管理即巡回排演

鮑勇劍 袁文龍

藝術家是世界的眼睛。透過爵士樂，我們看到即興發揮，管理者稱之為臨場應變。透過反反復復的油畫涂改過程，畫家闡述藝術與管理的一個共性：巡回排演。在放下畫筆之前，藝術家無法告訴你他在畫什么。當臨場應變落幕時，我們才明白開始的意義。高度不確定環境下的臨時組織時代，我們必須學會二者疊加，即在巡回排演中提升臨場應變的能力。這就是本文的重點，我們致力于解釋臨場應變在組織認知中的策略地位，并討論提升它的路徑。

被誤解的臨場應變

臨場應變源于現場舞臺藝術的即興發揮。相比其他藝術形式，例如電影，電影是修修補補的幻術。生產過程中的瑕疵可以技術處理掩蓋，然后是“完美無缺”的復制。而舞臺表演每場都是現時生產。即興發揮的效果只能是曇花一現，可遇不可求。一邊是能夠修補的重復再生產，一邊是靈光乍現的現場生產。復制（再生產）與生產，只有后者有令人如癡如醉的即興發揮，也因此引發管理者的關注。

舞臺現場表演藝術，特別是爵士樂，與現代管理具有極大的相似性。它不在藝術地位，而是在生產過程的特征：現場不確定因素；緊迫的任務時態；決策與執行同時發生；活動旁觀者可能成為事件參與者；當場表現效果不一定能下次重復，只能不斷排演。從這個意義上講，管理也是巡回排演！稍稍不同之處在于，藝術家稱之為“即興發揮”，管理者應該視之為“臨場應變”。

臨場應變常被誤解，東航重金獎勵機長就是一例。2016年10月11日，東航A320/ B-2337號機執行MU5643航班，飛機于11：54滑出，12：03塔臺指揮飛機進跑道36L，機組在執行完起飛前檢查單之后進跑道，12：04塔臺指揮：跑道36L，可以起飛。機組在確認跑道無障礙的情況下，執行起飛動作，在速度110節左右，機長發現一架A330（東航MU5106航班）準備橫穿36L跑道，立即讓中間座詢問塔臺，此時機長觀察并確認該A330在穿越跑道，此時飛機速度130節，機長短暫判斷后決定起飛，于是TOGA（最大起飛復飛推力），帶桿起飛，飛機從A330上空飛越，監控飛機狀態正常，并將情況匯報塔臺，后續飛行正常。事后調查發現，飛機上下差距19米。翼尖距離13米。事后，機長何超被評為先進，并獲得三百萬人民幣獎金。

這件差一點就出大事的臨場應變本應該成為各方暴露多項系統薄弱環節的“好事”，卻未獲得塔臺和航空公司雙方的共識。以至于錯過第一時間、第一當事人共同反思的機會，例如怎樣看待另一位機長果斷加速橫穿跑道的臨場應變？為何在機長到達目的地后還讓他繼續完成當日飛行任務而不是就地休整？另外，從飛行員認知模式角度，現金獎勵在潛意識中暗示勇敢行為有個人收益。它對未來臨場決策的專業能力沒有助益，只有干擾效果。飛行員需要保持單純的專業決策能力和習慣。

類似的臨場應變在醫院、救火現場、工業事故和公共事件現場經常出現，例如美國聯合航空強迫乘客讓座位的危機。除了用獎勵或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結。它有下面的原因：人們視臨場應變為非正式的、偶然發生的，而管理的重點在維持正式組織的日常運作上；沒有方法去應對觸發臨場應變的不確定性，部分接受命定的不可知；沒有理解“表演就是不斷排演，即興發揮不過是一場不許中斷的排演”，以至于臨場應變以粗糙的、下意識的形式重復，沒有不斷進化為組織能力。

針對上面的缺憾，本文討論三個問題：第一，臨場應變必須成為組織策略的一部分，因為“臨時組織”已經成為現代管理的新常態。第二，奈特（F. Knight）的不確定性的另一種解釋為“漸確定性”。臨場應變是擴大漸確定性的合適認知工具。第三，像舞臺藝術家有一套排演方法一樣，臨場應變也有一套由生澀到嫻熟的方法。換言之，它是可以開發的。在文章結尾，筆者將總結四種不同的臨場應變路徑。

