知識管理的倡“行者”

張弛

“行者互聯”是吳慶海給自己的創業公司起的名。他對于王陽明的“知行合一”分外推崇，同時他也是互聯網的忠實擁躉。但他給他的業務展示平臺又起了一個更廣為人知的名字——“孫行者”。他說這里面有三個涵義：第一，孫行者是個在中國家喻戶曉的大IP，神通廣大、無所不能，網絡時代IP響當當很重要；第二，孫行者做的就是取經傳播的活兒，和公司的業務模式也很契合；第三，行者本身就是實踐者，知行合一，才能真正有所成就。

2017年，行者互聯公司剛滿周歲。用了一年的時間，吳慶海、王寶明、宮元年三個志同道合的創業伙伴兒各自分工、各司其職搭好了孫行者這個國內第一個以知識管理為主要業務方向的平臺。公司雖小，卻有著宏大的愿景：幫助更多的中國企業認識并運用知識管理這一利器，更多更好地創新，更快更穩地發展。

知識管理溯源

知識管理英文也稱K n o w l e d g e Management（KM），是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理大師彼得·德魯克早在1965年即預言：知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。上世紀90年代后期互聯網的興起，資訊的蓬勃發展，知識管理的觀念結合互聯網、資料庫以及應用軟件等工具，成為了企業累積知識財富、創造更多競爭力的利器。

知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，永不間斷地累積個人與組織的知識，形成組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。

一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：創造企業新競爭價值；增加企業利潤；降低企業成本；提高企業效率；建立企業新文化。

從一定意義上說，知識管理不是一門科學，而是一種實踐。隨著人們對于知識經濟的普遍認可以及互聯網的飛速發展，知識管理理論也不斷更新完善，出現許多不同的理論流派和實施模式。從它的演進過程來看，國內知識管理界將其概括為知識資產化、知識場景化、知識生態化三個主要階段，稱為三朵知識管理之花。

知識資產化

在上世紀90年代之前，知識往往和教育培訓畫上等號。人們認為：如果一個組織能夠為每一個員工提供全面且必要的培訓，那么員工也自會努力奮發造就偉大的組織。互聯網的運用使得知識工作者漸成氣候，人們對于知識的認識提高到了知識是組織需要管理的一種重要資產。但如何管理知識呢？當時的認知和技術手段就是圍繞收集文檔、建立文庫、分類檢索、知識統計等功能進行，這種原始、樸素的想法，讓組織聚焦于顯性知識，投入到內容建設上。這種致力于收集知識使其沉淀為組織有價值的智力資產，就是“知識資產化”的實施模式，其關鍵在于內容，策略是積累。

知識資產化到目前為止仍是許多組織實施知識管理的關鍵策略。但該模式在實踐過程中也暴露出不少問題：如何能夠持續有效地鼓勵員工提交知識？如何挖掘和管理員工頭腦里的知識？對于標準化流程之外的那些創造性工作如何管理？針對市場節奏變化快的業務如何確保知識及時更新？

知識場景化

如果說知識資產化只針對顯性知識的管理，那么對于隱性知識的管理如何實施成為知識管理者思考的問題。畢竟我們知道的知識遠比說出來和寫出來的要多得多。麥肯錫認為，組織里75%-90%的知識都是隱性知識。隱性知識是那些關鍵的訣竅、絕活、秘笈類經驗，往往存在于一線奮戰人員的大腦里，看不見、摸不著，因此需要采用完全不同的策略。知識不應該只通過文檔來保存，特別是隱性知識，需要用更好的辦法來管理。于是知識場景化的管理實踐開始興盛。

很多實踐者開始將日本的管理大師野中郁次郎的《知識創造公司》、美國組織學習領域的專家南希·狄克遜的《共有知識》等著作奉為圭皋。野中特別強調隱性知識的重要性，與美國盛行的“知識管理就是建立計算機數據庫”的做法非常不同。南希也在她的書中談了五種知識轉移：連續轉移、近轉移、遠轉移、戰略轉移以及專家轉移。人們發現在眼下的新經濟時代，隨著市場發展和技術爆炸，微小型組織會以一種更加快捷有效的方式來創造知識，并超越原來強大的大型企業。因此，充分激發每一個人自由創作及分享的天性，以人為本，強調人與人的連接，強調參與互動、注重經驗管理并基于工作場景驅動內容的生成和應用，一時成為新的知識管理實施的路徑選擇。最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己內生的。知識場景化就是針對具體場景的“因天因地”，“因人因事”的知識管理方式。其關鍵在于人，主要策略是連接。

