企業全面預算管理問題的思考

李曉煒

摘 要：在市場競爭機制下，企業如何更好發揮自身優勢，合理利用自身資源，提高市場競爭力，是當今企業生存和發展之根本。而企業全面預算管理則是針對企業內部的各種財務與非財務資源進行合理分配，根據執行效果與預算進行分析、調整，最終對執行效果進行考核的一個綜合性工具。目前我國企業對全面預算管理在認識和執行上存在很多問題，本文就企業全面預算管理的重要性、存在的問題進行分析，并就這些問題提出建議。

關鍵詞：全面預算管理 企業管理 預算編制

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-069-02

全面預算管理反映一個企業的管理水平，是理想化的企業管理目標，將業務、資金、信息、資源進行有效整合，實現企業資源合理配置，為企業戰略目標的實現提供有力支持。但現代企業內外部環境復雜多變是客觀的，靜態預算和動態變化之間的偏差是必然的，在諸多不確定性中如何避免事與愿違的結果，如何才能將全面預算管理落到實處至關重要。

1 全面預算管理的重要性

1.1 加強企業內部溝通，增強凝聚力

企業內部管理以全面預算管理為標準，并通過全面預算管理的管理方式增強企業凝聚力。全面預算管理已經成為企業現代化管理不可或缺的一種管理模式，為企業發展提供了高效、科學的方法。預算管理已經成為多數企業進行績效考核的重要指標之一。預算的編制方法不外自上而下、自下而上或上下結合三種方法，企業往往選擇上下結合，多次上下往返編制預算，通過這種方式充分溝通集團與企業，企業與部門，讓員工參與到管理中來，這樣不僅有利于企業內部不同部門之間溝通與配合，還有利于加強管理層與基層員工的溝通，增強員工的主人翁感，群策群力，提高企業的凝聚力。

1.2 有利于降低成本，提高市場競爭力

如何才能充分合理利用資源？隨著我國市場經濟的快速發展，越來越多的企業管理者意識到全面預算管理的重要性，而預算管理編制是否科技、合理是全面預算管理執行的基礎。預算管理編制是將企業的各種資源和經營計劃進行整合的一個過程。全面預算編制是把企業經營活動中涉及的所有的目標計劃，包括財務指標和非財務指標，通過一系列的表格把這些指標進行量化，然后以這些表格的數據值作為標準，通過月度、季度、半年度和年度數據對比分析，達到對企業的經營管理進行控制的目的。相對于傳統的財務預算，增加了大量的非財務指標，而這些指標對公司的未來發展潛力有著深遠的影響，例如客戶的留存率、新增率，以及公司后備人才的培養等。把公司的人、財、物及營銷渠道等資源按最優方式進行組合，在滿足正常經營和投資的情況下將資本成本降至最低，讓機器設備達到最佳負荷，提高資源的利用率，促進企業全面高效發展。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 編制人員的基礎知識薄弱，預算編制不合理

當前我國大部分企業管理者缺少全面預算管理經驗，雖然不斷的嘗試在企業開展全面預算管理工作，由于缺少經驗，很少開展關于全面預算管理的理論與編制的專項培訓工作，導致企業員工對預算編制沒有整體認識和缺少編制的基礎知識。表現在以下幾方面：一是，基層編制人員對預算管理缺乏認識，會計成本與機會成本的概念混淆。在預算編制過程中只能在原有的基礎上進行一定量的增減，并沒有去詳細分析前期發生的費用哪些支出屬于不合理費用，需要減少甚至是停止相關支出，哪些支出能為企業帶來新的機會、機遇，需要加大預算，增加投入。使得整個預算管理編制過程流于形式。二是，企業所有者與管理者二者之間不同立場的沖突，致使預算編制不能達到最優化。管理者為了在所有者面前突顯管理成效，在預算時會為后期討價還價留有余地。常見現象是年終決算和年初預算相比較，利潤預算差異較小，但收入、成本、現金流量的預算卻存在較大的差異，其主要原因就在于預算時各部門在編制預算時人為地加大了成本支出預算，當收入無法完成預算時，就可以從成本管理這個角度來體現管理者的工作成效。最終導致雖然企業實施了全面預算管理，預算也大多能實現，但企業成本卻并沒有得到最為有效的控制，企業的利益并沒有最大化。

全面預算是集銷售預算、生產預算、人力預算、管理費用預算以及現金流量預算等為一體的綜合性預算體系，其中銷售預算（收入預算）是財務預算的前提。預算編制不合理將會導致整個預算管理體系無效，使企業遭受不必要的損失。

2.2 沒有做到全員參與

為了節約成本，大多數企業沒有對“全面預算”樹立正確的認識，在進行全面預算編制和執行時僅依靠財務人員，而沒有設置一個專門的預算組織機構，而各部門也將預算編制當成一個任務，由部門負責人或交由部門某個員工編制，并沒有實現全員參與，群策群力，認為預算是財務部門的事情，與公司的整體經營關系不大。甚至經常因為費用預算問題激化其他部門與財務部門之間的矛盾，加大預算管理工作的難度。缺乏全局觀念和整體意識，影響了全面預算的科學性和可靠性。

