即興與戰略的可靠性

周長輝

在中國的文化傳統中，即興，乃風雅事，為人樂道。文人雅士，觸景生情，興之所至，或月下低吟，或把酒高歌，或揮毫潑墨，頗為常見。許多好作品，恰是在這種即興中創作出來的。當年，蘇軾回京述職，去拜望王安石。到了相府，安石公卻不在，東坡便徑自踱步來到安石書房，他見到書案上有一首半成品的詠菊詩，兩句開頭是：“西風昨夜過園林，吹落黃花滿地金。”東坡看后，心想菊花殘謝后花瓣怎么會凋落呢？正如唐朝吳履壘詩中所云，“墮地良不忍，抱枝寧自枯”，何談滿地落金呢？于是東坡提筆依韻續寫了兩句：“秋花不比春花落，說與詩人仔細吟。”這便是即興。

感謝《清華管理評論》，把“即興”這個題目翻出來進行認真的討論。這是非常有意義的討論。我們首先必須要感謝卡爾·維克教授，是他最初通過借喻于爵士樂隊的表演把即興這個概念引入組織管理學的討論中。以我的理解，卡爾·維克教授最初的用意，是要拓展我們對組織的理解，倡導對組織即興的關注和研究。從他的文字中，我們能強烈地讀出規范主義（Normativism），而非實證主義（Positivism）的味道。維克教授推崇靈動而具有創造性的即興型組織，或曰具有即興能力的組織，他認為，即興是一種有利于創新的組織模式（Mode of Organizing），甚至是組織生命的自然形式（Natural Form of Organizational Life）。

繼前次的討論，此次我們把主題從組織層面切換到了戰略層面。概念從組織即興變成了戰略即興，或者從即興的組織變成了即興的戰略。這是一個很大的延展，也是極具風險的延展。畢竟戰略的意義與組織的意義的差別是非常大的。組織強調的是內部合作，而戰略強調的是對環境的適應，特別是對外部機會與挑戰的反應。盡管維克教授本人也以白紙黑字明白無誤地表述“Improvisation as Strategy”（即興作為戰略），（Weick，2001，第351頁），甚至提出“Just-in-time Strategy”（即時戰略），但他高度濃縮的兩頁文字讓人倍有語焉不詳之感。戰略這個字眼本身尚且包藏歧義，何況又添加一個即興的前綴或者后綴。更何況，在中國情境下，即興讓人浮想聯翩的同時，也讓人困惑重重，甚至百思不得其解。比如，戰略即興就是指一時興起嗎？即興的戰略與隨機應變或者權宜之計又有何異同？最關鍵的問題是：即興戰略可靠嗎？

戰略即興：回到維克的語境

首先，讓我們回到維克的語境。在2001年《組織的釋義》（Making Sense of the Organization）一書中，維克把即興與戰略聯結在一起提出戰略即興的理念，是在叫做“Substitute for Strategy”（戰略的替代）的一章中。他這里要替代的“戰略”是戰略管理學領域奠基者之一艾爾弗萊德·錢德勒（Alfred Chandler）所論述的戰略。他特意引用了錢德勒對戰略的表述，以示區別。錢德勒對戰略的定義是：一個企業基本的長期目標與目的確定，以及實現這些目標所必須采取的行動和對資源的分配。（The determination of the basic longterm goals and objectives of an enterprise， and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.）（Chandler， 1962：13）

錢德勒的戰略定義，可以說已為幾乎所有戰略學者乃至戰略實踐者都奉為圭皋。但維克明確地說，他對戰略的理解鮮明地與此不同。他更愿意把“戰略”看成是即興，當下的直覺、解讀、行動、試錯和找到安適。他于是用即時性戰略（Just-in-time Strategy）標簽之。盡管他說即時性的戰略并不排斥前期規劃，但“拒絕過多地投資于對關于未來所有可能發生的事情和需要做的事情的預測”。他建議，企業應加大對“一般性的知識”（General Knowledge）的投資和對“技術池”（Knowledge Repertoire）的建設和儲備。維克認為，廣博的一般性知識和寬厚的技術池能夠賦予企業快速對新興事物及時感知、理解與把握的能力。維克所強調的一般知識與技術池，與科恩（Cohen）和萊文塞爾（Levinthal）在1990年提出的吸收能力（Absorptive Capacity）理念何其一致。由此可見，維克的即興戰略思想是與學習學派高度契合的。故而，毫不奇怪他一再強調當下行動起來（Get Moving）的重要性。他寫道：激勵人們在某個大體方向前行，確認他們密切留意自己行動所產生的線索，這樣他們才能學習他們過去在哪里，更好地了解他們現在在哪里，以及他們未來想去哪里。（Get them moving in some general direction， and be sure they look closely at cues created by their actions so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.）（Weick， 1995： 55）