臨時組織要求臨場應變

2017年4月9日，美國聯合航空公司發生的一起強行讓一名乘客下機讓位的視頻傳遍全球。為這個座位，美聯航付出7億美金的股市波動價格。這又是一起不能識別臨時組織現象，無法臨場應變的案例。一方面，我們已經認識到“耗散結構”是事物存在與運動的本質。另一方面，因為心理偏好和政策設計，人們仍難理解組織的“臨時性”，直至危機發生。

21世紀的組織都是臨時組織，沒有例外。現在比任何時候都需要臨場應變能力。

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時系統”（temporary system），倫丁（Rolf Lundin）用“臨時組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現象。他們的開拓性研究直到最近才被重視，因為我們認識到日常商業活動充滿了“臨時性”，臨時組織已經是新常態。首先，任務臨時，日常訂單經常要加入新要求；其次，時態臨時，長短節奏不一，項目的起始結束有心理時態，不是只有機械時間。再次，團隊臨時，成員來源、組合和角色分配經常變化；最后，屆時轉換臨時，從一個狀態轉向下一個很難提前定時定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。結合我們的研究，臨時組織可以概括為4T，即任務、時間、團隊、轉接（Task、Time、Team、Transit）。圖1簡要概括出臨時組織4T的特征。以這4T分析新西蘭的恒天然在2013年發生原料奶粉（WPC80）的烏龍事件，我們發現他們明顯缺乏臨時組織下的臨場應變能力。

2012年2月，有電筒鏡片碎片進入H工廠的機器。按工廠的政策規定，碎片找不到，受影響的37.8噸產品要么做飼料要么重新加工。一個月后，因為原廠在檢修，重新加工的任務交到鄰廠（臨時轉接的任務）。 2012年4～5月，新工人（臨時團隊）上崗，使用過去標準流程中沒有的軟管，并且在清洗程序中未使用規定的酸劑，未能消除所有的污染。2012年7月～2013年2月，13.5噸再加工WPC80被送往恒天然在澳大利亞的達魯工廠（Darnum），用于為食品公司達能（Danone）生產營養粉。2013年3月因新西蘭其他產品出現食品安全問題，達魯工廠自查，檢測出SRC（Sulphite Reducing Clostridia 亞硫酸鹽還原梭狀芽孢桿菌）超標。為自證清白，達魯工廠首先要求恒天然研發部（FRDC）加急檢驗來自H工廠的WPC80。“加急任務”和“檢驗SRC”都不是研發部的常規任務，但卻被當作常規任務認真執行了。2013年8月，恒天然全球召回疑含肉毒桿菌的濃縮乳清蛋白（WPC80），引發140多個國家對恒天然和新西蘭奶制品的不信任危機。三周后，195次檢驗顯示召回是場誤判大烏龍。

恒天然案例顯示，企業內部5個正式組織嚴格按照標準流程執行自己的任務。但是，他們沒有“4T臨時”概念。他們忠于職守的合力扭曲了問題信息源，自陷于合法理卻不合情境的任務，最終導致這場企業歷史上最大的危機。因為沒有認識到“問題原料再加工”是一個“臨時組織”現象，正式部門中規中矩的“有效”行動制造了危機。

現代組織運營模式像周而復始的瑞士鐘表，還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統組織視結構像瑞士鐘表一樣。現實中，組織經常受到內外突發事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時性的任務，執行不熟悉的臨時角色。因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發現，對臨時任務的誤解已經不是個案。臨時組織特征穿插在企業大大小小的活動之中。為適應急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環境，企業必須要適應“臨時性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變。而臨場應變是管控奶酪漏洞的必備能力。

在臨時組織狀態下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。四類通行的認知方法中（圖2），試錯設計和跨界實驗的認知方法不適合。它們分離想和做的創新活動，不一定要共時，可以想好了再做。另外，它們的思維定勢方向指向過去，關心已經發生的事件背后穩定的因果關系，然后總結延伸到未來。而緊急反應活動雖然在時態上與臨場應變一致，即強調現場行動。但它缺乏創造性認知因素，因為只是條件反射的活動。“炮制效果”（Effectuation）凸現創業者在沒有實現目標的條件時先制造正面效果。通過放大正面效果，讓未來發生。它強烈的未來指向和相信無中生有的世界觀與臨場應變一致。抽取四類方法中的共時、制造未來、靈活嘗試、現場創造、有緊迫感，它們剛好為臨場應變的特征。它們也對應著臨時組織需要的能力。

