集團財務(wù)管理工作的困境與對策研究

朱鳳艷

摘要：集團企業(yè)包括集團總部與諸多的子公司，其財務(wù)管理工作的開展與單一企業(yè)實體相比，往往會面對著更多的挑戰(zhàn)。在信息技術(shù)快速發(fā)展及市場競爭日益激烈的背景下，集團企業(yè)財務(wù)管理工作面臨著更為嚴(yán)峻的協(xié)調(diào)問題，因而有必要給予特別關(guān)注?；诖耍狙芯渴紫雀攀隽思瘓F企業(yè)財務(wù)管理工作的內(nèi)涵，進而分析了集團企業(yè)財務(wù)管理工作的挑戰(zhàn)，最后給出了集團企業(yè)財務(wù)管理工作的實施對策。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理；挑戰(zhàn)；對策

一、集團企業(yè)財務(wù)管理工作概述

集團企業(yè)通常是由一個或者多個經(jīng)濟實力比較強、知名度比較高的組合到一起的企業(yè)，他們屬于具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。

集團企業(yè)的建立與資本紐帶存在著十分密切的聯(lián)系，在整個集團企業(yè)管理中，財務(wù)管理有著非常重要的價值和作用。從簡單的企業(yè)經(jīng)營再到集團的規(guī)?；?jīng)營，很大程度上促進了財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變。集團企業(yè)必須要在其內(nèi)部形成一套完善、科學(xué)的財務(wù)管控模式。當(dāng)前集團財務(wù)管控更多的是子公司財權(quán)與集團財權(quán)之間的相互作用。在當(dāng)前我國社會主義市場經(jīng)濟背景下，集團企業(yè)想要獲得穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，就必須要對自身的財務(wù)管理體制進行研究，解決其中所面對的種種挑戰(zhàn)，促進集團企業(yè)的發(fā)展。

二、集團企業(yè)財務(wù)管理工作的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)工作規(guī)范性挑戰(zhàn)

集團總部必須構(gòu)建有效的系統(tǒng)來控管子公司是否根據(jù)集團總部的戰(zhàn)略目標(biāo)與行動方案來運作。對于集團總部的財務(wù)部門而言，能否快速地整合分散各地的產(chǎn)銷與財務(wù)信息，并確保其具有一致性，往往面對巨大挑戰(zhàn)。因此，集團化經(jīng)營模式首先需突破其傳統(tǒng)的財務(wù)營運與財務(wù)控制功能。對集團化企業(yè)而言，因下屬企業(yè)的地域、性質(zhì)等的不同，增加了集團總部財務(wù)管理工作協(xié)調(diào)開展的困難度。這些困難度突出體現(xiàn)在如下兩個方面：

一方面，從下屬企業(yè)的性質(zhì)來看，下屬企業(yè)為民營企業(yè)時，它們往往存在內(nèi)部資金配置效率低下的狀況，整體管控協(xié)調(diào)能力較差，因現(xiàn)金流問題而破產(chǎn)的不在少數(shù)。另外，這些下屬企業(yè)也通常沒有建立起完善的信用管理體制，導(dǎo)致缺乏資金使用情況的分析反饋。而下屬企業(yè)為國有企業(yè)時，由于管理體制僵化等緣故，存在著對下屬企業(yè)過于集權(quán)或分權(quán)的不足，過于集權(quán)會造成集團總部只把下屬企業(yè)當(dāng)成是自己的一個生產(chǎn)商，影響子公司的經(jīng)營積極性，而過于分權(quán)則會造成母公司協(xié)調(diào)能力弱，子公司過分看重自身利益，從而影響集團利益。

另一方面，從下屬企業(yè)的地域分布來看，集團企業(yè)內(nèi)部控制工作面臨著巨大挑戰(zhàn)，雖然它們可以通過內(nèi)部控制的勤于查訪來彌補外部控制功能。但內(nèi)部控制的重心主要在于營運層面與法律遵循層面，財務(wù)報告層面仍需多依賴會計師的功能。在這種背景下，集團化經(jīng)營企業(yè)可能存在未進行適當(dāng)控管財務(wù)報告風(fēng)險的情況。并且，由于存在地域距離，下屬企業(yè)往往會忽略集團總部的整體性財務(wù)規(guī)劃情況下，這無形中增加了集團企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險，而且由于各地子公司過于關(guān)注稅務(wù)會計，對于集團財務(wù)報表的編制也有不利影響。

（二）價值創(chuàng)造的挑戰(zhàn)

在新形勢下，財務(wù)部門除了完成其在公司內(nèi)的“基本”財務(wù)報表與財務(wù)控制功能后，還被期待可以通過績效評估與規(guī)劃功能，引導(dǎo)企業(yè)進行正確的決策。根據(jù)《經(jīng)濟學(xué)人》雜志的一些研究發(fā)現(xiàn)，頂尖企業(yè)與一般企業(yè)財務(wù)部門的顯著差異在于，頂尖企業(yè)財務(wù)部門具有充分的溝通能力，使得外部投資者與公司內(nèi)部經(jīng)營團隊均能了解并信賴財務(wù)部門所提供的信息與服務(wù)。也即是說，財務(wù)部門需提供對企業(yè)價值或企業(yè)創(chuàng)造價值有影響的信息。要提供具有洞見的決策信息，財務(wù)部門必須先了解企業(yè)的運作與創(chuàng)造價值的流程，再配備對預(yù)算編制與資源分配有經(jīng)驗、有溝通能力的人才，才能最終稿達成。

