制的缺失

一個高校的反饋機制對于我國鋼貿企業績效管理體系的建立有著重要意義。一些領導者忽視了對考核結果的總結以及對考核過程的回顧。當績效管理制度、體系存在問題時管理者未能第一時間發現，這使得員工難以在第一時間發現自己工作中存在的不足，績效管理的PDCA閉環系統無法體現，績效管理的目標也就難以實現[1]。

二、鋼貿企業績效管理體系設計的理論基礎

針對目前上述問題，有必要對績效管理體系進行科學合理的設計與改善。而基于平衡計分卡的鋼貿企業績效管理方法的引入，能夠有效清晰地建立績效關鍵評價指標，構建一個進行良好信息反饋系統的考核交流平臺，形成科學合理的評價結果，從而實施完善的企業績效管理[2]。

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授等人于1992年提出。它往往可以將企業制定的戰略目標按照人員分布層面進行分解，得到各種相互平衡的考核體系，隨后將指標與不同階段的工作相匹配，進而完成績效管理體系的設定[3]。該項技術主要關注公司的戰略發展導向，在實際應用中往往劃分為財務、顧客、內部運營、學習成長四個維度，體現了財務指標與非財務指標的平衡關系，也體現了企業戰略對績效考核的重要性。這為企業提供了良好的分析架構，并推動了戰略的成功實施[4]。四個維度關系模型如圖1所示，其中財務維度是企業經營的最終目的，該指標有助于企業衡量自身經營活動開展的效力；顧客維度是企業經營的關鍵，這類指標能有效衡量企業服務質量以及服務水平；內部運營維度是企業經營的基礎，這類指標主要衡量的是各種流程之間的順暢程度，督促企業練就過硬本領；學習與成長維度是企業經營的核心，這類指標主要衡量的是組織學習與創新能力的水平[5]。

圖1 平衡計分卡的四個維度

關鍵績效指標（KPI）是以BSC為基礎，將管理層制定的戰略目標經過層層轉化成具有一定可操作性的戰略目標[6]。否定性指標（NNI）反映企業在管理工作中存在的問題，設置一定數量的否定性指標能夠指出管理者工作中的差距，督促解決存在的主要問題[7]。以BSC為基礎的KPI與NNI的結合，使得企業領導對公司價值關鍵驅動活動有更清晰全面的了解，提供了績效管理的客觀基礎與全面衡量標準，對企業戰略目標的實現具有關鍵性作用。

三、基于BSC的鋼貿企業績效管理體系的設計

（一）基于BSC的鋼貿企業戰略地圖的形成

為了更好地設計績效管理體系，應在設計伊始就進行戰略目標的制定。而BSC正是將企業的戰略目標與企業設定的績效管理系統相連接，在明確企業愿望規劃的同時，保證企業內部在戰略層面達成共識，進而確立科學的績效目標同時，考慮到我國鋼貿企業營銷模式多樣化（直銷、代理及經銷、混合等）、銷售策略靈活、管理方式粗放、流動資金不寬裕等經營特點，實施以戰略為導向的績效管理體系更加符合鋼貿企業的長遠發展[8]?；贐SC的鋼貿企業戰略地圖如圖2所示。

圖2 鋼貿企業戰略地圖：企業如何創造價值

由圖2可知，在鋼貿企業中，學習與成長層面包括人力資本、信息資本和組織資本；內部流程層面包括才能創新、建立戰略優勢；客戶層面包括公司帶給市場的特定價值；財務層面包括股東價值。

（二）鋼貿企業績效管理體系的設計

本文針對我國鋼貿企業績效管理進行研究，基于BSC理論，借用關鍵績效指標（KPI）與否定性指標（NNI），形成一種新型的績效管理體系。

1.績效計劃的制定。首先，由HR部門對公司內部人員進行培訓。然后，按照公司所設定的考核周期，由公司領導制定季度/年度戰略目標，確定績效考核目標，并將目標逐層分解到各部門，再由部門主管確定員工個人目標。

2.績效考核指標的設計與實施?？己酥笜说目茖W合理化是進行績效考核的關鍵。在設計績效考核指標時，首先，管理層應將戰略目標層層分解至各部門及員工，明確各部分職責；其次，平衡業務部門與職能部門的作用；第三，參考職位說明書，運用KPI指標與NNI確定績效管理中的關鍵要素，完善整個績效管理指標體系，最終實現全面預算管理和全員成本控制的目的。KPI參考平衡計分卡的四個維度，NNI由績效管理委員會基于公司現狀商討決定。鋼貿企業績效考核指標體系如表1所示。

根據制定的績效考核指標體系，編寫相應的工作手冊。在隨后的合同制定中主要從企業、部門、個人三個角度進行制定，同時要對每一個具體指標進行詳細說明，匹配相應的評分標準。依據鋼貿企業考核指標體系記錄員工日常工作情況，定期檢查各項指標的實際完成情況并分析差異，同時在績效指標設計與實施的工程中要做好績效記錄與反饋，為績效考核工作做準備。本文選擇一家曾為其進行過管理咨詢服務的AT公司，對該公司的績效考核指標體系進行設計。AT鋼貿公司是華北地區較大的一家鋼鐵貿易公司，下設10個子（分）公司，員工近300人。根據該公司的職能性質與業務特征主要分為業務、經營、人力行政、財務四個職能體系。AT鋼貿企業績效考核指標體系如表2所示。