隨著知識場景化在實踐過程中的運用，人們又開始深度思考一些新的問題：除了總結利用好舊知，如何激發組織創造出新知？內容和知識能夠直接變現嗎？如何能夠讓組織跨越不連續性，實現基業長青？如何解決組織在互聯網時代進行戰略轉型變革等復雜性難題？

知識生態化

對于上述更為深遠的問題，正是像吳慶海這樣多年從事知識管理的實踐者們經常思考的問題。他們不僅是作為一個企業的內部管理者，同時是從一個行業乃至國家戰略的角度來尋求答案。吳慶海把它概括為知識生態化。

在大眾創業、萬眾創新的大背景下，新公司、新技術、新模式、新思維層出不窮。這都對人類已有知識產生了顛覆性的需求和變革。在工商經濟領域，不同知識和價值的組合，則有助于新技術及商業模式的出現，從而提升“獨角獸”公司產生的概率。構建一個好的知識生態體系，無疑是實現這一目標的催化劑和加速器。需要建立起一個知識集市，來形成知識交易，交易的產品是多種多樣的知識產品和知識服務，例如文章作品、著作書籍、經驗干貨、絕招秘笈、培訓課程、咨詢輔導、專利商標、設計創意、音像視頻等。心理學研究認為，人的大腦在學習時，如果知識在原有的認知上進行延伸，學習效果并不大。如果過程之中有解構、有組合、有重構，才是有效學習。認知的不同組合能創造形成新的知識。因此，通過構建知識生態體系，匯智形成知識多樣性，激發更多個體的創造力，這種實踐就是知識生態化的實施模式。其關鍵在于營造生態系統，主要策略是創造。目前越來越多的小微企業蓬勃發展，它們基于知識全價值鏈將會形成許多知識聯盟，并通過眾籌、共創、分包等形式，實現靈活的資源配給及協同創作，這已經對未來企業組織結構的演變產生了一定的影響。

構建好知識的生態化，對于企業創新、國家經濟的可持續性繁榮有著深遠的意義，這已經跳出了“術”，到達了“道”的層面。

知行合一

成立孫行者知識管理平臺就是吳慶海在知識生態化上邁出的重要一步。知識經營是他們的主要業務內容。打開孫行者知識管理平臺的頁面，第一感覺就是進入了一個有諸多學者大咖在內的議事堂。不同于一般知識庫里濃濃的書卷氣，這里每個人講的話題都是個人沉淀后的感悟和實踐的干貨。圖文并茂，音視頻齊全。一種入芝蘭之室、見賢思齊的感覺油然而生。評論、打賞、分享等社交化的功能非常方便。“我們就是要讓國內外最好的學者、管理者入駐其中，把優秀的觀點、有價值的文章展示給大家，告訴大家分享知識，提高自己創造價值。”

作為國內最早接觸并實踐知識管理這門管理學新知的人，吳慶海和他的團隊有底氣來做這件事。吳慶海、王寶明、宮元年是業內公認的知識管理的專家，正是他們三個人在各自不同的公司認識并實踐了知識管理的作用和價值后，一拍即合走到一起，帶著情懷和愿景共同創業。

吳慶海是國內最早的知識管理實踐者之一，他于北京科技大學獲得博士學位，并先后在聯想、藍凌、西門子、中糧工作，兼得知識管理與創新理論研究、企業實踐與客戶咨詢等各方面的經驗；在知識管理領域的深耕細作使他成為了國家知識管理標準技術委員會委員，國家投知管理智庫專家，中國知識管理實踐者聯盟創始人，為中國政府及國內外數十家企業提供過咨詢或培訓服務。

王寶明，在華為公司工作多年，負責知識管理產品實施，后來基于對知識管理的熱愛，連續創業，創新性地把互聯網產品形態、企業業務實踐、知識管理運營思維三者結合，推動知識管理在企業內部的有效落地。王寶明創辦企明KMC知識管理產品，曾先后負責華為、中石油、中軟國際、金風科技、神華集團等多家企業的知識管理平臺。

宮元年，前《哈佛商業評論》全國業務發展總監，品牌“元年”、“自然故事”的創始人，多年致力于傳播全球管理理念和管理實踐。

行者互聯公司的創立是巧合也是必然。說巧合是因為這是他們在一次活動后的一個想法。說必然是因為知識管理的發展趨勢必然會有這樣的公司出現，天時到了。

隨著國內諸多公司對于知識管理的重視，每個公司都有這方面的負責人，他們管自己叫KMer（知識管理者）。他們經常自發地組織活動，交流討論，微博微信的出現使得他們連接的速度和效率提升很多，他們之間的互訪和交流變得更加頻繁。隨著參與者越來越多，他們開始組織更大規模的活動。

