關于鐵路基層運輸站段減員增效的建議

何進

鐵路基層運輸站段是一個主管各個車站的生產和經營的單位，從目前資料分析，人力成本占總成本的80%以上。因此，如何提高勞動生產率，減少人工成本支出是企業改善經營提質增效的有效途。本文以肇慶車務段為例，通過分析提高勞效的制約因素，提出了增效對策思考及改革方向。

減員降耗 勞動效率

2008年4月，肇慶車務段由5個獨立核算單位合并而成，管轄64個車站廠合并初期由刑萬史原因，個別崗位人員富裕清況較嚴重，造成勞動效率低下。自2013年貨運改革以來，主要生產組的生產人員期末人數從1595壓縮到1526人，從而實現了勞動效率穩步提高，平娜曾幅為3.1%。

鐵路基層運輸站段提高勞效的制約因素分析

（1）技術設備有所限制

目前廣茂線除廣州西站與茂名東站外，均為單線鐵路，雖然近幾年列車提速后，各站辦理列車對數有所增長，但列車通過能力有限，平均每個車站辦理列車次數為126次舊，始終制約著勞動效率的提高。

（2）增資不當反而帶來消極}：作

在集團指導下已開展了生產獎計酬管理，將月度生產獎與工作量掛鉤。目前職工加薪的主要途徑來自崗位工資的增長，但隨著每年崗位工資的提高，崗位工資占工資總額的比重也越來越大，目前所占比例為51%。由于剛性工資的比重過大，造成工作量增長所帶來的生產獎增幅，甚至不如崗位工資的增長，職工生產中難免存在消極，從而影響工作量的提高。

（3）安全效益存在兩難

鐵路運輸以安全生產為主，尤其車務工作多以“人力保安全”，制約了效益的提高。個別客貨運中間站，出于安全壓力要求，往往需要增加值班盯崗人員，從而壓縮了生產人員的編制。值班盯崗人員的增加，固然可以加固安全圍欄，但生產人員的減少，又造成勞動生產力的下降，因此，存在“保安全”與“增效益”的兩難困境。

（4）結構缺員存在影響

車務段管理點多線長，而職工居住地點相對集中，尤其是近年以來，鐵路不再向沿線城鎮招工，新工增員多來自大中專院校，職工大多愿意在段部所在地或城市居住，給異地車站人員安排帶來困難，存在結構性缺員情況。個別地處城市的車站，人員相對富裕，勞動效率不高；偏遠地區的車站，由于缺員，生產力不足，勞動效率無法得到提高。

提高勞動生產率的主要手段

在總公司勞動效率增長的同時，各生產組的勞動效率也有不同程度的增長，具體情況如下：

其主要開展了以下工作，實現了勞效增長：

（1）兼并整合生產崗位

對于個別崗位設置不合理的車站，車務段采取整合崗位職能，撤銷低職名崗位的辦法，實現減員增效。具體工作是減少云支線助理及調車崗位共7人；撤銷小塘站調車組6人，改用街邊站調車組外出作業方式；壓縮佛肇城際客運作業崗位，采取部分崗位跑崗方式，減少30個崗位空缺。按照職工人均年收入7萬元計算，工資支出共減少298.8萬元

（2）清理在崗長病人員

合并初期，由于車務段管理上存在

“好人主義”，一些大病人員并未按政策要求轉為非在崗管理。因此，有的職工鉆空子，常有“泡病假”等不良現象發生。為此，車務段及時清理長病且失去勞動能力的職工10余人，消極工作的風氣得以扼制。按每年支付4.5萬基本工資計算，共節約45萬工資成本支出。

（3）嚴格生產定員管理

根據集團下達的定員進行細化，制定各站的定員標準。在人員安排上，始終本著“節省一個定員，起到減員降低成本開支作用”的理念，嚴格堅持按生產定員分配人員。大部分車站的現員均少于集團下達的定員。只有個別車間由于生產崗位較多，業務量較繁忙，車務段出于崗位培訓與見習生鍛煉的目的，會多配備一些現員。

