平衡計分卡在外貿企業戰略執行中的運用

王偉翔

【摘要】自從2008年金融危機以來，全球購買力降低，國內生產資料和人工成本急劇上漲，國際貿易競爭日益激烈，同時信息化技術發展產生了“互聯網+外貿”這種新的商業模式。在跨境電商沖擊下，對以傳統勞動密集型出口產品貿易為主的外貿公司影響較大，經營形勢越來越嚴峻。而今年人民幣繼續升值，美國貿易關稅壁壘等不利因素，令外貿企業更雪上加霜，這一切都逼迫和促使傳統外貿企業必須轉型升級。除了技術進步和產業調整外，外貿企業的內部管理也顯得格外重要。本文以A外貿公司為例，介紹如何運用平衡計分卡這一戰略執行績效考核管理工具，使之A公司能及時調整內部管理活動，從而實現戰略目標。

【關鍵詞】國際貿易；平衡計分卡；績效管理

【中圖分類號】F275

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡（BSC）是戰略績效考核管理工具之一，也是企業戰略執行落地手段，由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授與諾朗諾頓研究院的戴維·諾頓在20世紀90年代提出，是一種戰略管理和執行的評價體系。它從4個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務的綜合評價，將公司的遠景戰略分解為財務（Financial）、內部流程（Internal Processes）、客戶（Customer）、創新與學習（Innovation&Learning;）4個方面，同時作為下屬各責任部門（如各事業部）落實戰略路徑的關鍵考核指標，是將組織戰略目標落地為一系列可以量化的一種新型績效管理工具。

（一）平衡計分卡的平衡理念

平衡計分卡顧名思義所隱含的意思就是做到各個方面的平衡，任何一個維度出現了問題都會使戰略無法落地并考核。平衡計分卡的平衡主要是指：

1.財務指標和非財務指標之間的平衡。一般企業內部進行績效考核時，多以財務指標為主，而對一些非財務指標考核很少。財務指標很重要，但其只是企業日常經營活動產生的可以貨幣計量的經營結果，并不能揭示隱藏在財務指標背后關鍵的創造價值過程。而平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、創新學習成長4個維度綜合全面設定考核指標，來挖掘財務價值背后創造價值的動因，從戰略的高度分析評價企業績效。

2.領先指標和滯后指標的平衡。滯后指標通常代表過去已經取得的績效，財務指標就是一個滯后指標，無法反映公司如何去實現戰略和改善業績。而領先指標（客戶、內部流程、創新學習）是產生滯后指標結果的創造價值動因，使公司更多關注于戰略執行過程，進而使領先指標與滯后指標構建以“因果關系”為紐帶的一體化的平衡理念。

3.與客戶有關的外部和內部管理之間的平衡。平衡計分卡評價的是如何贏得股東和客戶滿意，在實施戰略過程中發生內部部門之間的矛盾時如何加以平衡。平衡計分靠將內部流程和員工學習這些作為評價和處理改善內部管理和提高客戶滿意的重要指標，從而實現了內外部直接的平衡。

（二）平衡計分卡與傳統評價體系比較

1.平衡計分卡是戰略管理執行的有效工具。不同企業根據不同發展愿景確定自身戰略，從而建立平衡計分卡考核系統，將戰略目標合理分解到事業部、業務部、個人，統一員工的行動，保證戰略目標的實現。

2.平衡計分卡是企業績效考核管理的有效工具。平衡計分卡可以作為部門和員工績效考評的依據，通過評價來考核下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。

3.平衡計分卡可以實現強化團隊合作精神，提升各個要素的有效配置。企業各部門之間團隊協調合作，會提高整個資源和要素的效率。平衡計分卡圍繞戰略發展制定出各個部門之間的不同考核指標，能讓管理者能充分考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，從而為同一目標來提高資源的有效配置，滿足客戶的最大需求，實現企業長期穩定發展。

實際上，上述平衡計分卡的理念和特點都體現了“戰略與戰術、當前與未來、內部與外部、經營目標與績效評價、財務衡量與非財務衡量”的平衡，無論是從理論上還是實際運用上，都實現了新的突破。