2015年10月，完全是基于同行的需求，吳慶海在北京發起了一場活動，辦了一場中國知識管理聯盟的大會。當時來參會的有將近五六百人，基本上國內做知識管理的實踐者及研究者都非常踴躍地來參會交流。大會出人意料地成功，很多人的創業激情也被激發出來。

2016年春節時，吳慶海、王寶明、宮元年在一次閑聊中，有人提議說為什么不把這個做成一個事業呢？他們這才認真地考慮起創業的事情。當時這三個人還各自有不錯的事業。還在中糧集團工作的吳慶海經過短暫的考慮，無非就是要不要在中糧集團這個讓人稱羨的單位干本行還是出來海闊天空做自己真正想做的事情。當他和中糧的領導說他想做一做這個事情，得到了領導的支持。于是孫行者這個知識管理品牌就誕生了。

作為實踐者的吳慶海深知市場對于知識管理的需求。可以說各行各業的企業掌握運用好這一利器都可以迅速創造價值并真正走向基業長青的道路。德魯克說：管理的本質是激發人的善意和潛能。知識管理的核心就是要利用各種方法來激發人的創造性進而創造出價值。這其中人的主動參與是核心。在多年走訪不同企業中吳慶海發現，很多企業做知識管理流于形式，只重系統建設，忽略人的感受，往往事與愿違。要是能夠運用更好的方法和流程體驗把人的主動性調動起來，則會取得驚人的效果。他舉了一個他親自參與過的案例。

2010年，吳慶海在西門子工作，當時西門子公司內部有一個叫合理化建議，就是把每天的工作力求做到精益求精，要找到工作改善的措施或是問題，然后向組織提交這個建議。西門子這個合理化建議有一個好聽的名字叫“3i”：idea（改進），impulses（激勵）、initiatives（主動性），3i就是這三個單詞的首字母縮寫。它是一個全球的管理舉措，3i合理化建議在西門子可謂歷史悠久，影響深遠。從1889年開始已經有100多年的歷史。2003年正式進入到中國，成為西門子中國一項重要的內部管理舉措。在德國，合理化建議是一個優良的傳統，但是在中國的本地化過程中卻發現了問題。當時，3i建的一些IT系統，運營了這么多年之后，隨著人員組織結構的變化莫名其妙會出現各種各樣的問題，員工參與的積極性一點也不高。吳慶海帶著他的團隊根據3i的業務場景，做了一個深入的分析，然后做了一個優化的項目。優化調整了業務流程的規則，即本地化的過程中一些不相適應之處。

項目交付后的一年，他們重新回顧，把數據拿出來做了一個分析。結果是非常令人震驚的，兩個指標，一個是3i建議的數量，一個是3i產生的業務價值的質量。吳慶海發現第一個，就是人均3i的建議的數量翻了21倍多，合理化建議產生的經濟價值大概是翻了4倍。基本上這一年提交的數量是與前面九年之和相當的一個數量集。2016年，吳慶海又回到西門子做調研，他發現那個優化后的項目在四五年的時間里，積累產生的經濟價值已經超過了1.5個億。這是經過財務數據驗證的。具體做了什么取得了這個效果呢？

吳慶海正是用知識管理的方式去做的。比如，在優化流程的時候，他們是建了一個三方矩陣，用群策群力的方式，用知識管理去講群眾智慧，找了八家合資廠的主管，到北京用兩三天研修的方式，進行頭腦風暴，讓他們暢所欲言。以前從來沒有人理的主管分享自己的實踐，擰成了一股合力。然后又在IT流程的細節上做到更方便、靈活、人性化。界面的設計，完全以人為本，提交的合理化建議的整個設計進行美化，就讓員工提交的每一個文本框都很精致，用起來也很流暢。就這樣通過方法和流程的改進，西門子3i在國內取得了巨大的效果。他們在知識管理上的成果讓西門子中國連續獲得知識管理領域的奧斯卡——2011年、2012年中國MAKE及亞洲MAKE大獎。

認識到了方式方法的重要性，并直觀感受到了知識創造價值的作用，在后來的中糧集團，吳慶海和他的團隊幫助中糧集團內部的一些部門建立起了知識管理的系統并獲得了良好的效果，并在2015年中糧健康研究院拿到了中國MAKE及亞洲MAKE大獎及全球IOU MAKE大獎。

