新5P，開啟國際化戰略之門的金鑰匙

李卅立 王永貴 鄭孝瑩

特斯拉在2013年剛進入中國時，受到近乎狂熱的追捧。許多人都把買特斯拉看成是身份、地位和時尚品位的象征。但如今的特斯拉，非但沒有在中國市場站穩腳跟，還被充電和毀單等問題所累，市場推廣停滯不前。

究其原因，其在中國市場的國際戰略布局難逃其責。

如果我們用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的戰略5P（計劃、謀劃、模式、定位和觀念）模型，來剖析特斯拉的中國市場戰略，就會發現，其在中國市場的戰略似乎也遵循了5P模型。那么，特斯拉的中國戰略為什么會表現出明顯的水土不服？

在此，我們需要先弄清明茨伯格的戰略5P模型是什么，國際化戰略的新5P模型又是什么。

明茨伯格的戰略5P模型

整體而言，戰略是一種從全局考慮、謀劃、實現全局目標的規劃。但這樣宏觀而抽象的概念界定，并不能幫助管理者更深入地認識到戰略的內涵。被視為國際管理界叛逆者的明茨伯格一直都以思想獨特、觀點具有開拓精神而為世人所矚目。為了能讓人們更清晰直觀地理解“戰略”，明茨伯格將其概括為計劃（Plan）、謀劃（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）與觀念（Perspective）五個方面。換句話說，明茨伯格用這5P從多維度立體地展現了“戰略”的豐富內涵。

Plan（計劃） 首先，戰略是一種計劃。它是在經營活動之前就制定好的關于企業長遠發展方向和范圍的計劃，比如企業在洞察到市場機遇后所擬定的產品戰略計劃。

Ploy（謀劃） 其次，戰略是一種謀劃。目的是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的謀劃。比如常見的價格戰和基于資產專用型的鎖定策略等。

Pattern（模式） 再次，戰略是一種模式。是企業為實現基本目標而進行競爭、分配資源和建立優勢等決策和執行決策的行為模式，比如特許經營等經營模式。

Position（定位） 同時，戰略也是一種定位。是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，以形成可持續競爭優勢。比如小米手機“為發燒而生”的定位，就清晰地傳達出其目標用戶是手機發燒友。

Perspective（觀念） 最后，戰略更是一種觀念。是指通過戰略形成企業共同的期望、認識和行為。如，谷歌公司長期堅守的信念是“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”。

用上述戰略5P模型分析特斯拉的戰略，我們會發現，特斯拉在美國本土市場中有著清晰的“三步走”戰略計劃（從高端市場切入，逐步向中低端市場延伸），主動出擊的競爭謀劃，成熟的直銷模式，高端的定位，以及高舉綠色環保的概念旗幟。這樣的戰略使得特斯拉在《2016年度車主滿意度調查》（由美國《消費者報告（Consumer Reports）》發布）中超越了保時捷、奧迪、斯巴魯和豐田列居榜首，成為“年度最佳美國汽車品牌”——高達91%的特斯拉車主稱，他們“會再次購買”。

由此可見，明茨伯格所提出的戰略5P模型可以充分展現出卓越的前瞻性、適應性和有效性。

特斯拉的中國戰略為何折戟？

然而，直接采取和美國市場相同的戰略，讓初入中國市場的特斯拉表現得并不盡如人意，甚至與此前預測的每年1萬臺的銷量相去甚遠——2014年特斯拉的在華銷售量只有2499臺。雖然2015年的銷售量增加了48%達到了3690臺，但這還不到2015年特斯拉全球總銷量5.05萬輛的8%。

特斯拉為什么會折戟中國市場？

對照明茨伯格的戰略5P模型，我們會發現，特斯拉中國戰略在5P模型的每一個維度，都表現出明顯的水土不服。

一是宏偉計劃難落地。中國電力系統的復雜性導致建造充電站成為特斯拉向前發展的第一大障礙。另外，充電難、充電樁不兼容或被汽油汽車占用等問題都制約著特斯拉在華的推廣。

二是中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月，特斯拉高調宣布開放專利以來，各種“陰謀論”、“陽謀論”的說法更是滿天飛。很多國內的電動車生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常被動地成為行業內的眾矢之的，被推到輿論的風口浪尖，進而成為競爭和攻擊的焦點。例如，樂視控股集團創始人、CEO賈躍亭十分關注特斯拉的戰略動向，他不僅認為“特斯拉是一家偉大的公司”，同時也表示“我們希望超越特斯拉，引領產業跳入到新時代”。此前樂視發布的“智能、互聯和自動駕駛”概念車——LeSEE就毫不掩飾地將矛頭直接對準特斯拉Model S。無獨有偶，由多家頂尖互聯網企業和企業家投資數億美金所創建的蔚來汽車，不僅選擇了和特斯拉相似的“三步走”戰略，其第一款產品高性能電動跑車SuperCar更是直接對標特斯拉。

