自由源于自律：作為組織即興實踐的合弄制

張勉

管理心理學家卡爾·維克認為組織不是靜態的實體，而是不斷變化的過程。尤其是在VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）的時代，常常發生意料之外的事情，黑天鵝事件屢屢出現。為了應對意外，維克創造性地提出組織應該借鑒爵士樂中的即興演奏，提倡組織中也應該有即興。維克想法新穎，見解深刻，每每閱讀他的文章，我總能獲得思考的快樂。

思想不是一個人的專利，而是靠群體推動的。作為群體中的一員，我通過兩個方面加入到即興思想的討論中。首先，我談談維克用爵士樂中的即興演奏做比喻的時候，忽略了什么重要的東西。盡管已有爵士樂手兼管理學教授的同行也提出了一些批評的意見，但我感到最重要的一點并沒有被指出來。這一點就是：自由源自于自律。

其次，組織即興的思想如何在企業中落地呢？是領導即興，群眾落實嗎？還是群眾們自發的運動？我從2015年了解到一種名叫合弄制的管理新實踐后，開始慢慢有了自己的想法。我認為，組織即興不應該只是領導的靈光閃現，也不是群眾的集體狂歡，而是自律基礎上的自由。

一個吉他愛好者的感觸

我愛好吉他演奏，從二十年的練習中獲得了很多樂趣，算是入了門的愛好者。雖然我很少練習爵士樂，但是很喜歡藍調（即布魯斯）音樂，并常常練習。藍調音樂是爵士樂的基礎，樂理相通。因此，當我閱讀一些國外管理學同行寫的組織即興文章時，感到可能是因為他們沒有受過相應的訓練，所以沒有切中爵士樂即興演奏的要害。

很多年青人羨慕舞臺上主音電吉他手激情四射的演奏。當吉他手的手指在指板上飛舞時，觀眾們會驚嘆神乎其技。其實他們大部分的演奏是排練出來的，只有非常少的一部分是現場即興?？枴ぞS克說的對，爵士樂是各種音樂形式中對即興演奏要求最高的?？梢哉f，不即興，無爵士。

但可以肯定，維克本人并不擅長樂器演奏，表現在他對爵士樂手如何能即興演奏談得還不夠準確。音樂是節奏加音符或和弦。以我喜歡的藍調音樂來說，它來自于美國黑人群體，據說節奏是從美國南方棉花田里喊號子演化出來的，省略了三連音中間的音，帶有一種慵懶而富于辨識度的特色。音符是藍調五聲音階，和弦中常常用到七和弦，有固定的和弦走向，例如十二小節布魯斯。

即興演奏對樂手有能力上的要求。樂手們需要對各種調式和相應的演奏指法爛熟于心，才能在指板上做到指哪打哪。我學習吉他走過很多彎路，也曾滿足于掌握基本的開放和弦。對于那個時候的我來說，根本做不到即興演奏。后來有人引導，開始對爬格子，記根音，各種演奏手型，以及各種把位的和弦耐心地練習，終于能跟著布魯斯和弦背景隨意地彈奏一些小品，盡管業余，但體會到了玩音樂而不是被音樂玩的樂趣。

即興演奏如何發生？維克根據自己的意義建構理論，對即興演奏如何發生做了推想和詮釋，但我認為并不準確。我認為，即興的自由源自于訓練時的自律。這個答案似乎很簡單，可是不少人做不到。我估計，沒有五年左右的持續練習，達不到吉他即興演奏的水平。所以，大部分吉他愛好者淺嘗輒止，學幾個和弦，能彈唱就好。

維克認為即興沒有計劃，似乎是在無形中發生的。我認為不是這樣的，即興雖然沒有計劃，但是即興也遵循規律。怎么表現出即興呢？首先，樂手平時在練習中，已經積累了大量的樂句片斷（Licks），就像是好詞好句，即興的時候，隨時拿出來用，創造性地進行不同的片斷組合。其次，樂手即使是全新的嘗試，也不是隨意的，而是限定在藍調音樂的五個音符中。因為限定在這五個音符中，所以不管怎么組合，不會走偏。樂手需要去創造性地排列組合，帶來幾乎無限的可能。最后，不管怎么玩，都需要在適當的時候回到根音，就好像聚會玩得再開心，結束后還得回家。如果是樂隊在一起演奏，那么即興演奏者需要知道其他人的和弦走向。如果沒有合練過，即興演奏者需要對和弦進行的規律（例如五度圈）非常熟悉，才能準確在小節之間轉換。樂手通過平時大量的訓練，需要把這些規律變成一種近似本能的反應，才能獲得外行看到的自由。