很顯然，維克推崇的戰略即興是注重當下，以每一步當下的探索和積累走向未來。這個主張類似于中國的成語：不積跬步無以至千里。只是在維克的語境，每一跬步，皆應是保持機敏、警覺和彈性。

當然，至于那個“大體的方向”（General Direction）因何而定？維克則未著一言。這個“大體的方向感”是否來自于“一般性知識”（General Knowledge）或者他所謂的“技術池”？那么組織的“一般性知識”又是什么知識呢？

即興 VS.應急：維克與明茨伯格之辨

維克是一位思想家。雖然戰略并非是他的專長，但他提出的戰略即興概念極具新穎性和啟發性。唯憾所論有嫌過簡。與他的提法頗為類似的是戰略管理學大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。明茨伯格戰略觀的標簽是應急戰略（Emergent Strategy），他對此的闡述辨析可謂洋洋大觀。有必要比較一下二者之間的異同。

明茨伯格提出應急戰略的概念是對與錢德勒的戰略觀一脈相承的劍橋學派的“戰略是規劃的”思想進行修正。注意，既然是修正，那實際上意味著應急戰略觀并不完全否定通過深思熟慮而規劃的戰略。他與合作者吉姆·沃特斯（Jim Waters）在1985年的《戰略管理學報》發表專文對應急戰略進行了全面的總結和辨析。如果說經典的規劃思想屬于戰略理想的話，明茨伯格的戰略觀更為務實。他贊同戰略的制定過程與實現過程如影隨形，二者密不可分，恰似一個連續的河流，隨形就勢，隨機應變。雖然強調應急，但應急不見得是短視。畢竟明茨伯格是戰略大師，盡管他不厭其煩地提醒雖然戰略規劃的“理想很豐滿”但是“現實很骨感”，盡管他用心良苦地倡導應急戰略對規劃的修正是為了避免僵化的戰略，但他從來不否認高瞻遠矚和長遠影響。而在這一點上維克是不同的。維克在骨子里并不認同戰略的長遠規劃意義。

換言之，明茨伯格的應急戰略是在大戰略（Grand Strategy）的框架下應急調整，而且應急戰略與事先規劃的戰略一樣能夠具有大視野（Big Picture）之特征。然而，維克的戰略即興則拒絕承認有大戰略的存在必要。維克把即興的戰略叫做“微小戰略”（A Little Strategy）。盡管他提到所謂的“大體的方向”（ General Direction），但這個大體的方向感并非來自于大戰略。而且，他也不認為在當下的行動起來（Get Moving）中，即興一定需要看到大視野。事實上，詮釋主義者維克既不認為大視野是事前可能預知的，也不認為是過程中必要的；因為一切都是（在事后）意義賦予（Sense-making）的產物。

毫無疑義，即興戰略與應急戰略的共同點是二者都強調組織學習能力。但學習的“味道”在二者之間頗有不同。對于維克的戰略即興來說，學習是自然而然的；每一個當下的即興都是一個自覺的過程，這個過程，如果用維克的話來形容，是表現為一個小秩序（A Little Order）。時間是一個連續的河流，所謂戰略即興就是順水推舟，以至于“戰略是在人們毫無意識中完成的”（ Strategy is made without anyone realizing it）。

對于明茨伯格的應急戰略而言，學習則不像在維克的語境中那樣閑庭信步式的，而恰如他選擇的字眼一樣，是有“動靜的”，是有“聲色”的，是不容小覷的。應急戰略隱含著一種內在的張力，意味著對目標和對路徑的調整，暗示著必要的戰略主張。應急戰略完全可能更弦易轍，頓改門庭，具有某種顛覆性。