三是經營模式沒有做到因地制宜。純直營模式可以防止品牌因權限下放而受到傷害，因此特斯拉完全沒有采用中國通行的4S店模式，而是希望其在美國成功的銷售和售后經驗可以在全球得到復制。然而，這種模式對銷售以及售后人員的業務素質要求極高。特斯拉卻在中國的直營店雇傭了一些沒有駕照和駕車經驗的年輕員工作為銷售：不會開車的銷售員工甚至需要坐在拖車上，拖著一輛Model S去上門試駕；零售店銷售更愿意像介紹一款電子產品一樣介紹Model S。這樣不盡如人意的售后服務和用戶體驗直接影響到了用戶的后續信心。

四是秉持原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁2016年“雙十一”之際通過天貓平臺嘗試售賣非定制版Model S，以拉動特斯拉在中國地區的銷量，同時減小因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此“接地氣”的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于以往“只靠用戶口碑傳播、不做任何付費投放”的僵化定位。

五是目標用戶對環保概念并不買賬。高昂

的定價致使特斯拉的目標人群十分受限，目標市場只能瞄準經濟實力較強的高端人群。豈料這一人群寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不愿花同樣的價格買一輛零污染零排放的電動汽車。

由此可見，雖然在過去的25年里，明茨伯格5P模型幫助管理者們加深了對戰略定義復雜性的認識，并且增強了對戰略規劃全局性的理解，但今時不同往昔，在市場格局迭代率飆升的當下，置身于不同的地理、文化和制度的市場中，以往的成熟戰略體系可能已不再適用。

盡管5P模型對于國內市場的經營管理可能仍卓有成效，但它也可能讓企業在國際舞臺陷入四處碰壁的局面，上面提到的特斯拉就是最好的例子。

隨著經濟全球化浪潮的到來，越來越多的中國企業在積極努力地“走出去”?！耙粠б宦贰睉鹇缘膶嵤└菫槲覈髽I“走出去”創造了難得的歷史機遇。據統計，2016年，中國成為當年全球最大的海外投資國。截至目前，中國有2萬多家企業在海外投資。

然而，許多企業管理者對于海外市場的開拓都堅守著以往“加大輸出產能和資本”的戰略布局，并沒有針對海外市場特點制定相對獨立的國際化戰略。這導致部分在國內做得風生水起的企業，絕大多數在海外市場中都在虧損經營。在上述2萬多家的海外投資企業中，虧損經營的企業高達90%。絕大多數的中國企業在海外不僅沒站穩腳跟，甚至最終落得“打道回府”的境地。

為什么會出現這種現象？為什么以往成功的戰略在海外市場就行不通了？企業又該如何制定有利于自身發展的國際化戰略？

我們急需要一套針對企業海外發展的戰略模型，以指導企業更為順暢地在海外開拓新疆域。

對外經濟貿易大學國際商學院和美國南卡羅萊納大學摩爾商學院，始終致力于研究和推進企業國際化戰略的實施，并在持續多年對眾多企業國際化案例進行跟蹤和總結。通過長期與跨國企業的管理人員的交流，以及多年對各層次學生的國際化戰略教學發現：在制定有效的國際化戰略方面，明茨伯格先前所提出的5P是遠遠不夠的。我們需要在原有5P的基礎上，探索出適合國際化戰略的新5P模型，以便更好地指導企業走出國門，制定出既可突出自身優勢，又能融入當地文化的新戰略，從而幫助企業在國際舞臺上開辟出一片新天地。

新5P開啟國際化戰略之門

新5P如同五把可以幫助企業打開國際市場大門的金鑰匙——在以往5P模型的基礎上，引領企業踏上更具前瞻性的國際化戰略路徑。以下，我們將在明茨伯格5P的基礎上，以一個全新的視角提出國際化戰略的新5P。

People 人

新5P的要素之一，就是從傳統戰略的關注計劃（Plan）到關注人（People）。

從計劃的角度而言，傳統的戰略家注重未雨綢繆。在這個過程中，企業傾向于采用市場調查或審查報告中的數字和統計數據。相比之下，了解人就顯得不那么重要了。事實上，企業經常在市場進入方面鎩羽而歸，究其原因并非是誤讀了規劃報告上的數字，而是忽視了人的作用。

在國際化進程中，企業利益相關者所帶來的影響可能會超出已有計劃的范圍。例如，家得寶引以為傲的家具DIY模式并未被中國市場所接受。因為在中國，長久以來，裝修工作都是通過雇傭專業的裝修隊伍來完成的，很少消費者愿意自己花時間和心思去組裝家具。