當然，有的樂手即興演奏好聽，有的樂手即興演奏就一般。除了技能的差異之外，最重要的原因，是對音樂的美感有差異。好的樂手對音樂形式上的美，理解得廣泛而深刻，他們彈出來的東西就有味道，就耐聽。例如藍調音樂家BB King的吉他彈奏并不炫技，可是貌似簡單的揉弦和音符起落，就把藍調音樂中假想人物之間的嗚咽對話，表現得栩栩如生。一般人和行家里手不僅差在技能上，更差在對藍調的理解上。而且更關鍵的是，對藍調的理解和技能是相輔相成的：技能促進對藍調的理解，而理解的深刻，又進一步提高了技能，直至其他人難以企及。行家里手們并不是在無形中創造音樂，他們其實是因為通過高質量的訓練，達到了“隨心所欲不逾矩”的境界。

讓我再強調一遍：觀眾們看到樂手們在臺上即興演奏時的揮灑自由，源自于他們在臺下訓練中超凡的自律。

什么是合弄制

卡爾·維克的組織即興思想對于處在VUCA環境中的企業有啟發意義。因為未來很難預測，所以管理者應該根據當前的行動和行動的效果，去構想下一步具體的行動計劃，不斷迭代。由于常常出現意外，所以管理者需要學習用組織即興的方式來應對意外，逢山開路，遇水架橋，從解決實際問題中構建新的偏好和身份認同，而不是完全被已有的偏好和身份認同限制。根據維克的觀點，企業的戰略不是被設計出來的，而是通過解決一件件當下面臨的問題的行動積累起來的。經過了一段時間，當企業獲得成功，回頭再去看的時候，人們會把一系列發生的事情串起來，成為一個有意義的行動記錄，并貼上戰略的標簽。

我贊同并欣賞維克的這個觀點。但是，在多年前閱讀組織即興文章時，我始終困惑于一個問題：如何讓組織即興成為一種在企業中能落地的實踐？畢竟，在爵士樂中，即興部分只需要有限的幾個樂手演奏。而且，在一個時間段中，常常只有一位真正負責Solo（獨奏）的樂手。組織是一個協作體系，不是個體的簡單疊加。那么，組織即興具體怎么做呢？

《重新定義管理》這本書種介紹了一種名為合弄制（Holacracy）的新的管理實踐。我仔細研讀后，發現合弄制提供了組織即興的一種具體實踐方法。不過，有不少人望文生義，錯誤地理解了合弄制，認為合弄制就是不需要管理，大家靠自覺性一起干。這個理解其實完全錯誤。

合弄制的精髓是自由源自于自律。限于本文的篇幅，關于合弄制如何操作，我建議大家耐心閱讀《重新定義管理》，細細品味。我根據自己的研究和體會，重點介紹合弄制以下三個方面，以便于解釋為什么合弄制是組織即興的一種實踐。

“俄羅斯套娃”式的組織結構

傳統的組織結構是金字塔式的，越大的企業組織層級越多。在VUCA時代，企業開始壓縮和減少組織層級。例如，海爾公司的組織結構向平臺+小微的方式轉變，眾多的小微企業在平臺上發展，對外界開放，形成生態圈。

合弄制的思路不同，它并不反對層級制。相反，它認為層級制是把人組織起來最有效的方法，所以合弄制的體系中有嚴格的層級。但是，雖然合弄制中有層級，卻沒有傳統意義上的管理者，管理的職責被分散到正式的契約和流程中。合弄制的組織結構像“俄羅斯套娃”，一個圈子（Circle）里面可能套一個或多個圈子，圈子下面有子圈，子圈還可能發展出子圈，一層層嵌套。最大的圈子叫做根圈（Root Circle），相當于傳統的高管團隊，或者是股份制公司下的董事會，最小的圈子是一個角色（Role）。為了形象地演示這種“俄羅斯套娃”式的組織結構，我建議讀者們打開下面的網址（https：//app. glassfrog.com/organizations/5），見到圖1。

