淺論人力資源視角下的企業(yè)培訓

劉麗

摘 要：在教育培訓這個崗位上工作了多年，經常會遇到這樣的問題：培訓到底是什么？培訓到底能解決什么問題？對于大多數(shù)從事人力資源工作的人來說：培訓作為一種人力資源開發(fā)管理的手段，是企業(yè)員工的一種福利，企業(yè)與員工共同分享著這份福利所帶來的成果。

關鍵詞：培訓需求；福利；觀念；需求=標準-現(xiàn)狀

一、年度培訓計劃的制定

每年年初我們都會按照相關要求制定當年的培訓計劃，這份培訓計劃的產生基礎分為兩部分：（1）基層各個處室上報的基層處室培訓計劃，上報后，從中篩選出存有共性的項目作為年度培訓計劃。（2）由職能處室根據(jù)當年生產任務需要、單位經營發(fā)展需要等提出相應的培訓項目。兩部分的項目經過匯總后與相關廠領導、部門領導進行討論、協(xié)商后制定出當年的年度培訓計劃。

二、培訓計劃的實施

培訓計劃制定出來后，就是按期、逐項實施。在每項計劃實施前，我們還會根據(jù)當時的實際情況對培訓計劃的培訓內容進行適當?shù)恼{整，以期獲得最好的培訓效果。

三、培訓效果的評估

在每項培訓實施完成后，我們會從培訓老師的講授效果、培訓內容的選擇、培訓時間的安排等多個方面對培訓進行全面的評估，而每次的評估結果綜合得分幾乎都在90分以上，這個分數(shù)足可以說明我們每次的培訓取得的結果都還是滿意的。

可是，作為一個單位的培訓管理者來說，每次面對這樣的一份評估測評表時，總是充滿了說不清的無奈與困惑。因為我們總會面對這樣的問題：培訓到底是什么？每年都會舉辦幾十項培訓，可最終都解決了什么問題？這時候，我們不得不仔細思考這個問題。

四、培訓是什么

培訓是企業(yè)對職工的一種福利，還是企業(yè)對自身的一種投資？眾所周知培訓是人力資源開發(fā)管理中一種常用的手段，很多課本上也會把它說成是一種福利，但這種說法一直以來卻飽受爭議。我們做人力資源工作的都知道，通過課本知識我們了解到福利的定義就是企業(yè)給員工的一種補貼，但也同時知道既然是補貼，那么企業(yè)就有可能根據(jù)自身的經營狀況、盈利情況隨時對提供給員工的補貼進行調整。作為補貼，目前沒有任何的法律法規(guī)明確規(guī)定企業(yè)一定要向自己的員工提供這種補貼，既然沒有相關的法律規(guī)定，那么企業(yè)就可以隨時取消。然而作為人，我們也具備了人性的弱點，那就是我們對太容易得到東西都不會十分珍惜。比如，在實際的工作中，經常會有一些企業(yè)員工對培訓的抵觸或拒絕，然而對于企業(yè)來說培訓絕對不是可有可無的。這種企業(yè)與員工之間存在的對培訓認知上的差異及工學矛盾的存在都會造成員工對培訓的逃避，即便偶爾參加了也是應付差事的居多，參訓時也是盡量選擇后排座位或者以各種理由寫個請假條。培訓結束后寫個培訓總結或心得體會一拖再拖。所以培訓在一定程度上講是帶有強制性的責任。綜上所述，培訓被說成是一種福利，顯然是不客觀的。

就目前來說，培訓早已成為一種最正常、最普通的內容存在于企業(yè)人力資源的管理中，企業(yè)也幾乎都會對員工進行各類的培訓。在大部分的企業(yè)里對于培訓基本上持有兩種觀點：培訓的萬能論和培訓的無用論。而持后一種態(tài)度的人占了多數(shù)。記得曾經在一個水平比較高的領導人員培訓結束后，聽到過這樣的一句話：聽培訓時聽的是熱血沸騰，激情高漲，可一回到現(xiàn)實工作中，學到的好的理論、好的方法根本就無法運用到實際的工作中去。一切都等于零，參加不參加培訓都是一樣的。

作為培訓管理者我們還會遇到這樣的問題：我們在組織、安排一些培訓時，偶爾會遇到沒人愿意參加的情況。理由也幾乎都是一樣的：最近生產任務很緊，安排不出人員去參加培訓；總在搞培訓，耽誤生產任務、培訓搞了一堆，效果在哪里？基本沒用。