諸如“摩爾商學院”這樣的領先型國際商務項目，在其課程設計中就尤為強調田野調查的重要性。采用田野觀察這種非定量的方法，就是為了去了解當地人和他們的需求，這有助于企業更好地制定自己的國際化戰略。例如，2010年初，A.O.史密斯公司計劃將其研發中心從高成本的上海，轉移到諸如鄉村這樣的低成本地區。50英里的搬遷計劃看上去十分完美，并且對美籍員工而言也不成問題，但這卻引發了大部分中國員工的辭職熱潮。因為相較于偏遠的鄉村，中國員工更熱衷于住在繁華的都市里。在觀察和理解到中國員工這一問題的認知后，A.O.史密斯公司重新調整了其在中國的搬遷戰略。

Partnership 伙伴關系

新5 P的要素之二，是將戰略家的眼光從謀劃（P l o y）轉移到伙伴關系（Partnership）。

謀劃的目的就是戰勝對手或競爭者。然而，國際化戰略中更多的還是競合。在這個全新的、以共享為特征的國際化時代，伙伴關系和信任遠比打倒你的對手更重要?？v觀國內外企業間的明爭暗斗，這種針鋒相對的近身肉搏換來的往往是兩敗俱傷。例如，1994年沃爾瑪進入巴西市場時，采取了率先降價的方法與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了競爭?？上攵?，這一戰術必然以失敗而告終。因為家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起了一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現虧損。在中國，引得婦孺皆知的一場價格血拼戰，是從2014年開始的滴滴與優步中國之間的價格補貼大戰。有人估算，滴滴一年就燒掉近40億美元。而且，雙方都在大筆融資，為這場全面戰爭補充“彈藥”。滴滴與優步中國已累計融資超過300億美元，相當于美軍在第一次海灣戰爭花費的1/3。而如果這些錢用來共同挖掘更大的市場空間，則是大家更愿意看到的雙贏局面。

考慮到全球經濟的多樣性，國際競爭不僅僅是一場零和博弈，它也可以是促使企業通過國際合作尋求協同效應的游戲，進而創造出更多的價值。中車公司就選擇了和南非當地伙伴一起合作開發其他非洲市場。中車公司將南非本地無法生產的關鍵零部件從國內采購運往南非，而其余車體、轉向架構架等鋼結構部件以及電纜、管路、機車內裝等部件都在當地工廠生產，然后進行機車組裝和調試。這種伙伴關系思維，是中車打開非洲市場的第一步。

Prediction 預測

新5P的要素之三，是為了讓戰略家從傳統的關注模式（Pattern）到關注預測（Prediction）。

作為已實現的戰略，模式有助于企業在行為上和行動上保持一致性。遵循此前的模式，企業可以有效地在別處復制以往成功的戰略。這種邏輯在國內市場中可能還行得通，因為當地的市場往往是相似的，但將這一邏輯直接應用到海外市場卻很可能一敗涂地。例如，麥當勞一直堅持“漢堡薯條炸雞 ”這套成功的歐美銷售模式，想通過全球相同品質的產品來把西方餐點引入中國市場，并改變中國人的飲食習慣。雖然在進入市場初期紅極一時，然而，隨著中式快餐的迅速崛起，可替代的競爭對手日益增多，麥當勞因為既沒有對快餐市場新局面進行前瞻性預測，更沒有像肯德基那樣對此采取積極的應對措施，如推出符合中國人口味的中餐產品，因此遭受到了前所未有的挑戰和損失。

事實上，國際化戰略就其實質而言，更是一種對產品能否被海外市場所接納的預測。管理者們需要通過了解當地人及其意愿，來對如何獲得成功提出新的假設。

Plasticity 可塑性

新5P的要素之四，是為了讓戰略家從關注定位（Position）到關注戰略可塑性（Plasticity）。

正如波特所指出的那樣，定位是戰略的關鍵所在。也就是說，企業要選擇一條自己最擅長的、具有自己獨特性的發展道路堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業定位策略中必須具備的重要特質。在這一過程中，企業因地制宜的動態能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業忽視當地市場的需求，最終與市場機會失之交臂。

以德國機械類產品為例，德國產品的質量幾乎無可厚非，在世界上堪稱口碑一流，但高品質的定位卻未必能夠成功迎合國際市場。擁有一流生產技術和設備的克虜伯震雄塑料科技有限公司，面對吹塑機需求量很大的中國市場，一年卻只能賣出去8到9臺。原因就在于它們的產品定位高不成低不就，處在十分尷尬的中檔價位。對于那些只需要幾十萬元的簡易設備就能起家的中國塑料制品廠而言，一百多萬元一臺的吹塑機幾乎無人問津就一點都不奇怪了。