明茨伯格的應急戰略思想更重視外部環境對戰略的約束條件和規制力量，故而，戰略并不是自由的。如果戰略能夠完全自由地謀定而后動，外部環境友好有序，與戰略相輔不悖，那么也就不需要進行戰略應急。比較而言，雖然維克也重視環境的不確定性，但他的戰略即興更強調行動的自由。當然，他在意的是存在于當下的小秩序的自由。

我在想，如果戰略即興的思想與應急戰略的思想相互啟發彼此包容一下，豈不更美？也就是說，如果前者接受后者的格局視野，后者融合前者的自由心性，再以戰略即興名之，那將會怎樣？復自思之，像我這樣想，是屬于即興呢，還是應急呢？

即興的案例：美聯航事件與戰略的可靠性

媒體最近曝光了美聯航的一次丑聞。2017年4月9日傍晚，在芝加哥奧黑爾國際機場，一架原定于當地時間晚上5點40起飛飛往肯塔基州路易斯維爾的航班，因為有四名空乘人員要乘本航班趕往肯塔基州路易斯維爾以便翌日執勤，但該航班超售，空乘人員便隨機選取四名乘客要求他們下飛機改簽。其中一個乘客拒絕配合。結果叫來航警登機粗暴拖曳之。該乘客在被強行從機艙過道拖出時受傷流血。該過程被全程拍下來并流布到網上。一時輿論嘩然。開始，美聯航CEO對此不以為然，其公開聲明輕描淡寫，而對內部的電郵則肯定員工的做法。事件曝光后，網上乘客紛紛吐槽，敢情這類超售逐客事件在美聯航屬于家常便飯，而粗暴拖曳，也并非絕無僅有。在媒體的壓力下，美聯航CEO再次發表聲明說要嚴查此事。

表面上看，這是一個運營或者危機公關的案例，但其透射出美聯航戰略的取向、戰略規劃的制定基準以及其實際的實施過程的缺陷。我們之所以感興趣，是這個案例能讓我們對戰略、應急和即興都進行檢視，思考戰略的可靠性問題。所以，不妨略析一二。

首先，讓我們對美聯航的戰略取向和行為基準略作剖析。美聯航是美國航空業的巨頭之一。追求市場占有率之領先是其戰略的主要驅動。屢屢發生的超售即是這種戰略取向所決定的。換言之，超售是“戰術”，乃戰略使然。盡管美聯航聲稱超售乃行業慣例，且在美國交通立法的允許范圍之內。但慣例和法律允許是一回事，企業自己的差異化選擇是另外一回事。如果一個航空公司把“讓每一個乘客都感受到不打折扣的旅行服務體驗”當作自己的戰略使命，那么我敢推斷這家航空公司絕對不會采取像美聯航那樣慣用的超售策略，因為任何一位乘客因為超售而被要求改簽，不論給予多少經濟補償，都不是一個愉快的體驗，其服務品質都打了折扣。問題是，美聯航所規劃的戰略及其戰術實施過程，為什么在過去很長時間內從來沒有發生過明茨伯格所提倡的應急戰略而進行過調整呢？沒有過應急的情況嗎？非也。事實上，不但有多次應急應對，而且還有維克所說的“Get Moving”的當下即興。讓我們試推理之。

試想，一個推崇超售策略的航空公司，一定有一套“應急”預案，包括當超售發生時碰到不情愿服從改簽的乘客給予一定金額的經濟補償，甚至可能包括萬一碰到不論給多少補償都不配合改簽的乘客的時候，該怎么辦？那么請允許我們利用一點屬于常識范疇的“一般性知識”去推想。美聯航一定會有那么一次屬于第一次——它碰到了一個要求補償的金額超過了公司預案中允許的上限的乘客。那一次當下的處理，其實就是一次應急，其實也是一次即興。我善意地揣測，美聯航的“預案”中可能會建議，在萬一碰上不論給多少補償都不配合改簽的乘客可以慎重采取呼叫航警把乘客請下飛機的表述。但一定不會寫明，可以在此情況下任由航警把乘客拖曳下飛機。如果這樣的揣測合理，那么，美聯航一定會有那么一次屬于第一次——它碰到了一個在超售情況下由于被“隨機抽到”的乘客拒絕下飛機改簽而招呼航警強行拖曳之的情況。如果此前美聯航沒有過這么一次，那么這次曝光的拖曳丑聞就是第一次。如果這次是第一次，即超乎原有“預案”的預期和指導，就是一次應急的機會，也是一次即興的機會。那么，美聯航是如何應急和如何即興的呢？整個地球都共睹之。