表1 鋼貿企業績效考核指標體系

表2 AT鋼貿企業績效考核指標體

由表2可知，在AT鋼貿企業一級KPI指標基礎上分解得到各職系二級KPI指標。主要依據一級指標的分解、各職系的職能分工與核心流程的差異。同時，因各職系內部管控要求的差異，特設三級KPI考核指標，如業務職系的客戶拓展率、經營職系的采購及時率等。隨后建立考核指標庫，便于后續選擇，同時為了保障在BSC機制下KPI指標得到平衡。其中，KPI指標權重總和為100%，否定性指標只作為扣分項[9]，非常規情況下出現的安全事故等否定性指標視具體情況由公司績效管理委員會決定。

3.績效考核。在績效考核過程中，績效考核結果的應用則顯得十分重要，因此要在考核時做到科學公正。在團隊進行考核時，主要負責人應為該企業的績效管理委員會，根據企業的實際情況與預設目標進行對比，將評分設定為ABCDE五級制，分別對應優、良、一般、及格、較差。評定部門二級考核系數αi，即主管季度獎金=個人績效基數*αi；企業績效的強制正態分布如表3所示。

表3 強制正態分布定位表

在單季度考核中，一旦某一個部門的等級評定為A，則該部門員工不應存在E級評分；若部門考核等級為E，則該部門員工不應存在A級評分?；趶娭普龖B分布定位表，管理層可以對員工進行篩選。個人考核的打分情況如表4所示。

表4 員工績效考核分級

采用修正系數法修正每個員工的系數，得到修正后系數N。員工季度獎金=個人績效基數*修正后的系數N。

其中修正系數法的基本規則是部門主管的績效得分代表了該部門總體業績水平，其計算公式為：

在績效考核過程中，須將戰略目標由上至下層層分解至企業目標、部門目標、個人目標。在做到企業自上而下對部門及員工實施考核的同時，各部門及員工也須進行自我考評，在當月月底的最后一天提交部門月度提報單，并納入到績效考核體系過程中，作為績效考核的重要數據支撐。

4.績效反饋。在鋼貿企業績效管理實施過程中，績效反饋是非常重要的環節。為保證績效反饋的及時性和有效性，鋼貿企業需成立績效管理委員會，其成員包括總經理、部門經理和員工代表，制定績效反饋制度，定期召開績效管理會議，就考核過程和考核結果中反饋的信息及時溝通改進，運用到下一期的績效計劃制定中以利于績效管理體系的改善。

（三）績效考核結果的運用

由績效管理委員會公布考核結果，對績效考核結果進行有效運用，實際結果顯示績效確有改進時，一個完整的績效管理周期圓滿結束，意味著新績效管理周期的開始。績效考核結果的具體運用主要表現在以下幾點：

1.確定薪酬、晉升與崗位輪換的依據。按照強制分布方法，運用績效考核結果，年度考核結果為A級的員工可以直接上調薪級或晉升職務，季度績效考核結果連續2年表現為B級的員工則考慮適當上調薪級，連續表現C級的員工則應考慮進行工作輪換，而連續表現D級的員工則進行崗位輪換或適當降薪，連續表現E級的員工則應給予降薪或離職處理。將績效與薪酬掛鉤，可大大提升員工的工作積極性，降低核心員工離職率。

2.培訓與任用員工的依據。HR部門根據考核結果對員工的優缺點進行分析，使他們在下一績效周期明白哪些是值得肯定，應該繼續努力，哪些是沒有做好需要進一步改進。充分發掘員工潛力，按照關鍵崗位勝任力素質模型任用員工，做到人事合理匹配。將考核結果表現A級和B級的員工視為工作標桿，對連續表現C級的員工給予更多的技能開發培訓支持，連續表現D級的員工則應給予價值激發訓練和文化素質教育培訓，連續表現E級的員工則可更換崗位或直接淘汰。

3.修正下一期績效管理體系的依據。通過績效考核結果與預期目標的比較，由績效管理委員會與相關部門進行交流溝通，修正下一期績效考核指標，制定更加完善的戰略性績效管理體系；HR部門根據績效考核結果調整人力資源規劃，做到規范化運作，最終達到人適其事，事得其人，人盡其才，才盡其用。

四、結論

制度決定行為，合適的績效考核體系引領公司健康穩健發展。在鋼貿企業的實際運營中，通過績效管理找出企業短板，并不斷改進至關重要。本文研究內容注重實用性和可操作性，運用BSC明晰鋼貿企業戰略目標，從四個維度出發，篩選出與戰略相關的關鍵指標，利用KPI與NNI設計科學合理的績效考核指標體系，由績效管理委員會進行績效考核與反饋，對績效考核結果進行合理化運用，一個完整的績效管理周期結束。鋼貿企業構建基于BSC的績效管理體系是一個持續的動態過程，需要根據自身特點不斷改進和完善，促使企業戰略的落地。