具有可塑性的國際化戰略可以及時根據外部環境和需求調整原有的定位。結合已有的優勢，在新環境中找到適合自己的位置，這樣企業才能在海外經營中爭取到更多的主動權。世界排名第一的白色家電制造商海爾，已經在國內市場上成為了大規模的質量領先者。但在進入美國市場時，海爾并沒有像在國內市場那樣堅持其作為大規模大宗產品的生產商定位。相反，海爾在迷你冰箱的利基市場上采取了集中化戰略。這一戰略使得海爾在美國市場上贏得了立足之地，同時也避免了與美國競爭對手——通用電氣（GE）和美泰克（Maytag）的直接競爭。

Plural 多元

新5P的要素之五，是需要戰略家從傳統的重視觀念（Perspective）到重視多元（Plural）。

作為企業感知世界的一種根深蒂固的認識方式，觀念有助于定義企業文化。對于一個成功的國際化企業而言，它需要的不僅僅是單一的觀念，而是一個多元的立體觀念。它能使企業更好地融入到當地文化之中，并更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進入海外市場之前，并沒能做到全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，許多國際知名企業在進入中國市場之前，往往摸不清中國復雜的商標法規，頻頻遭到搶注。當國際企業想在中國市場發布產品時，它們往往別無選擇，要么花大價錢買回商標，要么換名字，要么就像美國New Balance公司一樣，身陷“新百倫”商標之爭的漫長而繁瑣的法律糾紛之中。并于2016年，被中國法院最終裁定New Balance不僅不能再使用“新百倫”的名稱，而且還要向原告支付500萬元賠償。雖然New Balance連連叫屈，但最終也只能怪該公司沒有認識到中國對知識產權的理解有別于西方國家的事實。

與之相反的是，華為則擅長用西方文化和思維處理海外的企業事務，更注重西方的法律、產權和契約精神。2010年7月，與華為有著十年合作關系的摩托羅拉宣布將把其無線網絡基礎設施部門絕大部分資產出售給諾基亞西門子公司（以下簡稱諾西）。這意味著，一旦諾西收購成功，7500多名摩托羅拉員工將隨著交易轉到華為的競爭對手諾西，而他們中有不少人握有華為的商業機密。華為曾試圖讓摩托羅拉保證不會轉讓其機密資料給諾西，但是摩托羅拉方面并沒有給出任何回應。2011年1月，華為堅決展開自衛反擊，向摩托羅拉提起禁止向諾西出售無線基礎設施業務的訴訟，以保護華為的商業機密及知識產權。華爾街日報對此評價道“這是中國第一次以知識產權為武器反擊西方”。然而，小米就缺少這種思維觀念，結果在印度被送上了法庭。

當涉及到國際化創新時，多元觀念顯得尤為重要。企業必須讓其建設在不同地區的研發中心大力弘揚自己獨特的文化，并保留當地居民所遵循的慣例，以便從當地經濟中進行有效的逆向創新。例如，諾基亞公司通過開發一種5美元的超低價手機，成功地在印度占有了60%的市場份額。諾基亞公司根據用戶需求為手機添加了各種功能。再如，農村地區的電力很不穩定，因此農村用戶非常需要手機帶有光線很強的手電筒軟件。諾基亞公司非常清楚地看到這種需求差異——特別是功能差異，并以十分實惠的價格創造了一種符合實際需要的產品。

企業管理者應該要充分意識到國際化戰略與國內戰略的不同之處，并且能夠緊密地圍繞新5P的五個要素，制定出適合自己的國際化戰略。了解如何獲得和平衡這些戰略要素，已成為了國際商業領域中跨國企業所面臨的全新挑戰。

為應對這一全新挑戰，特斯拉進行了一系列遵循新5P的國際化戰略調整。首先，特斯拉意識到要讓人走在市場計劃的前面。在頻繁更換了兩任中國區總經理之后，特斯拉著眼于中國地區最緊急的問題——充電站建設，任命了有過充電站項目經驗的朱曉彤；

其次，特斯拉認識到中國的產業環境決定了其必須跟政府和產業展開密切合作，甚至爭取更多的第三方力量支持，而不是單打獨斗；

再次，針對中國市場和中國消費群體推出了一系列特定服務，如“空中升級”、“遠程診斷”、近乎“零保養”、“二手車回收”等特色服務；

此外，特斯拉CEO馬斯克多次表示會在中國設立工廠和研發中心，最終實現本土化生產以降低價格，讓更多中國消費者買得起特斯拉電動車；

最后，特斯拉還開展了一系列本土化環保公益項目，試圖通過一系列切合新能源汽車發展背景的公益活動，增強消費者對于環保產品的消費理念。憑借新5P五把金鑰匙的幫助，特斯拉會在不久的將來開啟在中國市場的國際化之門，重塑全球電動車的新格局。