勒住成就欲

“打斷式激勵”如果發揮得好，能讓被打斷的員工期待獲得更多的任務。在軟件里，這稱為多線程工作。我們總是認為工作中一心一意是最好的，但多線程工作并不代表不專心，針對其中的單一任務也是一心一意的。我們團隊中，對多線程工作的運用非常多。

但是，給我印象最深刻的，還是打斷式激勵對于領導力的應用，這來自我的親身體會。

新管理者的煩惱

2008年時，我被任命為集團的人力資源總監，分管東軟一個城市的人力資源平臺。那是我第一次成為團隊負責人。

在此之前，我的工作作風屬于非常激情的那種，沖勁兒很強，愿意迎接挑戰。在成為一個團隊管理者之后，也保留了這種風格，當時我在一些社會團體中還擔任職務，資源也比較廣，很多事情都沖在前面，經常覺得這個工作我更擅長做就趕緊去做了。

但是，我漸漸地發現，自己越來越累了，以前只要把自己的那攤活兒想明白就行，現在不一樣了，還要想團隊的活兒，想各個部門之間的協調等等。而且所有和我們部門有關的工作，無論部門內部還是外部，都只認我一個人。任何事情非要找到我才去辦。不過很長一段時間里，我自己也覺得不找我不對，否則就成了所謂“隔著鍋臺上炕”么。

接下來有一次，我收到團隊員工做的調研報告，關于人才結構的。做得非常好，幾乎不需要修正。我所需要做的，只是轉給公司相關更高層領導。這讓我突然找不到自己的價值了，也猛然明白，我的同事們，他們為什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那樣：做HR要睜眼看世界，要和業務單元結合，和整個人才市場的動態結合。其實他們可以往前走，但我的光芒太強很容易掩蓋整個團隊的能力。而且我一個人往前走，雖然似乎走得很快，但是不能持久的。

打斷自己，才能走得更遠

就在那段時間，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。實際上對管理者來說，勒住自己的成就欲就是一種打斷。頓悟之后我開始“撤”，團隊的員工越來越往前走，這樣讓他們更有責任感，更成熟，他們的能量不斷釋放，有些還兼任了業務單元的人力資源主管，不斷受到認可。

而這個過程對我來說也是一種激勵。當我的團隊更成熟，我的欲望也就更高，因為我發現自己還能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦從中解脫，可以看到更大的格局，比如整個大區域里人才結構的選擇，創新的渠道，云計算下人才的獲取和發展等等。我思考的遠比以往更多。

2011年年初，我離開了原來的崗位，開始負責東軟整個華北區的人力資源事務。之前的經歷于我而言收獲頗多，打斷式激勵在領導力里的應用的確效果不錯，尤其是對新任的管理者。

打斷的那個點很關鍵，打斷前后必須有傳承關系，如果是兩場電影之間插廣告，插100個都沒人關心，但電視劇就不同。還有，千萬不要在員工還沒進入狀態時就去打斷。

目標群體是否能接受這種方法也非常重要，內驅力比較高，自我成就欲很強的人比較適合，否則堅決不能使用。

量上也要把握，過猶不及，雖然很難量化到底多少是最合適的。有個比較簡單的方法，就是跟蹤，拿結果說話，看績效。結果好可能就證明是適合的。

責任編輯：化#8194;石