上面，我重新敘述了這個我在內心的情感不再愿意復述的案例并試圖辨析戰略的改進和應急與即興的機會。我只是想以此表明，應急和即興的機會其實時時處處都有，但是企業不一定會很好地把握。而且，對于一個戰略基準頗有問題的企業，應急也好，即興也罷，很多時候不但于事無補，反而雪上加霜。當然，這里我們舉的是一個反面典型。正面的例子一定很多。但至少，這個反面典型可以揭示這樣一個問題：應急的或者即興的，與規劃的一樣，都不一定可靠。換言之，應急戰略和即興戰略的可靠性不見得能比規劃戰略的可靠性好到哪里。

那么，我們且問：不管是規劃的，還是應急的或者即興的，戰略的可靠性如何保障呢？

2004年4月，我從北京飛赴惠州，到TCL總部給TCL的高中層經理人作一整天的戰略培訓課。在講座期間，我問參加培訓的TCL經理， TCL自己是否有一個對戰略的類比式的通俗易懂的表述？一位經理人站起來回答說：我們是有一個這樣的比喻的。我們李總（指李東生先生）說：TCL的戰略就好比是有一百支箭依次搭弓在手，向四方射出，如果一支箭射中一個靶子，那么就要全力跟進，全力把它做成中國第一，甚至世界第一。大意如此。我便問，如果那一百只箭連一個靶子都沒有射中呢？那位經理人微微一笑，語氣堅定地說道：那自然是再射一百支箭。

那位經理人禮貌地請我對這個戰略比喻給予點評。我說，射箭戰略也許是企業在成長的初期階段所不得已而為之。我以為，大概一個企業能進入如此這般實施射箭戰略的階段，也必應是每一支箭的成本都可以忽略不計的階段。但危險是，企業習慣為之，慢慢地習性難改，而當到了一個新的發展階段，還這樣信手射箭，那么，且不說是一百支箭，甚至勿說是十支箭，也許恰恰就因一支箭，一旦射錯，可能就會讓企業大廈傾于一晝。

請注意，我對TCL經理人講的這番話是在2004年。就在那一年，TCL收購了法國湯姆森。就是收購湯姆森的那一支箭，讓TCL從此陷入到一個巨大的虧損黑洞以至多年不能自拔。我這里想問的是，如何界定TCL收購湯姆森？是深思熟慮的戰略還是頗有幾分即興的成分呢？即使這一并購行動不算是即興戰略，那么在其誤入歧途的時候，即興戰略是否發生過并發揮了起死回生的作用呢？

再一次，我們看到戰略的可靠性實非易事。不論是基于深思熟慮的規劃的戰略，還是行在當下的即興戰略，都難以確保可靠性。維克沒有討論過戰略的可靠性的話題。他喜愛的話題是可靠性組織。然而，問題是，一個戰略可靠性低的組織，怎么可能是可靠性組織呢？那么，一個組織該如何確保戰略的可靠性呢？對于這個問題我尚且不知，到目前為止我們是否真正有了可靠的答案。