知識經營

2016年10月，吳慶海去日本神戶參加了第8屆亞太創新與知識管理會議，知識管理大師野中郁次郎在會議上做了一個“Cultivating Knowledge Maneuverability”的主題演講。吳慶海發現野中的演講中沒有用到“管理（management）”一詞，而是用了“Maneuverability”一詞。結合野中演講的內容，他發現“Knowledge Maneuverability”翻譯成知識經營更為確切。野中給這個詞的解釋是：為了共同的利益，迅速而辯證地創造、增強、分享和應用務實知識的能力。其英文翻譯和德魯克所講的“管理的本質是激發善意和潛能”有非常契合的地方。結合自己多年的實踐，吳慶海深以為然。

創業后，吳慶海把自己和他的團隊伙伴定義為知識經營者。作為輕資產的互聯網知識類公司，這幾年涌現出不少知識網紅并受到市場追捧。大紅大紫的有把自己定義為知識搬運工的羅輯思維、面向親子市場的凱叔講故事、教人做飯的文怡家常菜、主打財經內容的曉波頻道、付費商業內容李翔商業內參等超級IP。還有以知識為載體的平臺知乎、在行、分答等新興模式也都風生水起。和這些以C端為目標客戶的模式不同，孫行者的知識經營理念主要以面向B端為主，兼顧C端。

吳慶海認為，作為創業團隊的三個人本身都是屬于B端的，一定要通過他們知識運營的專業能力，做知識管理這件事情，這是他們所擅長的。加上他們多年摸索出來的對互聯網的感覺及成功的嘗試，是在構建孫行者這個平臺的機制的時候，著力發的這個點。開始的時候圍繞先做平臺還是先做服務有不同的看法，后來達成了一致，想做知識管理這個DNA，首先需要有一個平臺、一個載體，在有平臺基礎之上，第二步，怎么生存？怎么盈利？要找到這個盈利模式，他們做了很多的嘗試。做研修班、做書籍、做專家的服務，還有就是做一些微咨詢，做一些軟件，因為知識管理本來也可以提供一些軟件系統。在做的過程中，孫行者的業務模式逐步清晰。總結來看，孫行者的業務模式是分兩部分，建立了一個基于實踐、專家、知識的全價值鏈的經營服務的通道；通過在線的運營方式，主要是通過文章的發送發布，以及一些微視頻和音頻的發送，來吸引流量，這些主要是做線上的傳播。而那些在線下的，則是通過研修班、微信、微咨詢，通過具體的項目來進行變現。簡言之，線上吸引流量，線下進行業務變現。

在經過一年的平臺搭建和知識積累分享后，孫行者的線下業務也開始增加。目前已經為遠東控股、寶武集團、百度、TCL、老板電器、上海通用五菱、京東方、國家核電、中國航信等客戶提供服務。不少客戶是在朋友圈里面看到孫行者的一篇文章，就慕名而來。一些客戶試著做了一個項目，然后第二個項目就順理成章，充分驗證了當初的業務鏈條。

“我們是一個沒有銷售員的互聯網公司，今年已經開始盈利了。”吳慶海很平靜和自信地說。

2014年4月，野中郁次郎來中國進行學術訪問，他在和張瑞敏的對話中說：“我跟許多管理學者和企業領導人接觸過，我發現，跟我討論時很少有人，特別是企業領導人，涉及哲學。”作為多年從事管理研究和實踐的吳慶海，這個理工出身的博士卻對哲學，尤其是王陽明的心學推崇備至。特別是“知行合一”的思想。他認為知識管理從更深層次看應該是一種工作方法和工作哲學。知識管理本身就是工作，本身就是業務。“知行原是兩個字，說一個工夫”，知必然要表現為行，知而不行不能算真行。知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。他和王寶明、宮元年三個人把國內知名企業在知識管理實踐中的經驗匯集起來，由孫行者出版發行的系列書籍命名為《知識+實踐的秘密》。在書的最后，他總結了提升知識管理三要素的方法：人員——心法至上；流程——場景無限；技術——創新驅動。此外，吳慶海近日被國內最大也最具影響力的企業家致良知群體——陽明教育研究院，外聘為CKO，成為知識管理和陽明心學交叉的一個實踐典范。

中國經濟正在進行轉型升級，創新成為時代強音。孫行者們正在踐行，你們準備好了嗎？”