關于人力資源精細化管理的思考

葉展略

摘 要 過去，很多企業在人力資源管理上采用粗放型的管理方式，導致企業難以留住人才，特別是難以留下高級人才。而精細化的人力資源管理則能夠有效地改善這種情況。本文針對人力資源精細化管理展開探討，以期優化企業人力資源管理效果，真正留住人才。

關鍵詞 人力資源 精細化管理 企業管理

“人力資源是第一資源。”在人力資源管理中，人是企業中最不確定的因素。有關資料顯示，中小企業的高級人才的流失率為50%～60%（人才流動率一般應控制在15%之內），人才流失是企業人力資源的極大浪費，留人尤其是留住高級人才是企業首先要考慮的問題。同時，留人的目的是用人，用好現有人力資源，發揮資源的最大效用。在新時代背景下，一些企業固守管理與被管理的單向思維模式，在用人上往往很被動。

落后的人力資源管理導致企業在留人、用人上出現問題。

這種落后主要表現為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關系處理上的生硬。企業要實現高效的用和有效的留，就必須在轉化觀念的基礎上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業發展目標與員工個體發展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業比如互聯網企業、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發個體活力，構筑企業生態優勢，為我們提供了用人與留人的經驗借鑒。

一、崗位分析與評價

崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數越高，崗位等級、崗位價值也就越高。

崗位分析與評價是基礎性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業發展中的晉升標準等提供了基礎信息。

一些企業尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設置帶來了困難，造成員工職業發展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業進行組織架構梳理，開展崗位設計、崗位描述和崗位價值評價，是企業實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應該根據不同員工類型和特點確定。

目前一些企業對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據崗位職責實際達到的工作業績、為完成本職工作應具備的各項專業能力、工作態度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經實現的目標的考核。對于企業來說，不僅應包括短期目標的實現，還應包括中長期戰略目標的達成。企業戰略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經完成的當期目標，還應該考核企業內部整體運營能力、實現客戶價值的能力和學習創新的驅動力。當前，一些企業對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統績效考核只能衡量過去發生的事項，但無法評估企業前瞻性投入的現狀。

平衡記分卡法著力尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間以及外部與內部績效之間的平衡，被譽為加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現考核的客觀性和有效性，才能發揮業績考核的導向和激勵作用。

三、基于價值認同的激勵

績效考核最終要落實到結果應用上。績效考核要為激勵負責，而發揮激勵作用就要認識到，激勵本質上是建立一種企業與員工的雙向互動關系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發，把握員工動機，關注員工的內在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應僅停留于薪酬上，還要體現在幫助員工提升能力、實現個人發展和支撐企業發展目標上。

目前，一些企業存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，大多數員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發生了變化。傳統激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。

基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發，在情感、個人價值實現方面設置激勵方式。一些企業的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創設得到認可的企業文化、提供員工在企業遠景規劃中的角色、領導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設置分值，員工根據個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創新舉措。

四、分類的職務晉升

不同類型的員工如果放在同一職務晉升通道，往往使一般員工短期內看不到職務晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發展方向。長期得不到職務晉升，往往導致一部分企業可用人才流失，員工缺乏活力。職務晉升目標的達成要具備可達性，就應該依據員工的具體情況確定晉升通道。

當前一些企業已經針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質發展計劃”和“個人發展評估”的晉升方式。

企業為一般員工設計“素質發展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質發展計劃”才能獲得晉升的機會。

中高級行政人員則采取“個人發展評估”，主要是明確個人強項和個人持續發展能力，評估出人員發展能力等級。個人發展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發展計劃四個環節。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結果，經與上級主管與HR商討，制訂個人發展計劃。

分層業績考核、多元激勵和分類晉升均基于崗位分析評估，是精細化人力資源管理的必然要求。只有這樣，才能有效地改變傳統管理中各職能模塊不成系統的狀態，克服人力資源服務同質化的弊端，優化人力資源管理效果，從而在企業用人和留人上獲得主動權。

（作者單位為溫州市名城建設投資集團有限公司）

參考文獻

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