柔性管理策略在酒店人力資源管理中的運用

何玉靜

（酒泉職業技術學院，甘肅 酒泉 735000）

根據《HOTELS》雜志2012年公布的全球酒店排名節選，在前300名的酒店集團中，中國本土酒店集團有15家，占據了5%的席位，剩下95%全是國際酒店集團。在國際酒店集團前3名中，客房數都超過了60萬間，相比較而言，國內酒店集團客房數超過2萬間的屈指可數。可見中國的酒店要想保持在市場上的優勢地位，不僅要提升硬件水平，還要打造軟實力，尤其是要培養更多優秀人才，將人才的潛力充分發揮出來，這樣才能增強自身的核心競爭力。在此背景下，酒店不能采取原來的剛性管理模式，否則將不能滿足時代發展需求，而需要更多地將柔性管理策略應用到人力資源管理之中。唯有如此，才能體現“以人為本”的理念，發揮人才的積極性，這是一味地監督與約束員工所不能達到的效果。

一、柔性管理概述

柔性管理屬于一種新型管理方式，在酒店人力資源管理中應用越來越頻繁，這和傳統剛性管理模式不一樣，主要強調“以人為本”的理念，通過酒店的共同價值觀與文化感化員工。柔性管理注重人的地位，避免依賴于外力，通過人性解放與權利平等，讓員工獲得人格化管理。對于柔性管理來說，其特點通常分為以下幾點：第一，建立了扁平化組織結構。應用柔性管理以后，會逐步優化組織結構，讓操作與運行更加方便，并提升每個員工獨立處理問題的能力，最大限度將人的作用體現出來，促進信息的交流與溝通。第二，突出管理決策的柔性化。決策層主要由專家層與協調層構成，以尊重與信任每個組織成員為前提，通過廣泛討論制定管理決策。針對一些管理上的問題，在基層組織能夠予以借鑒，讓最優準則變為滿意準則，從而極大地增加了管理決策的彈性[1]。第三，組織激勵的科學化。對柔性管理理論來說，強調了激勵的科學性與合理性，這對各組織成員非常重要，除了認同與尊重組織成員獲得的成績，還要更加對他們愛護與關心。在采取科學化組織激勵方式以后，可以讓組織成員物質與精神上的需求得到滿足，有效調動他們的積極性，同時也讓組織成員工作環境得到改善，提升自主管理水平，讓更多組織成員參與到酒店管理之中。

二、柔性管理在酒店管理中的作用

長時間以來，酒店對員工的管理模式都是十分難改變的，是剛性的，嚴格遵循企業的規章制度，卻忽視員工職業發展和個性化需求。若是仍運用這種管理模式，就難以使顧客各種各樣的需求和市場競爭的需要得到滿足，所以酒店企業的人力資源管理模式迫切地需要轉變為柔性化管理。相較于其他產業，酒店業的不同點就是酒店的員工直接和顧客相接觸，同時只有直接和顧客接觸才可以順利生產和銷售產品，那么這就對員工的管理提出了更高的要求，其應更為人性化，讓員工感到滿意，才可以將滿意的顧客創造出來。而柔性管理有利于人的智力活動，特別是對創造性活動而言，意義更為特別，這對酒店而言極為重要。具體表現在以下幾個方面：

（一）激發員工的工作熱情

人們在對入住酒店進行選擇的時候會對主動因素予以考慮，其中包括酒店產品的好壞、可進入性、知名度等，同時酒店的口碑也是其中很重要的一個因素，即老客戶對其作出的評價[2]。員工是決定口碑好壞的重要因素，是員工能否提供出好的、和顧客需求相符的產品，使客人獲得超前的、個性化的、人性化的服務。而員工對工作的積極主動性和熱愛是存在于員工意識中和頭腦中的，抽象的規定和嚴格的制度不能使員工的情緒得到有效控制，更不能將員工的工作熱情激發出來。要讓員工積極主動地為酒店奉獻自己的力量，實現共享，僅僅借助過去的剛性管理是不可能達到此目的的，只有借助柔性管理給予員工激勵，才能使此目標順利實現。

（二）滿足酒店提供個性化產品的需要

在新形勢下，人們的審美情趣、消費習慣和消費觀念發生了極大的改變，使“個性消費者”的需要得到滿足，對內讓每個員工承擔應有的責任，這可以視為是現階段經營的大勢所趨[3]。特別是就入住酒店的客人來說，人們外出到酒店中入住，不是為了工作，就是為了休閑，和在家中的心態相比，此時的心態有很大的不同，希望更為便利，得到認同和尊重，因此具有很強的個性化需求，也就是所有工作人員在服務于每一位客人的時候，都是在把不同的產品提供給客戶，這與其他直接和“物”接觸的行業有極大的區別，在管理模式中得以體現，勢必會改變管理模式，讓“柔性管理”變成一種趨勢。