2.3 預算執行不到位

由于國內全面預算管理工作才剛剛展開，由于缺乏對預算管理全面的了解、認知，企業高級管理人員對全面預算管理的重視不足，部分企業僅設立了相關部門，并制定了一些粗略的制度框架，但是缺少制度執行的保障措施，從而導致管理制度無法全面貫徹落實到實際工作之中。在遇到預算執行結果出現偏差時，沒有及時組織相關人員進行客觀、詳細地分析產生偏差的原因，反而找各種理由、借口為執行不利找借口、相互推責。使預算不能成為企業管理的行為標尺，預算管理失去了其應有的功效。

2.4 影響銷售因素眾多，預算不準確

銷售預算是全面預算的基礎，而銷售預算很大程度上受政治、經濟、文化、市場各方面的影響，例如互聯網金融行業在2013—2015年在各項政策的扶持下飛速發展，而在2016年、2017年隨著各種監管政策的出臺，互聯網金融行業的發展進入霜凍期，大批的企業倒閉、停業，其他生存下來的企業受政策影響，其收入與預算也出現極大的偏差，影響全年的預算。

3 提升企業全面預算管理的方法

3.1 提高企業預算管理編制人員的素質

企業要加強對全面預算管理的重視程度，加強對人員的專項培訓，提高編制人員對全面預算管理的認識和將對企業預算產生影響的各種因素有深入的了解，能夠正確分析各種因素會對企業經營帶來的不同程度的影響，并根據企業遠景來制定短期、中期和長期的發展目標從不同途徑對預算編制流程和方法進行規范，保證編制的科學性。另外引用成熟的預算管理系統，把預算編制、審批、執行、差異分析、調整和評價考核一體化，并利用系統軟件功能對實際執行效果與預算進行差異分析、環比分析和定期分析等多種分析，減輕工作人員的工作量，提高分析的精準度。

3.2 提高全面預算管理執行度

預算管理是一種全面的管理行為，對企業的整體經營起一個總指導作用，必須由公司最高管理層進行組織和指揮，否則全面預算管理只能是紙上談兵，無法真正的貫徹執行。全面預算管理從制定、執行、到最終的執行情況分析，總結是一個完整的閉環過程。企業除了組織培訓，將全面預算管理理念滲透到企業每一個員工心中，明白全面預算管理是指導公司經營生產的一個行為準則，并不僅是一種表面文章，不是一個單純的填報表走過場，還要進行組織體系的建設，也是當前最重要的問題之一。企業應成立一個專門的全面預算管理委員會和全面預算執行小組，全程監督企業的預算管理的執行過程與效果，從管理結構上完善管理體系。同時企業要加強全面預算管理的宣貫工作，讓企業的每一個員工對全面預算管理都有清晰和全面認識，并積極主動的參與進來；基層員工應該根據以往實際工作情況和工作經驗，結合企業的發展方向和企業目標，制定本崗位工作職責及目標，由預算執行小組進行匯總，并將這些目標具體化、數字化，最終由全面預算管理委員會根據預算執行小組匯總編制的預算，結合行業現狀以及未來發展趨勢變化等因素，制定出年度預算目標，再由全面預算管理小組將預算層層分解到部門、員工，然后作為各部門、員工的行動依據和控制標準。這樣才能保障全面預算管理的執行力，避免出現流于形式的現象，將預算執行工作落到實處。

3.3 預算執行過程中執行偏差的分析與處理

完善企業的信息系統建設，實現從以財務部門事后控制的管理模式，轉變為以業務主體部門自我控制的管理模式。首先，建立健全財務信息預警機制，通過成熟的預算管理系統進行更詳細信息的收集、分析以及處理工作，加強預算執行過程中的進度分析，及時發現和解決預算執行中的偏差和存在的問題；其次，由全面預算管理委員會負責統籌規劃，把年度定期預算與滾動預算相結合，把企業目標和生產經營活動結果進行相應調整，并由預算管理小組負責預算實際過程中各個環節的協調、溝通；解決問題并監督預算執行情況，確保完成預算目標；最后企業的全體員工以及管理人員，應當積極主動的按照預算完成任務。對于預算外或超預算的支出，應有嚴格按照預算管理制度和管理層的審批制度執行，確保預算目標的實現。

3.4 加強預算的準確性

根據市場情況，從政策變化、經濟形式、文化發展及市場等情況進行全面分析，并將銷售情況分為好、中、差三種情況，以及每種情況出現的機率進行預估，并針對市場可能出現的極端情況制定相應的應急預案。要加強對相關政策、法規的學習，了解政策的變化趨勢，提前作為準備；深入掌握對市場現有產品和開發產品的發展趨勢，對新產品上市及相關替代產品上市，即時作出反應并對預算管理作出調整。全面預算管理不能輕易變更，但市場如果發生預算外的重大事件或不可控的重大事件，預算應根據事件對公司整體影響的大小及時作出調整。

4 結語

在管理過程中，企業必須全面、客觀地分析各種影響因素，正確認識全面預算管理，意識到其重要性。企業管理者必須全面掌握全面預算管理的特性，并將其融合到企業，量身定制符合企業發展的管理目標，如此才能合理保證全面預算管理工作正常開展。

參考文獻

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