培訓無用論，造成這種論點的原因莫過于培訓效果得不到大家的認可，培訓的結果無法植入到生產、管理中去。

培訓需求是什么？培訓需求是指特定工作的實際需求與任職者現(xiàn)有能力之間的距離，即理想的工作績效-實際工作績效=培訓需求，簡單表述為：需求=標準-現(xiàn)狀，從這個簡單的公式中不難看出唯一的定量因素是“標準”。按照這個公式給出的關系，我們反思我們在制定培訓計劃時，更多的是考慮現(xiàn)狀，那么，標準應該由誰給出呢？反過來再看我們進行過的諸多培訓，通過培訓，學員學會了一些好的方法、好的理念，可這種培訓成果卻無法順利運用到實際工作中去，那么培訓效果的植入究竟應該由誰負責。通過仔細的分析，認為培訓成果的植入無法通過培訓去解決，培訓解決的是會與不會的問題，而培訓成果的植入更多的是如何將所學會的東西通過某種手段加以運用的過程。綜上所述，標準、植入更多的應該是一個企業(yè)的職能管理部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，對所需項目提出需要達到的標準，并配以相應的規(guī)章制度以保證培訓的成果順利運用到實際工作中去。所以，培訓并不是解決企業(yè)績效差距的唯一方案，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。

在實際的培訓工作中，大多數(shù)企業(yè)的培訓管理者都是半路出家，專業(yè)水平有限。并且在大多數(shù)企業(yè)中培訓管理者身處企業(yè)較低層，不參政議政，沒有話語權，對企業(yè)的核心內容知道的甚少，對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標也不是非常清楚。這不利于了解企業(yè)培訓需求、制定企業(yè)培訓計劃。

培訓經費投入不足。培訓內容的確定是培訓工作中一個非常重要的環(huán)節(jié)，但在實際培訓工作中，為了節(jié)約培訓費用的支出，大多數(shù)企業(yè)不顧及培訓內容的針對性，盡可能的擴大聽課學員范圍。本來是一場針對經理一級的管理類培訓有可能把范圍擴大到普通管理人員，致使老師在授課過程中不得不根據(jù)受訓人員范圍的不一致而臨時更改講授內容，本身講授的內容是教經理們如何利用某種手段激勵手下的員工，但因為參訓人員中出現(xiàn)了普通管理人員，導致培訓老師無法正常進行課程內容。最終，影響了培訓效果。

培訓的效果得不到體現(xiàn)，無法給企業(yè)的經營指標做出貢獻直接導致了企業(yè)領導對培訓的不重視、不參與及企業(yè)高層對培訓經費缺少實際投入。

培訓無用論，一種是直接無用論：企業(yè)不需要培訓，也不需要聘請專業(yè)的培訓老師來給企業(yè)員工進行授課，這樣的企業(yè)領導基本認為培訓不能提高企業(yè)員工的生產能力，反而浪費了員工工作的時間，耗費了企業(yè)的資金；還有一種就是間接無用論：企業(yè)的管理者認為企業(yè)員工的各種技能已經可以滿足企業(yè)的使用，再去對員工進行培訓也只是增長員工多余的能力，對企業(yè)沒有太大的好處，投入小于產出。

持有這兩種態(tài)度的企業(yè)管理者，要么對培訓拒之千里，要么就是把培訓比作是“企業(yè)不斷追求發(fā)展”的形象宣傳，表現(xiàn)給對手或員工看，而沒有實際的投入。

造成上述現(xiàn)象的原因，是我們的企業(yè)從觀念上還沒有根本的改變，沒有形成“終生學”和“動態(tài)學”的兩種學習觀念；可是，企業(yè)所處環(huán)境是不斷變化的、競爭也一天比一天激烈，企業(yè)、領導者知識更新速度跟不上時代發(fā)展，不通過培訓充實自己的企業(yè)，提高企業(yè)員工的綜合素質，企業(yè)就會停滯不前或者被其他先進的企業(yè)取而代之。也有一種說法：企業(yè)可以通過招聘新的員工來增強活力，但實際上這也是治標不治本的一種方法，新聘員工不是被老員工同化，就是要花很長時間才能使企業(yè)發(fā)生轉機。企業(yè)如果要徹底解決問題，只能從內部著手。而對于那些培訓機構，我們則要要求他們根據(jù)不斷變化的市場，主動提供企業(yè)所需的知識技能，從企業(yè)內部著手，進行人才開發(fā)，使企業(yè)增強活力、競爭力，從而使培訓真正發(fā)揮作用。

不論企業(yè)培訓的目的是為了文化建設還是提高企業(yè)經營業(yè)績，要讓培訓真正發(fā)揮作用，企業(yè)領導就必須改變現(xiàn)有的認識，同時建立完善的培訓體系，否則企業(yè)培訓終將不能發(fā)揮出實際的作用。所以，培訓無用，是錯誤的。