當代的臨時組織現象倒逼要求臨場應變成為核心能力。阻礙其策略發展的是我們對不確定性的恐懼。

漸確定性下的臨場應變

奈特（F. Knight）的“不確定性”正成為反對策略開發臨場應變的遁詞。就像許多中國成語，例如“呆若木雞”，異化為口頭禪之后，便違背原意，有了新解。異化為口頭禪的“不確定性”也成為臨場應變的一個認知誤區。人們用不確定性解釋失敗的臨場應變，沒有看到它對不斷提升漸確定性的認知效果。

系統學家邱吉曼（W. Churchman）說：我求知的目標是為了迷茫！在他看來，清晰是屬于過去時的知識特征，迷茫則顯示求知者正從不確定走向漸確定！處于巨變環境中，樹立“漸確定性”思維是企業應該有的新認知。

在經典著作《風險、不確定性和利潤》一書中，奈特為“風險”和“不確定性”下了開創性的定義。風險是“知道我們不知道的（known unknown）”或“不知道我們知道的（unknown known）”事件的概率分布及其影響。例如，太平洋暖流對氣候的影響，我們知道它的周期，但不知道它具體何時來、何時停、程度變化如何。不確定性指的是“我們不知道我們不知道的（unknown unknown）”。例如，由數學天才設計的衍生指數模型在層層證券化的房貸市場會有怎樣的連鎖反應效果。它的創新內容、形式和情境都是前所未有，沒有歷史知識指導危機管理。最近10年巨變的環境下，奈特的“不知道，不知道（unknown unknown）”成為商業新流行詞。

奈特明晰定義“不確定性”是為了突出創業者“漸確定性”能力的價值。奈特的前半卷講“不確定性”，后半卷則是解釋“漸確定性”是創客的獨特能力，是利潤的理由。概括奈特的論證，在經典的經濟學理論中，沒有利潤，只有（勞動力）工資、（資本）利息和（擁有財產獲得的）地租。競爭走向供需均衡的理論其實是消滅了利潤，或錯誤地將利潤與工資、利息和地租混為一談。有了對“不確定性”的漸確定可能的認識，我們才可以談利潤。創業者有將“不確定性”化為“漸確定性”的能力。利潤是對他們“漸確定性”思想和能力的回報！

換言之，不確定性不是不可知性。圖3說明，認知興趣和方法可以左右不確定性的邊界。受認知方法論的限制，在一個時期，對專注領域有“無知”現象。但當認知方法提升后，“無知”可以進化到“知無”。同時，其他領域內認知興趣（分布的廣泛認知興趣）刺激鉆研。它也會促進提升認知能力，產生在一個小范圍邊界內無不知的效果。從不確定性到漸確定性的例子在物理研究、醫學、信息通訊等領域都有鮮活的例子。

以量子物理發展史為例，人們已經認識到有限時間內一定存在“無知”（不知道，不知道）。但后人還是找到漸確定性的方法，化過去的無知為今天的“知無”（知道不知道）。對于是否最終有無法突破的邊界的問題，量子天文物理學家羅維利（Carlo Rovelli）說的好：“過度的不確定性思維讓我們墜入無知，朝向神秘主義。帶著問題探索，能夠認知的宇宙才是值得思考的宇宙。”

傳統的反思學習并不利于擴大漸確定性。在《科學革命的邏輯》中，庫恩用“范式”解釋反思學習有固化既有知識體系的內在傾向。一個已經被社會接受的“范式”必然選擇能夠自證合理的事實。思維過程從計劃到執行，再反思的反饋回路是范式知識的配套方法。它內含的時間矢量永遠指向過去的因果關系（圖4）。

臨場應變不一樣。它要“現場、即時、創造性解決、緊迫的挑戰”。它就需要“前瞻投射”（feed forward）最有顯著效果的行動，像狩獵人一樣，隨著對奔跑中的獵物的判斷投出標槍。在進化中，農耕活動認知的時間矢量向過去，反思學習（feedback）。狩獵活動認知的矢量拋物線向前，前瞻投射。如圖4和圖5顯示，臨場應變的天然認知特征傾向于擴大認知興趣，尋找差異度高的方法。因此，它成為追求漸確定性的有效工具。

臨場應變能夠促進漸確定性的一個例子是“阿波羅13號”的失敗和安全返回。它擴大對關鍵未知之處的認知。1970年4月11號，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發射升空。三天后，在靠近月球時，登月艙動力系統發生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運行。在地面人員的全面協作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋。“阿波羅13號”的安全返航體現了人類最大限度的臨場應變能力。這次臨場應變被認為是航空歷史上最成功的失敗！因為它全面展現了我們過去無法知曉的盲區和難以想象的臨場應變能力。