圖1顯示了HolacracyOne公司的組織結構圖。HolacracyOne公司開發和推廣合弄制，并提供合弄制管理咨詢和服務。圖1中最大的圈子（即根圈）是董事會圈子（Board）。董事會圈子下有兩個子圈子：一般公司圈子（General Company Circle）和人與合作伙伴圈子（People & Partnership）。如果你操作光標，點擊一般公司圈子，就可以進入這個子圈子。這個子圈子下有五個子圈子，分別是合弄制實施（Implementation）、合弄制生態圈（Ecosystem）、合弄制培訓（Training）、市場營銷（Outreach）和軟件開發（名稱叫做GlassFrog）。合弄制生態圈下又有一個子圈子論壇（Forum）。沒有子圈子的圈子是角色，是合弄制組織結構中的基本單元。

圈子代表一個自組織的單元，一般有四個基本的角色，分別是向導（Lead Link）、代表（Representative Link）、協調（Coordinator）和秘書（Secretary）。向導是上一級圈子任命的，代表是圈子選舉出來的，這兩個角色代表著上下層圈子之間的溝通協調關系。向導主要的職責是通過分配資源，保證所在的圈子為實現上一級圈子的目標服務。但是，向導并不能指揮圈子里的其他人。代表主要的職責是及時把所在圈子遇到的張力（Tension），當本圈內不能解決時，向上一級圈子反映。所謂張力，是指每個角色的承擔者在感到“事情可以做得更好”時，發現的種種限制。例如，你可以點擊HolacracyOne公司的組織結構圖的市場營銷圈子（叫做Outreach），進入到這個圈子后，可以看到四個淡藍色的圈，這四個圈就是四個基本角色。你可以繼續嘗試點擊向導，屏幕會彈出一個放大的圈子，里面是這個向導的使命（Purpose），負責管轄的領域（Domains），以及具體的職責（Accountabilities）。

圈子怎么出現的呢？如果是新創企業，開始的時候，只有一個圈子，即根圈。根圈里面開始只有最基本的角色，例如銷售、運營、技術三個角色。隨著企業發展，角色需要細化，開始裂變出更多的角色。當幾個角色功能上類似，而且需要一個相對獨立的邊界時，就成立一個子圈。圈子發展起來后，也可以繼續裂變。如果是從傳統管理方式轉型到合弄制的公司，一開始可以按照現有的部門來劃分圈子，然后根據運行中出現的張力來不斷調整，不斷優化圈子的結構。

角色界定清晰，每個人承擔多個角色

傳統上，組織結構的基本單元是崗位。幾乎所有的人力資源管理教科書中會講到，崗位分析是基礎工作，崗位說明書非常重要。我和管理者們交流的時候，大家覺得實際工作中，最實用的職責其實只有一條：完成領導交辦的任務。

合弄制強調每個角色職責清晰，角色之間的邊界要清清楚楚。在這個基礎上，每個角色承擔者都沒有上級，他或她需要發揮自己的判斷力去解決工作中不斷出現的張力。角色承擔者是角色的主人，在不傷害組織整體利益和其他角色利益的情況下，可以自主地在角色職權范圍內做出決策。合弄制的角色，類似于傳統崗位說明書里面的崗位職責，只不過區別在于：崗位說明書中一般包括好幾條職責，而角色常常是把傳統崗位說明書里面的一條職責細化，把該負責的內容規定得清清楚楚。例如，在查閱市場營銷圈子（Outreach）里的向導角色時，你可以看到，這個角色有七條詳細的職責。

和傳統的崗位職責不同，合弄制的角色是動態變化的。這一點很符合卡爾·維克的核心觀點：組織不是靜態的實體，而是不斷變化的過程。角色承擔者是角色的主人，當他們感到角色現有的職責或職權阻礙了解決張力，可以通過圈子的協調機制來修改角色職責，子圈子可以通過參加上一級圈子的協調機制來修改圈子職責。這個機制也符合卡爾·維克另外的一個觀點，就是積小勝而獲大勝。如果每個圈子（包括最基本的角色）都有這樣的機制，不斷根據實際出現的情況迭代優化，那么整個組織就能獲得靈活性，具有了自我進化的優勢。

合弄制公司的每名員工（在合弄制公司中喜歡用伙伴這個詞）承擔多個角色，而且可以根據自己的特長和愛好在不同的圈子里申請承擔角色。例如在市場營銷圈子（Outreach）里的向導角色中，你可以看到圈子里的右上角有一位女性的頭像。她叫Alexia Bowers，是這個角色的承擔者。如果你繼續點擊她的頭像，就能看到在新的頁面上，列出了她在公司中承擔的所有角色，她在六個不同的圈子中承擔了共計14個角色，這些角色分布在不同的層級。