動態環境下的即興觀

即興之所以再次被提起并熱議（不知道是否到熱的程度，但愿不要），我想是因為企業經營環境日益動態，充滿了不確定性，日益要求企業具有超常的動態能力。動態能力視角也是最近十年來戰略管理學研究領域的前沿。依我看，其實維克對即興戰略的描述，更像是一種能力，而不是戰略。如果把即興賦予戰略的意義，或者把戰略貼在即興身上，我們面臨著難以解決的悖論。這個悖論關乎“即興”所用的時間和思考。首先，在理論上，我們不知道如何界定深思熟慮。在現實中，我們即使依據最明顯可以衡量的時間的長短，也不敢輕易斷定說：凡決策耗費時間很長就是深思熟慮的，而所用時間過于短暫就是“不假思索”的即興。當年格力電器董事長董明珠與小米手機董事長雷軍在央視打賭，董明珠堅信格力做空調能贏做手機的小米。但誰能在那時候想到，在其后不久的某一天格力竟然宣布進軍手機行業了！那么，誰能確定格力進入手機業的決定，有多大程度來自于董明珠與雷軍打賭的那一刻或者之后的某一刻的即興，還是基于深思熟慮？問題是，區別此點與格力手機乃至整個事業的成敗，又有何意義呢？

再有一層，維克對即興的戰略解讀，還隱藏著可能的誤區。比如，維克在討論即時戰略時，強調了對“小贏”（Small Wins）的追求更符合在不確定性環境下的邏輯。他樂觀地認為：“一旦取得一個小贏，那么組織會指向另外一個小贏的方向。產生了一個解決方案，那么下一個解決方案也變得更為可見。”

殊不知，這種局部的小贏未必會導向維克所希望的對環境的更深刻的了解和更廣泛的探索。在現實中，一個個“小贏”的累積可能成為組織的一種執念，讓人自以為是，同時也成為一種誘惑，讓人更加膽大妄為。TCL在射向湯姆森的箭之前射出的幾百支箭的效果，大概如是；美聯航在2017年4月9日之前的每次處理超售所得到的“小贏”的效果，大概如是。

所以，我更傾向于把即興當成是一種組織能力，而不愿意把即興看成是一種戰略。在我看來，維克對即興的絕大多數討論，與其說他在討論戰略，不如說是在討論動態能力。那么，即興是否是一種超常的動態能力呢？既是，也不是。

說它是，是因為即興在本質上是個體與周遭情景的高度默契。它需要悟性、誠心、靈動和創造力。它是一種隨機應變，但隨機應變的水平則因為個體之間在悟性、誠心、靈動和創造力的差異，而差別極大，甚至是天壤之別。理想的境界是天人合一。在此境界，即興則是超常的動態能力。非此，則離之遠矣。故而又說它不是，是因為通常它不是。

對于一個大的企業組織，能修煉出超常的即興能力，就更難上加難。當年的TCL還缺乏悟性。幾年后李東生才深刻反省，寫出一本《鷹的重生》。美聯航的問題根源則在于它缺乏誠心。沒有誠心，即使是即興而動，也徒勞無益。

騰訊的成長歷程中，有很多能很好地體現即興能力的故事。微信平臺的不斷創新過程即是鮮明的一例。這其中有很多即興式的突發奇想，好在即興在騰訊能迅速轉化為以深思熟慮和專注投入為標志的戰略創新過程和價值實現結果。

結語

即興不是壞東西。但是，即興是一個悖論。即興既易為卻又難為。與其空談妄論戰略即興，不如修煉最起碼的有水平的即興能力。即興能力的修煉或者培養，需要時間，需要用心。

我們之所以對即興的話題感興趣，可能因為在中國人的骨子里確有即興的傳統。乃至于國人在為人處世和從業做事的很多側面都有即興之表現。大而言之，即興可以是中國人的文化性格中的一個典型側面。但即興的經驗并不都可靠，有些情況下即興帶來的“小贏”反而有害。

回到本文開頭講的故事，東坡在述職之后，被貶到了黃州任團練副史。有一天，窗外風雨大作，蘇東坡猛然想到園中的菊花。便跑出去看，這一看不得了，竟然真是“吹落黃花滿地金”。如此可見，悟性即使對于極有天賦的人，都是需要時間的，更何況一般人等。東坡用了多少年才幡然有醒呢？東坡在黃州時曾拜訪隱居在金陵的王安石并次韻和王安石《北山》，詩云：“騎驢渺渺入荒陂，想見先生未病時。勸我試求三畝宅，從公已覺十年遲。”（《次荊公韻四絕》）

子曰：毋意，毋我，毋固，毋必。我認為，孔子的四毋箴言，應該是維克所說的General Knowledge才好。至少，我們對即興也應該毋意，毋我，毋固，毋必。