漸確定性為一個過渡狀態，有隨需變動的特征。臨場應變的靈活性正好配合它的變動性。影響漸確定性的第一個因素是對精確度的要求，它有經濟成本。猶如像素越高、越清晰，信息量越大，占用存儲資源越多。對應精確度的是相關性因素。物理知識可以是精確的，但可以與生活習性無關。第三個因素是一個社會心理。相信與否左右人們對確定性的價值和意義的判斷，越相信，越容易看見，越相關，越愿意投入認知資源。對應相信度的是第四個因素，客觀性。很長一段時間，我們相信動物脂肪是肥胖的主因，其實糖影響更大。總之，受相關性、相信度、客觀性和精確度偏好影響，漸確定性可以朝四個方面擴展（圖6）。

漸確定性四方面概括如下。“確實”指已經有事實取樣，取樣方法影響事實（例如，測試工具不同，獲取的事實類別有差異。），有方向，但沒有共識（認為有相關性，就已經是方向性選擇）。相比之下，“確信”指證據尚未出現（但認為會出現），利益相關者立場鮮明（收集證據有明顯取向性）。衡量標準是爭議重點，因為選擇了標準就選擇了收集事實、證明觀點的路徑。“確切”指事件真實發生了，但無明顯利益相關者，尚未成為證據（為支持或反對一種立場所選擇的事實），例如沒有成為政治爭論之前的氣候變化研究成果。“確定”指有明顯利益相關者。通過積極的說法，利益相關者成功地讓事實證據化。證據支持下，多方達成認知共識，對事件的定性和定量理解就有了暫時的穩定性。例如，對二戰納粹言行性質各國都有確定的認識。

圖5、圖6顯示，臨場應變的共識耦合特性能拓展漸確定性的優勢。朝向過去的反思學習可以在一個緯度不斷深入。例如，追求確切度的科學探索能不斷提高精確度和保持高客觀性；希望提高確信度的市場營銷能在缺乏精確度和客觀性條件下仍然在相關性和相信度上做文章。但是，在一個緯度上的認知投入會帶來盲點和偏見，也不容易切換到新的緯度。相比之下，臨場應變是面向未來的前瞻試探。它可以不拘泥于知識來源，實用地靈活調整所需要的舊知識和新目的，隨需而定。例如，斯莉格（Tina Seelig）建議用“思想試驗”（pretotype）的方法迅速篩選值得做初始模型（prototype）的主意。這種思想試驗與臨場應變同出而異名。

漸確定性的認識論與臨場應變的方法性質相一致。拓展漸確定性是創客創新的利潤回報。因此，臨場應變也是創新創造的好工具。

巡回排演的臨場應變

強渡英吉利海峽發起二戰總攻之前，美軍后勤規劃細致到埋鍋造飯的器具數量。當時，艾森豪威爾將軍強調：戰前，規劃，規劃；一旦開戰，忘記規劃。所謂忘記規劃是為了強調臨場應變的必要性。之前的反復規劃活動就是巡回排演。它為臨場變化打下基礎。何為巡回排演？2010年上海雙年展的主題就是“巡回排演”，取意于藝術是一種一直在排演，直至即興發揮的表演展示活動。臨場應變也如此。既然巡回排演，臨場應變就有動作組合的方法和程序。有充分準備的組合方法，才有意料之外但又情理之中的臨場發揮。

因為預見（基本套路排演），所以遇見（成功的臨場表現）。出色的臨場發揮一定基于一套有效的基本套路。有徒弟問合氣道的創始人植之勝平，他為何能紋絲不動。植之回答：我一直在動，只是恢復太快，你沒觀測到。反之亦然，看似突發奇想的臨場應變其實有一套穩定的結構要素。

現象上看，臨場應變體現在“即刻設計，即刻執行的共時表現”（米拉，A.S. Miner，2001）。規律中尋，它的流暢表現建立在六個結構要素之間持續的巡回排演基礎上（圖7）。流暢，特別是團隊配合的集體心理流暢，是判斷臨場應變表現水平的一個可靠的衡量標準。關于六要素和心理流暢，文獻已經廣泛記載。我們的貢獻是把它們之間“巡回排演”直至耦合的過程性質講清楚。