這種機制打破了傳統的部門和層級的藩籬。在合弄制中，一個人可以在不同的圈子里承擔不同的角色。合弄制沒有管理者，沒有向上的管理職位發展通道，但是可以提供給員工豐富的角色組合體驗，以及與業績和技能相關聯的薪酬。國內的樂視公司目前在公司內部推行生態職級的概念，認可員工從公司內部不同企業獲得的技能，以及做出的貢獻，和合弄制的做法類似。

這個機制還有一個很大的益處，就是有利于組織的更新和變革。傳統的企業變革往往是到了不得不改的時候才啟動，可是慣例和沉淀的利益使得變革阻力很大。合弄制的思路是通過不斷地微調，來保持不斷的自我更新，組織結構始終在動態的進化中。變革不是轟轟烈烈，而是潤物細無聲。用卡爾·維克的話來說，組織和人都不是存在（being），而是變化（becoming）。例如，Alexia Bowers有14個角色，如果調整其中個別的角色，甚至去掉一兩個角色，換成其他的角色，Bowers容易接受這種變化。如果員工們能保持不斷的自我更新，企業裁員的必要性也會下降。

協調機制

合弄制中沒有傳統意義上的管理者，管理的職責被分散了。如何分散呢？第一，給予角色承擔者角色領域內最大的自主權，沒有任何人命令他們干什么，但是他們也需要為自己的工作成果負責，也就是自我管理。第二，圈子會議，包括戰術（Tactic）會議和治理（Governance）會議。這兩種會議是合弄制體系中重要的溝通協調機制。圈子會議是非常結構化的，實施的方法在《重新定義管理》，以及《合弄制憲章》里面有詳細的說明（http：//www.holacracy.org/ constitution）。在兩種圈子會議上，協調人（Coordinator）主持會議，保證會議按照結構化流程進行。圖2以兩個會議為重點，展示了合弄制運作的流程。

在戰術會議上，圈子里的每個成員向其他人通告所負責相關角色的工作進展，保持圈子工作的透明程度，解決不涉及到組織結構調整和政策改變的張力。向導介紹圈子整體的工作進展情況。秘書記錄重要的會議信息，并在必要的時候，負責配合協調人解釋《合弄制憲章》。

在治理會議上，圈子里的成員代表向其他成員通告他們在工作中遇到的張力，以及提出解決方案。解決方案需要經過其他成員的征詢和質疑，保證方案沒有損害到公司整體和其他角色。如果沒有有效的反對意見，那么解決方案生效。治理會議和戰術會議不同，治理會議關注的是組織結構調整和政策改變的張力，即這種張力在現有的結構和政策下無法得到有效解決，而戰術會議關注的是日常工作遇到的張力，通常是在工作優先權、工作所需資源、工作進展上遇到的張力，不涉及組織結構調整和政策改變。在治理會議上，協調人需要依據合弄制憲章的標準，判斷解決方案和反對方案是否有效。秘書的職責和戰術會議一樣，沒有變化。

每一個圈子都有代表，和向導一起，代表圈子參加上一層圈子的會議，以此來保證上下層圈子的溝通和協調。另外，在圈子和圈子之間，如果的確存在協調的張力，圈子可以單向或雙向派駐使節來實現及時的平行溝通。

合弄制：組織即興的一種實踐

組織即興不應該只是個別人的靈光閃現，而應該是組織作為一個整體，體現出來的自我更新和進化能力，我認為合弄制提供了這種可能?？偟膩砜?，合弄制是一種具有結構靈活性的系統，通過重新定義權力分配和決策的方式，在整個組織范圍內調動所有人的聰明才智，鼓勵主動的學習和行動，動態適應變化，實現組織的目標。

合弄制如何體現組織即興

合弄制絕對不是說大家想怎么干就怎么干，雖然它給了角色承擔者最大的自由，但是，這個自由源自于角色承擔者遵守明確的契約，即合弄制的游戲規則。和個人的即興表演不同，組織即興要考慮到組織對角色的要求是什么，以及角色承擔者的角色邊界，不能跨界妨礙其他角色。只有在這個前提下，組織才能給予角色承擔者自由，去發揮他們的聰明才智。