（4）限制富余崗位現員

對于已經存在的人員富余情況的崗位，采取縮小富余崗位準人條件的辦法，限制其他職工轉崗到富余崗位。目前各崗位生產組均低于全路勞效標準，客運及其他生產崗位超員情況嚴重，履行行車職工轉出向集團報批的手續，嚴格控制行車職工轉崗到客運及其他生產崗位的人數，近年以來，只有個別因身體原因被迫轉崗至人員富余崗位，使機構性缺員情況得以緩解。

減員增效對策思考及改革方向

（1）調整勞動生產方式

根據工作量情況，對部分工作量下降的車站調整其勞動生產方式。如初城站今年一季度由于卸車作業量下降，車務段及時調整調車組勞動班制，從原來的四班倒調整至三班半。下一步還將繼續對部分貨運量較小的車站，采用兼并崗位或調車組外出作業等方式提高中間站調車組勞動效率。對設備已經改造的車站，如茂名東站等，采取撤銷兼并扳道員崗位等方式提高勞動效率。

另外對于客運站，要加大設備設施的投入力度，通過使用可視化、人性化的標示引導旅客，在客運量較大的車站增設自動售票機等方法，提高旅客自助服務理念以及安全意識，減少旅客在車站候車時間，從而可以減少客運人員勞動強度。

（2）深化“中心站”管理

自九月份試行“中心站”管理模式。基本思路是將原有的車間與黨支部按中心站管理模式，擴大管理范圍，以屬地性質劃分，將相鄰的小作業車站或無作業車站人員統一劃歸中心站進行統籌安排。另外，“中心站”可以根據管轄各站的業務性質，實行生產人員輪崗制度，定期安排偏遠小站與城鎮中心車站的人員換崗，從而解決結構性缺員現象。

（3）深化計酬管理辦法

在三茂公司的指導下，車務段在今年開始實行生產獎計酬管理辦法。一是將原來按現員發放的生產獎管理辦法，調整為以定員為基礎進行發放；二是對客貨作業站融入工作量計酬理念，體現職工日常工作多勞多得。經過一季度春運期間的試行，客運站職工的工作熱情較以往得到明顯的提高。下一步車務段將繼續優化本計酬辦法，按崗位職名適度調整捆綁力度，確保計酬工資向臟、險、累崗位傾斜。

（4）加大客貨營銷力度

根據集團公司《廣鐵集團貨運營銷考核辦法（修訂）》的文件精神，結合車務段在貨運營銷中的實際情況，制定貨運營銷管理辦法。辦法在保證集團對各貨運站完成裝卸目標的獎勵的同時，新增了車站停時和老牌車的考核。另外，在客運營銷方面，車務段繼續執行三茂公司售票提成等相關政策，激勵職工為旅客提供優質服務，“以服務為宗旨，待旅客如親人”，努力完成上級下達的收入指標。

（5）加強上級溝通協調

鐵路運輸有著非常嚴謹的計劃性，列車運行以及貨運裝卸均根據上級計劃實行。因此，作為下級單位的車務部門要積極與上級部門進行溝通協調，掌握列車運行動態以及貨運裝卸計劃。對于裝卸貨物時效性較強的貨場，如以電煤為主的初城站等中間站，由于貨物達到存在時令性質，掌握上級貨運裝卸計劃，將成為車務段靈活安排車站生產人員進行集中生產的關鍵。

（6）重視崗位全面培訓

通過勞動組織優化，部分崗位進行整合，生產人員所肩負的業務種類增加，相對于以往“專人專干”的情況，安全系數將有所下降。因此職教部門要加強生產崗位的培訓，尤其是對于“一職多能”的多面手，更要進行全方位的培訓。另外，在實行“中心站”管理模式的情況下，對于同一中心站存在多個不同技術性質車站的時候，各崗位生產人員要加強對中心站內不同技術性質的學習，保證突發人員緊張時，中心站在人員調配方面能做出妥善安排。

結論

隨著國家市場經濟的不斷發展，鐵路目前的生產組織模式已表現出了極大的不適應性，個別生產組存在人員結構臃腫，運輸生產組織不合理的情況。鐵路企業必須拿起“壯士斷臂”的勇氣，從內部勞動組織機構上進行優化，減員降耗、提高勞動生產率，實現企業提質增效，才能在激烈的市場競爭中取得先機。