怎樣理解臨場應變中團隊耦合的力量？金庸小說中描寫“桃谷六仙”六位矮兄弟。他們分拆沒有力量，但匯聚耦合在一起，產生驟然聚積的力量。臨場應變六要素通過巡回排演而產生的驟聚能力也相似。組織得當，臨場應變能夠驟然產生現場創新、現場執行的爆發力。以2003年加拿大發生“非典”（SARS）為例，溫哥華疾病防疫系統有長期演練，多倫多拆分了疾病防疫系統，各自為政。前者能夠迅速組織反應，驟然聚集能力，后者則無法做到。無疑，兩城的防疫效果有天壤之別。

驟聚能力效果有兩個來源：六大結構要素和它們之間巡回排演產生的耦合（圖7），要點如下。

元認知。爵士樂演奏家帕克（Charlie Parker）說：即興發揮總要有所依。對行業深層次規律的理解是臨場應變所依。例如，毛澤東總結的“十大關系”是他對政治現象的精辟理解。又如梵高理解的繪畫是畫家的后感形象（After image），所以他的自然風景如向日葵充滿個人主觀性。無論交響音樂還是爵士樂，其定調子的五個音符不變。不同領域管理中也有不變的根本規律。它們是元認知，是自由發揮的臨場應變的依據。

代碼語言。元認知奠定共同理解，代碼語言保障快速有效的溝通。因為臨場的緊迫局勢，加上自然語言的理解有諸多歧義。專業性的臨場應變都有內部代碼語言系統。圖8羅列了幾個特殊組織中的術語和切口。它們是團隊長期配合過程中提煉出來的語言工具。反之，跨組織溝通，沒有協調代碼語言，如同捅大簍子。洛杉磯城市鎮暴過程中，警察對軍隊伙伴發出“掩護”（cover me），軍隊的反應是掃射掩護，而不是警察理解的瞭望掩護。

Kata組織結構。每逢柔道錦標賽，一定有“卡塔”（Kata）比賽。比賽時，全場寂靜無聲，兩位黑帶選手以近似三秒一動作的慢鏡頭蒙太奇將柔道的八項動作形態（Kata）演繹出來。雖然慢，一套動作下來，兩位已經滿頭大汗，可見內力施張之深厚。明白其中道行的觀眾對每一套柔順、簡潔的演示報以熱烈的掌聲。每個初學者必須從“卡塔”練習起，但是，只有最高階的黑帶選手才有資格來參加“卡塔”比賽。

看似無聊的“卡塔”八段動作表演是柔道的靈魂。“‘卡塔是柔道的基本結構。”創始人嘉納治五郎如是說。后人把“卡塔”動作視為柔道最基本的表現形式，是本分。每位初習者不必馬上知其所以然，只需要反復練習最基本的形態動作。千百次之后，柔道的“道”就會自然而然地顯現出來。所以，柔道錦標賽往往用“卡塔”演示開場，并只有黑帶選手才有此榮譽。藏在本分形式中的道，不可言傳，只能通過慢動作向廣大初練者做經典展示。

臨場應變要走向團隊之間配合流暢，卡塔結構必不可少。圖9就是一個樣本。911事件后，美國的城市消防和安全機關加強配合，建立事故控制系統（incident control system）。它的基本組織結構就四項：后勤保障、綜合規劃、行政財務和前線運營。它的指揮控制可以隨著事件勢態的蔓延或消減而如魚鱗般伸縮（圖10）。

奉獻的信任。團隊臨場應變要到達耦合流暢的高度，相互之間必須有奉獻的信任（devoted trust）。信任可簡單定義為“愿意示弱”。信任有情感信任和專業信任兩個相互影響的方面。臨場應變中團隊背靠背作戰需要的信任必須包含高度的情感和專業信任。雙方對依賴關系傾注毫不遲疑的無條件的信任。這就是奉獻的信任。它不是每個團隊都能時時做到，但卻是成功的團隊臨場應變的一個心理要件。

伸縮的過程。有臨場應變能力的組織具備可以伸縮的魚鱗形態。在伸縮變化中，它保持三個不變：元認知的原則不變，代碼語言不變，卡塔結構不變。由此，它保持靈活和穩定之間的平衡。以救火為例，山火蔓延，后援到達，行政級別最高的指揮官自動獲取現場指揮權。如果出現特殊火警，例如化學藥品爆炸，現場相關專業級別最高的自動獲取指揮權。當火勢消退時，現場接替交棒，直至最后掃尾部隊。平時，各個分處不同地區的團隊受到同樣的元認知的教育，用同樣的代碼語言，并不斷實施巡回排演。這些活動保障戰時有效的臨場配合。如圖10，ICS組織視每個情境的任務、時態、團隊和轉接不同。從一個情境轉移到另外一個需要再啟動。但這種再啟動有三個穩定的要素支持，因此能夠同態伸縮而不亂。