合弄制鼓勵角色承擔者發現張力。在傳統的組織中，類似的概念是發現問題，但是問題這個詞多少帶有一種被動、消極的含義。傳統組織中的管理者常常鼓勵下級去發現問題，但是又不喜歡他們真的發現問題，他們把下屬發現問題視為制造麻煩。因為上級不喜歡，所以下屬學會了掩飾和掩蓋問題。合弄制中沒有管理者，角色承擔者自我管理。合弄制特別強調角色承擔者不光能發現張力，而且必須要提出改進的議案。因此，張力這個概念提倡積極主動的心態和做事風格。合弄制相信，如果機制恰當，人有把工作做好，并從工作本身體會到樂趣的驅動力。

合弄制沒有管理人員，但有管理，它只不過把由傳統的管理者承擔的職責分散到了個體的身上，以及圈子協調會議的機制上。傳統的組織當中，上下級的關系決定了下屬需要聽命于領導，下級學會的是察言觀色、唯唯諾諾。可想而知，這樣的關系限制了下級去發揮自己的才智，更談不上去即興了。

在合弄制體系中，任何人都沒有權力去指揮另外一個人，角色承擔者是角色的主人，擁有自主權。這種機制安排是對角色承擔者的一種保護，他們能運用自己的判斷力，來安排工作的節奏。這一點很重要，如果在一個組織中，人們的節奏完全是由其他人來控制，就會打亂這個角色本身理想的工作節奏。如果總是打亂，即興根本不可能發生。哪怕是最厲害的爵士樂即興大師，如果在一個節奏混亂的狀態下演奏，都會無所適從，只能彈奏一些熟悉的旋律。即興是演奏家在放松的狀態下，全情投入的一種自然的狀態。

合弄制非常強調行動導向，它鼓勵每個圈子（包括角色）里的成員都聚焦于完成好當下的本職工作，并根據行動效果的反饋來不斷做出調整。合弄制并不強調對未來的預測，而重視解決當下的實際問題。合弄制的企業有明確的使命，但不鼓勵有詳細的計劃。合弄制認為，只要大方向對，通過解決好當下的事，尤其是應對好意外，并積極做出行動調整，結果好于花大量的時間去制定所謂的戰略藍圖。簡而言之，戰略是干出來的，不是設計出來的。這些看法和實踐與卡爾·維克關于組織即興的觀點完全相通。

合弄制打破了傳統上的組織邊界。一個人可以在合弄制組織當中，承擔多個角色，而且是跨圈子和層級的。這種機制的存在本身就給即興提供了可能，因為這個人相當于呆在了一個多樣的生態圈中，有機會把從不同的圈子里所學到的經驗創造性地組合起來。另外，因為一個人在多個圈子里，所以他或她比傳統組織里的員工對組織整體上的了解程度高，而后者的視野往往只是局限于個別的部門。合弄制不僅打破組織內部的邊界，也打破組織和外部的邊界。例如在圖1中，有一個名叫Holacracy生態系統（Ecosystem）的圈子，這個圈子的職責是服務于全世界所有推廣合弄制的業務伙伴，有些角色由業務伙伴來承擔，業務伙伴也因此更了解合弄制。合弄制就像是一個新的公司管理操作系統，正如Windows有一個生態圈，OS有一個生態圈，合弄制也是一個生態圈，一個不同于傳統管理體系的生態圈。

合弄制有固定的基礎模板，但是采用合弄制的每家企業發展的路徑都將會很不同，所以每一家企業都在“組織即興”。這是因為，合弄制雖然有基礎的模板，但是它不會為每個具體的張力提供解決方案。因為張力嵌入在復雜且相異的背景因素中，幾乎不可能有兩家企業遇到完全相同的張力，因此，任何一個張力都沒有標準答案，需要角色的承擔者去因地制宜地“即興”解決。

按照大部分傳統兩分法的組織發展思路，組織決策者常常糾結于各種矛盾。例如詹姆斯·馬奇提出企業需要在探索（Exploration）和利用（Exploitation）之間達到某種平衡。所謂探索，和企業的靈活性、未來發展相關。表現為不斷地獲得新的資源，吸收新的經營管理思想和觀念，推廣新的管理實踐，提供新的產品、服務。所謂利用，和企業的穩定性、可控制性相關。表現為對現有資源的充分利用，完善已有的經營管理思想和實踐，獲得滿意的經營成果。當人們把探索和利用對立起來看待時，會很難解決這個矛盾。例如，是企業中某些單元主要負責探索，另一些單元主要負責利用？還是單元在一段時期內關注探索，在另一段時期內關注利用？按照卡爾·維克的過程觀，企業中任何一個單元都需要探索和利用，只是兩者之間的比例是一個連續平滑的變化過程，就像爵士樂里，如果Solo即興是一種探索，那么和弦和節奏背景就是一種利用，它們之間渾然一體。我們雖然可以把即興與和弦和節奏背景分開，但是一旦分開，它們各自都稱不上真正的爵士樂。