（三）適應瞬息萬變的外部環境

酒店行業的競爭尤為激烈，我國酒店業是最先和外部保持聯系的一個行業，外部環境具有復雜性和易變性，基于此特征，要求酒店在工作中必須從嚴格的部門界限中走出來，重新組合職能，讓每一位員工和團隊都能單獨將問題有效處理，掌握獨立履行的權利。特別是就酒店來說，每天都有新的客戶出現，工作中會有各種各樣的新問題出現，所以只借助規章制度很難對這一類組織進行有效管理，而自由借助“柔性管理”，才可以構建有效的機制和環境，確保所有人都能發揮出自己的才能，才可以在激烈的市場競爭中占據有利地位。

三、酒店實施人力資源柔性管理的條件

（一）科學、健全的剛性管理體系

在管理工作中健全、科學的剛性管理體系占據著基礎地位，人力資源柔性管理對剛性管理并不排斥，而是一種有效發展和補充剛性管理的體現。酒店屬于勞動密集型企業，諸多工作都借助的是人力，諸多服務都是一對一服務，需要規章制度對員工的行為予以規范，需要崗位責任制對員工的職責予以明確[4]。酒店的標準化服務是長時間以來酒店服務工作的經驗總結和歸納，是將服務工作做好的要求所在。酒店員工的諸多工作都是單獨完成的，必須有標準、制度和規章進行規范，因此必須建立健全剛性管理體系，這是保障柔性管理的重要手段。

（二）高素質反應靈敏的員工隊伍

酒店在對員工隊伍予以建立的時候，首先要確保工作設計柔性化。在工作設計過程中，應對個人的意愿和價值有充分考慮，為避免工作缺乏趣味性，應對員工的工作內容予以豐富和增加，為其提供更多的機會，讓其展開大膽嘗試，以此使工作本身的挑戰性和刺激性提高，讓員工有更好的平臺展示自己的智慧并獲得個人成就。其次，企業內要展開交叉培訓。針對柔性員工，其應具備豐富扎實的技能，而這些技能可以借助相互學習得以掌握。酒店中可以積極為其創設諸多培訓機會，依次讓員工輪流授課，將自己的心得和技能傳授給其他員工，企業也應積極創建多元化的實踐社團，創造諸多機會，以便于員工更好地聚在一起展開討論，相互傳播知識[5]。再次，對員工自我管理能力進行培養。最后，培育團隊精神。酒店應將所有員工的潛在活力充分挖掘出來，同時采用良好的協調和溝通機制，給予員工引導，讓其投入到管理之中，借助團隊不斷重組、任務不斷調整、工作不斷變化的機會，讓酒店團結奮進的合作精神得以形成。只有利用團隊精神，才可以真正構建具有較強靈敏性的員工隊伍。讓酒店擁有反應靈敏、高素質、自律性強的員工，可以保障酒店柔性管理的良好實施。比如，如家在2002年建立起首家如家快捷酒店，五年后，如家在納斯達克成功上市，直至2010年6月如家數量在700家左右，市值高達100億元，到2011年酒店到達1 000家。如家酒店CEO孫堅指出如家的人力資源戰略就是如家獲得成功的重要因素，即如家不斷構建戰斗力較強的隊伍的能力。

（三）優秀的企業文化

實施企業文化柔性化管理和穩定的共同價值觀念，借助的是組織的文化氛圍和共同價值觀，以及員工的自覺性。企業文化是企業在長時間的經營活動中形成的文化理念和共同價值，優秀的企業文化受組織中所有成員的歡迎，促使巨大凝聚力和向心力以及和諧、合作的局面形成，這種力量絕不是金錢能夠實現的。希爾頓酒店在1919年于美國創立，在不到一百年的時間中，從一家酒店變成世界規模最大的酒店之一，在世界五大洲的各大城市均能看見其身影[6]。尤其是在1930年美國經濟最慘淡的時候，在80%的酒店都倒閉的形勢下，希爾頓酒店借助工作人員的“微笑服務”將其所營造的“賓至如歸”的文化氛圍充分體現了出現，希爾頓酒店企業文化在所有員工的思想和行為中得以體現，讓員工在行為準則的無形約束下和企業的文化道德規范的熏陶中，內化成自己的主動行為。經受不住突然變化沖擊倒閉的酒店，和應對諸多困難全員勁往一處使，想盡一切辦法堅持下去的酒店，之所以出現這種完全相反的兩種結果的原因，主要是因為企業文化有所區別，這是將柔性化管理落到實處的重要保障。

（四）動態的績效考核體系

績效考核主觀錯誤會導致績效考核體系缺乏公正性和科學性。所以，要促進酒店績效管理科學性的提高，就必須盡可能將績效考核人員的主觀錯誤有效克服。必須培訓酒店考核績效人員的技術水平、專業知識和態度，以此讓他們深刻認識到考核目的和重要性，促進他們考核能力的提高，讓他們將搜集被考核人員的信息并把記錄做好的工作習慣，以免因主觀原因導致各種錯誤出現。要提高績效管理的科學性，酒店還應把具有自主性、動態性、多樣性、靈活性特點的柔性績效考核機制建立起來。一套動態的績效考核體系必須從過去只重視員工的工作態度向工作業績上轉移，可以全面、準確、客觀地評價員工的工作，并使重要員工第一時間了解到自己業績情況。酒店還要將績效評價會見機制構建起來，讓績效考核人員和員工可以進行良好的溝通。要加強雙向溝通，不僅要讓管理者將員工的工作狀態了解到，運用具有加強針對性的激勵措施；同時還要讓員工在溝通中感受到自己是被尊重和關心的，為其營造一種良好的工作環境。同時，也可以第一時間向員工傳達酒店的經營決策和信息，以便于獲得他們的認可、支持、理解。