分布的權威。爵士樂手常常糾正外行對沒有指揮的看法。爵士樂沒有交響樂意義上的指揮。但它仍然有指揮。每個樂手演奏時就是那個階段的指揮。他必須保持與前后樂手眼耳甚至搖晃的身體的溝通，讓指揮角色啟承轉合下去。爵士樂的指揮模式代表一種分布的權威。輪到你的角色，你就是指揮。分布的權威也是支持臨場應變能力的一個要素。

結語：本元、本分與本領

“君子務本，本立而道生”，對本分的重要性，《論語》總結精準。對臨場應變追本求源，我們必須回到臨時組織現象、漸確定性的認知態度和巡回排演六要素的進化耦合過程。臨時組織是新現象，漸確定性是認識論，巡回排演的臨場應變是方法論。三者有機對應。未來，我們需要能夠實踐的操作腳本。《荀子·非相》中言：“小辯不如見端，見端不如見本分。”所謂見本分就是建立微觀具體的開發路徑，讓不懂大道理的成員也能巡回排演臨場應變的能力。

臨場應變的實踐路徑有四條，各有利弊。第一條是自然條件反射（圖11）。在反常情況下，人們自然會對外界刺激形成條件反射。它不一定代表創新。事后人們甚至反對因為臨場應變而暴露的問題。我們稱之為“三反”的臨場應變。它既沒有反思效果，也不會有開拓未來的作用。上文提到的美國聯合航空公司強迫乘客讓座事件就是一樁“三反”的案例。

第二條是走向契克森米哈（M . Csikzentmihalyi）所描述的個人心理流暢。它是個人發揮臨場應變而達到自由自在的流暢心理感受。在個人的藝術創作中，創作者發揮自信的力量，追求只有自己能感受到的自由自在。我們稱之為“三自”的臨場應變。它的正面表現效果始于并終于個人。對集體而言，它甚至會阻礙團隊協同，就像明星籃球隊有時贏不了菜鳥隊。如圖11和圖12說明，“三自”的臨場應變有利于個人發揮潛能和體驗流暢，幫助個人運用隱形知識和專長。但它也能助長個人的自戀情結和個人英雄主義。

第三條是本分的路徑。它強調“本元，本分，本領”（三本）。本元指對組織身份和策略的深切理解，并能抽象出不能偏離的元規則。其次，團隊共同理解什么為合適行為。它就是圍繞元規則的做法。它允許波動，并無需在意一個時空點的正確或錯誤。波動而不分離，于是團隊之間互動有了邊界。邊界內的波動規范“本分”。因為允許波動，又同時有邊界意識，團隊的臨場應變是一種守紀律的臨場發揮。這樣的能力具有有限創造性的特征。它不會大破大立，但可以設計邊際改善，逐步進化。1996年，兩只商業登山隊在珠峰沖頂失敗的慘劇就是經典的違反“三本”的臨場應變。

第四條為準宗教的路徑。它為“信念，信任，信心”（三信）。信念是指成員具有強烈的精神信念和組織歸屬感。他們共同處在一種準宗教的精神心理狀態。組織成員往往無懼個體失敗，因為他們認為有意義的犧牲比個人成功更有價值。成員一般愿意在內部相互示弱，那代表一種信任關系。他們會同時追求情感和專業兩個方面的信任。“三信”的臨場應變靈活性最大，受環境條件約束最少，應用威力高。但是，它有意識形態化的隱患，是把雙刃劍。解散和改變這樣的組織都很難。

多次獲得格拉美音樂大獎的紐約奧菲斯（Orpheus）交響樂團以沒有指揮的交響樂團著稱。他們甚至有了一套組織無指揮演奏的“奧菲斯流程”（“Orpheus Process”）。進入21世紀，即興發揮不再為爵士樂獨有的風格，講究結構的交響樂也能。

上世紀，圣吉（Peter Senge） 發動過一場對穩定的“農夫組織”的反動，創造出“學習型組織”。現在，輪到臨時組織用臨場應變發動另一場組織革命。