合弄制打開了一條組織發展的新思路。合弄制給組織中所有的圈子，包括最基本的角色，提供了最大的自主性，同時也賦予了最大的責任。每一個圈子的行動，既是即興，也是履行和完善已有的職責。在兩個協調機制中，戰術會議更像是利用，而治理會議更像是即興。

合弄制適合哪些公司

目前，使用合弄制的企業多半在歐美國家。采用合弄制規模最大的公司是美國電商Zappos，有大約1500名員工，2014年開始實施。伊森·伯恩斯坦等2016年在《哈佛商業評論》撰寫了題為“解散管理層？自治組織的未來”的文章，比較詳細地介紹了合弄制在Zappos公司實施的情況。總的來說，從2014年至今，Zappos的銷售業績并沒有受到負面影響，甚至還有增長。但是，合弄制到底能給Zappos帶來多大的益處，還需要更多的時間來觀察。

合弄制適合哪些公司？我認為最重要的是公司提供的產品和服務是什么。如果公司提供的是標準化的產品和服務，并不適合采用合弄制。相反，如果公司越需要創新和活力，越適合采用合弄制。就像爵士樂的即興，有的人喜歡藍調和爵士，他們聽到即興，甘之若怡。相反，如果有些人并不喜歡這類音樂，即興就變成聽覺上的負擔。不過，在VUCA的時代，創新和活力會越來越成為組織生存的標準配置，合弄制作為組織即興的實踐，我看好它的發展。

合弄制適合新創公司，成熟公司轉型到合弄制阻力會很大。合弄制干掉了管理層，這一條對管理人員的沖擊太大了，因此大部分管理層對合弄制會很抵制。不過，減少管理層已經成為一個趨勢，合弄制只是干得更徹底。例如海爾公司的首席執行官張瑞敏認為，企業應該把隔離市場和企業決策層之間的管理層盡可能去掉。與合弄制體系相比，傳統組織中的管理者有很多的心思花在了怎么保住自己的位置，怎么把別人搞掉等問題上，催生了一些以操控他人為目的的“職業”管理者。合弄制粉碎了管理通道，有管理，但沒有管理者，可以為公司省很多開支。另外，人們常常問：如果沒有管理層的話，怎么才能激勵員工呢？的確，合弄制不適合決心走管理通道的人。但是，這不代表合弄制無法激勵員工。合弄制鼓勵員工通過承擔不同角色積累多樣化的經驗，用當下時髦的話說，就是積累生態經驗，并通過薪酬和聲譽來認可員工的生態經驗。

合弄制并不適合那些強調軟性文化，不愿把公司和員工之間的期待契約化的公司。

合弄制信奉的是清晰的規則和契約，在這個前提下，角色承擔者有最大的自主權。合弄制信奉契約文化，不相信企業能只依靠不成文的隱性規范和文化來進行良好的管理。這是因為合弄制認為，不成文的隱性規范和文化遲早會滋生出太多的組織政治，影響公司的整體利益和效率。

有人認為，合弄制適合于精英組織。其實，合弄制最基本的要求是認同如下的價值觀：人們愿意為自己的行動結果負責。這幾乎是對一個成年人最基本的要求。雖然合弄制起源于美國，但是我相信中國的企業家和管理者們有能力吸收合弄制的精髓，即自由來自于自律，并在此基礎上找到適合自己企業的具體管理模式。

展望未來，需要人思考和判斷的工作越來越有經濟價值，而其他很多工作將逐漸被人工智能和機器人替代。從長遠的角度來看，越來越多的組織需要鼓勵即興的機制，發揮人的創造力。作為組織即興一種實踐的合弄制，如果能夠把人的聰明才智引導到開辟藍海，而不是在紅海上相互廝殺的惡性競爭狀態當中去，那么它對社會的貢獻遠不止經濟效益。