另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展，財務(wù)管理工作的信息化進程也越來越深入。網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理信息的發(fā)展，需要借助計算機來完成。因此，高水準(zhǔn)的財務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)是一名出色的計算機操作人員。大多數(shù)集團企業(yè)需要開展國際企業(yè)間的合作，這樣一來就會涉及到不同的商務(wù)、語言、社會文化背景和會計處理方法，因而財務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)能夠更好地了解和掌握國際商務(wù)和國際會計知識，以為集團企業(yè)創(chuàng)造出更多價值。

三、集團企業(yè)財務(wù)管理工作的實施對策

為了保障集團財務(wù)管理工作的有效開展，集團企業(yè)必須強化五大任務(wù)，完成財務(wù)轉(zhuǎn)型，并在此技術(shù)上，針對不同子公司特性，構(gòu)建起相應(yīng)的管控能力。具體來說，五大任務(wù)的內(nèi)容如下：

任務(wù)一：建立價值導(dǎo)向文化。集團財務(wù)部門必須建立以價值為導(dǎo)向的文化。傳統(tǒng)上，財務(wù)部門多被視為后勤服務(wù)部門，許多資源投入于完成例行性的交易處理工作上，致使部門內(nèi)成員對于其工作對創(chuàng)造企業(yè)價值很難具有高度認知與認同感。但企業(yè)乃為營利組織，集團總部及子公司必須以創(chuàng)造價值為其最高指導(dǎo)原則，因而集團財務(wù)部門應(yīng)以其對財務(wù)方面的專業(yè)知識與控管能力，指引子公司朝向創(chuàng)造最佳集團股東報酬率的方向前進。

任務(wù)二：提升財務(wù)作業(yè)效率。在建立以價值為導(dǎo)向的文化后，集團財務(wù)部門應(yīng)強調(diào)以最小成本、最有效率方式完成財務(wù)作業(yè)活動。鼓勵子公司提高財務(wù)管理工作的效率，這可以采用集團總部財務(wù)部門“一條鞭式”作法，也即整合各子公司的財務(wù)功能，該作法將能有效降低各地子公司會計處理程序與政策不一致的情況，具體體現(xiàn)為財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與應(yīng)用。為了保證分享服務(wù)中心的有效運作，集團財務(wù)部門應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序。此外，通過適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)與自動化處理，可以有效改善財務(wù)工作的效率。

任務(wù)三：強化企業(yè)績效管理。所謂的企業(yè)績效管理功能，是指在考慮了公司的資金成本與目標(biāo)報酬率后，根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，評估企業(yè)整體及各單位的績效表現(xiàn)，據(jù)以調(diào)整其營運與投資戰(zhàn)略。當(dāng)集團財務(wù)部門具備企業(yè)績效管理的功能，才能使集團總部了解并重新聚焦于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，以確保以資源最佳配置的方式，賺取最大的股東報酬率。

任務(wù)四：發(fā)揮資本管家功能。所謂資本管家是指集團企業(yè)籌集資金與核實分配資金的能力。集團總部的財務(wù)部門必須嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)負債表上資金的移動與損益表上有關(guān)投入資本的收入與費用，并避免對賭成份居多的投資活動（例如高風(fēng)險的并購活動，或投入金額與報酬不明之投資行為），以發(fā)揮出資本管家的功能。

任務(wù)五：掌握企業(yè)風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是集團財務(wù)管理工作最為重要的組成內(nèi)容。財務(wù)部門所需控管的風(fēng)險，包括財務(wù)風(fēng)險與營運、商業(yè)等非財務(wù)風(fēng)險的管理，以及突發(fā)事件的風(fēng)險管理，因此集團財務(wù)管理部門扮演著企業(yè)“決策風(fēng)險管理者”的角色，使企業(yè)經(jīng)營團隊充分了解公司的“風(fēng)險地圖”。

集團總部財務(wù)管理部門在做好上述五大任務(wù)之后，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司在境內(nèi)外及國內(nèi)不同地區(qū)的分布情況，清晰了解子公司不同地區(qū)特性基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)建立起相應(yīng)的制度體系，系統(tǒng)化夯實集團財務(wù)管控能力。具體來說，這些制度應(yīng)包括如下內(nèi)容：外派財務(wù)負責(zé)人管理制度、會計政策及信息管理制度、財務(wù)內(nèi)控管理制度、全面預(yù)算管理制度、資金安全及管控管理制度、成本控制管理制度、投資可行性分析管理制度、財務(wù)分析管理制度、資本結(jié)構(gòu)及股利分配管理制度等。最終通過制度的規(guī)范和約束來實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)管理水平的提升。

總體而言，隨著時代的發(fā)展，集團企業(yè)所面臨的技術(shù)環(huán)境和市場情況都持續(xù)發(fā)生著變化，這種變化在為集團企業(yè)財務(wù)管理工作帶來創(chuàng)新機遇與便捷性的同時，也會涌現(xiàn)出一系列新問題。因此，集團企業(yè)應(yīng)正視這種變化，采用發(fā)展的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)問題與持續(xù)開展創(chuàng)新，確保財務(wù)管理工作能夠有效應(yīng)對時代發(fā)展挑戰(zhàn)，切實為集團企業(yè)整體發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

[1]張麗輝.集團企業(yè)財務(wù)危機防范與化解對策研究[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2017.

[2]胡永波，郭艷秋.集團企業(yè)財務(wù)管控對策研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2016.

（作者單位：廣西汽車集團有限公司）