二、平衡計分卡在A外貿公司的實際應用

A公司是一家專業化外貿企業，開展了20余年外貿業務，近幾年受到國內外市場競爭的壓力和人民幣升值等客觀原因，加上內部管理制度落后，內部流程僵化，戰略執行不到位，績效考核指標與戰略目標脫節等問題，導致關鍵業務人才流失嚴重，銷售收入逐年下降幅度明顯。通過對A公司的實地調查與訪談，了解到A公司每年由人事部進行整個公司的績效考評，依據該考評辦法對A公司的各個部門人員進行績效考評。對除業務部門以外的其他部門皆采用基礎的“360度考評法”，對業務部門則按員工所完成的業務量（目標管理法MBO）來計算考核得分。且該績效考評方法從公司成立至今基本沒有改變。

（一）分析A公司戰略績效考核執行中存在的一些問題

1.績效管理考核體系與戰略管理相脫節

A 公司業務管理有一套考核指標，如銷售收入、經營利潤、應收賬款回籠率等財務性指標，按季度年度給予打分，但A公司的戰略根本沒有執行，績效評估系統不是根據A公司發展的戰略規劃來設計績效考核指標的，那么公司績效評估出來的只是短期，并沒有納入長期的績效考核進去，這就是與戰略脫節了。不是依據企業發展的戰略來設計績效評價指標，也沒有結合戰略實施的要求來動態評價各個層面的績效，從而導致企業內部上下目標不一致，而且橫向部門之間的經營目標不能協同，最終導致公司戰略目標無法實現，績效管理沒有發揮應有的作用。

2.預算管理沒有與戰略鏈接在一起

業務部門每年會大概估計銷售收入多少，費用預算多少，會有一個運作預算。但沒有一個戰略預算，比如新產品開發、新投資項目等，大家只關注一個短期的預算，未制定戰略性預算。忽略了本部門將采取哪些具體戰略舉措，這些舉措要投資多少，所以戰略沒有辦法執行下去，因為沒有一個戰略管理系統。

3.各部門之間只管自己考核，沒有形成統一的整體，難聚焦

A公司一直運用目標管理（MBO），各自部門只關心自己部門的目標，一旦目標落實下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。沒有對公司戰略統一認識或者說認識不足，各部門只管自己部門的事，缺少部門之間的協調過程。這樣一來，每個人都注重于自己的目標。如財務部戰略、事業部戰略等，但在執行中沒有形成統一內部流程管理系統，如何應該提高本部門的工作效率，提高整體服務質量，從而更好的去滿足客戶的需求。

4.側重財務指標的考核和評價，忽略其他方面的考核和評價

A公司在指標設計上，更多的是財務指標，將考評的重點放在了公司的收益上，忽略了其他方面對公司績效的影響。大多數從財務角度所設定的績效考評指標，并不能反映公司內部運營過程和未來發展情況，單單反映了公司當期或者過去的經營業績，忽略了指標的前瞻性，也忽略了外部環境的重要性。在當前經濟大形勢下，公司應根據客戶的需求來增加產品的創新性，做到真正的以人為本。所以，在公司績效考評體系指標的設計上，還應將公司員工培訓情況、員工滿意度、創新能力等都納入到整個績效考評體系中去，將其與經營績效相結合。

（二）構建以戰略為導向的平衡計分卡設計原則和步驟

1.要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰略相整合，必須遵循以下5個原則：即具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現（Attainable）、關聯性（Relevant）、有時限（Time bound），從而達到將公司戰略目標層層分解到各部門，各員工具體工作目標上去，使公司各部門和各層級之間有良好的溝通。

2.各個層面的指標間具有因果關系。例如，如果加強對客戶代表的培訓，則公司可以吸引到更多的客戶等。這種因果關系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進，其最終結果應當明確反應出公司的戰略，如圖1。

3.結果計量指標與業績動因相關聯。結果計量指標是滯后指標，如獲利能力指標、客戶滿意度、銷售收入等，結果指標計量是計量成功是否的綜合性指標。業績動因是領先指標，是某一特定部門戰略的具體動因，如周轉時間、準備時間等，如果沒有結果計量指標，業績動因雖能指明短期內如何運作，但無法揭示具體戰略是否長期內有效；反之，如果業績動因缺位，結果計量指標雖能表明部門或團隊的努力方向，但無法指明目標實現的具體路徑，也不能實時提供相關的信息。

4.與財務指標掛鉤。如果不能將各個層面指標與企業的財務指標的改善掛起鉤來，則就成為單純的目標，無法帶來具體的成效，并會使相關的員工產生失落感，因此，所有的因素最終都應采用財務指標來計量其結果。

5.設計平衡計分卡工作步驟，確定關鍵成功領域和企業層面的關鍵業績指標，以支持企業戰略的執行。首先，由公司最高管理層明確公司戰略目標和愿景。成立 10名中高層管理團隊利用頭腦風暴法和平衡計分卡的四個方向明確關鍵成果領域，找出公司的業務重點，從而確定公司層面的關鍵業務和戰略目標。其次，各部門的主管需要依據公司級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分解績效驅動因素，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。讓公司戰略在每個部門和崗位的工作績效上具體體現出來，并定期加以評價。最后，對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀反映評價對象的績效，且可以被操作。此外，在設計目標和指標時，運用了20/80原則，即80%的績效來自于20%的主要工作指標。

（三）設計A公司4個維度平衡計分卡指標（表1）

1.財務維度主要關注所有者利益，要在財務方面取得成功我們向股東展示什么，公司在市場競爭中必然要通過盈利獲得生存和發展，是其他三個維度的出發點和歸宿。主要指標設計為：銷售收入，歸屬于母公司凈利潤，經營性凈現金流入。

2.客戶維度主要關注客戶如何看待公司，公司在多大程度上提供客戶滿意的產品和服務。這方面指標設計為：客戶保持率、客戶滿意度、品牌占有率、新客戶的開發率。

3.內部流程維度著眼于公司的核心競爭力和優勢業務，指標設計為：業務風險控制率、信息系統覆蓋率、質量控制率、部門之間協同率。

4.學習成長維度其目標是解決：我們是否能持續為客戶提高并創造價值，只有持續提高員工業務素質和管理素質，才能不斷的為客戶創造更多價值并提高經營效率。指標設計為：員工滿意度、員工收入水平、核心崗位員工的保有率。

（四）平衡計分卡指標實施階段

為了保證平衡計分卡實施的成功，A公司每年都要進行各個層級平衡計分卡的更新，進行月度、季度、年度監測和反饋實施情況，同時還要進行跟蹤以觀察實施的效果。對個人層級的關鍵指標與浮動薪酬掛鉤起來，有利于調動員工的積極性，讓他們知道個人的平衡計分卡與個人利益相關，從而充分引起他們的重視。

在將浮動薪酬與平衡計分卡掛鉤的具體操作時，需要有兩個數據：一個是指標的權重，另一個是指標的評價得分。依據這兩個數據就可以得到一個總分，針對總分來設定標準，達到總分標準就可以獲得浮動薪酬。這種方法在各個層級都可以應用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰略框架之下其關注的重點是不同的，需要根據實際情況來確定。

三、總結

平衡計分卡是A公司全新的績效評價系統，按照平衡計分卡四個維度建立公司級KPI、部門級KPI、個人KPI關鍵績效考核指標框架，從而分解落實公司戰略發展目標。試行后公司內部各種要素資源充分整合，部門之間協同率大大提高，但指標設計還有待完善。以平衡計分卡作為戰略實施的評價方法，讓公司管理者能同時考慮公司各個部門在企業戰略發展中的不同作用與功能，通過提高客戶滿意度，理解客戶的需求，改善內部流程，最終實現和改進公司戰略目標。

主要參考文獻：

[1]吳穎慧.平衡計分卡應用中存在的問題及對策[J].國際商務財會，2011（12）.

[2]（美）羅伯特.S.卡普蘭.《高級管理會計》（第3版）[M].

[3]張翀志.戰略地圖和平衡計分卡在全面預算管理中的應用[J].國際商務財會，2010（4）.