（五）建立多元化的激勵機制

若是缺乏有效的激勵，不能從各方面使員工的需要得到滿足，就很難將他們的積極性調動起來。使員工的現實需求得到有效滿足，最重要的是將合理的薪酬體系建立起來，將優勞優酬、多勞多得順利實現[7]。應在對員工需求特征予以尊重的前提上，將一套以績效、技能和知識等為基礎的形式多樣、多維標準的柔性激勵辦法開發出來，不僅可以使員工的物質需要得到滿足，還可以將其價值體現出來，將他們的貢獻正確反映出來，讓其成就感和責任感增強。具體措施有工作環境激勵、職稱晉升、自主式福利、獎金、技能工資制、效益工資制等內容。基于物質激勵的基礎上，還要對精神上的獎勵予以重視，如適當地將工作內容擴大和豐富，促進工作挑戰性的提高，使員工的成就感得到激發。讓員工的需要得到滿足是激勵的出發點，但不同的人存在著不同的個體差異和動態性。所以，酒店在展開激勵的時候，要因時、因人而異，深入研究調查，對員工需要層次和需要結構的變化趨勢進行了解，運用相應的激勵措施，才能取得一定的效果。在實施過程中，酒店可以就員工的不同需要，從工作分享、技術等級提升、工作重新設計、職務提升等諸多方面展開嘗試，讓員工選擇一條和自己能力相適應的職業道路，確保他們在職業發展中體驗到成功的快樂，并促進個人成長。比如，香格里拉是亞太地區規模最大的豪華酒店集團，其員工文化長時間以來都是酒店行業的佼佼者。這從酒店員工的流失率中就能看出，亞太地區行業平均為30%，而香格里拉集體還不到10%，這主要是因為人才激勵機制的多樣化。

四、柔性管理在實際工作中的應用

本研究以寧波開元大酒店的會議活動為例，探究分析柔性管理在酒店人力資源管理中的運用及影響。寧波開元大酒店是一個四星級酒店，在當地名氣較大，停車場、會議設施、客房量及服務水平遠遠優于其他酒店，優勢比較突出。為了研發出獨特的品牌，提高消費者對產品的忠誠度，該酒店積極打造寧波“會議之都”。酒店將商務、營銷、客房服務、宴會接待等服務職能和管理職能進行分離，對組織進行重新配置，設立會議柔性組織。會議總經理是該組織的總負責人，會議金鑰匙為中心，以會議客戶的需求為導向，對相關部門的產品予以整合，從而順利完成會議相關接待任務。會議柔性組織是一種彈性單位，提供專業性服務，并隨著會議接待的具體需求予以適當地收縮與擴張，積極迎合消費者需求的彈性供應鏈。基于寧波開元大酒店柔性會議組織管理辦法，面臨大型會議時，總經理指派專人為會議總經理，代表總經理全權負責會議接待工作，對相關部門予以合理協調，針對會議中客戶意見、投訴建議、出現的意外事件予以迅速反應，并作出有效的解決方法。各部門經理應指派部門人員積極參與到會議整個程序中，對會議服務流程和接待任務予以全面了解，基于《會議服務手冊》的要求，迅速將接待任務分派給相關部門班組相關崗位，對部門的人力和物力予以科學調配。在會議服務過程中，會議經理應基于客戶需求，具有主動性與自主權，并迅速做出正確的反應。會議金鑰匙（與客人第一接觸的銷售人員）是會議柔性組織的核心，將相關部門服務與產品連接起來，構建成會議產品供給網絡體系，向客戶提供全天候、全方位、全過程的服務，并貫徹執行會議三級檢查（服務員自查、部門會議經理檢查、金鑰匙全面檢查），把好產品的市場關。

2014年，第十八屆寧波國際服裝節在寧波舉行。期間，寧波開元大酒店憑借優質的服務、良好的品牌獲得了舉辦方的青睞，酒店成功接待了來自十四個國家的重要人物。酒店采用柔性會議組織，強化領導，明確職責，相關部門之間密切合作，高水準地完成了接待任務。會議金鑰匙發揚“到我為止”的服務理念，為會議組織者和酒店搭建了暢通的溝通紐帶，為會議開展提供了“一條龍”服務。在接待期間，從會議負責方來店，會議金鑰匙便積極履行自身職責，全程跟進會議客人的報到、用房、用餐、會場、商務、娛樂、旅游，并在實際工作中融入會議金鑰匙的服務精神。會議接待過程中，因會議人員較多、級別層次多、覆蓋面廣，會議日程更改較為頻繁，會議金鑰匙迅速溝通，相關部門經理切實發揮自身職能，跟蹤服務，盡量滿足會議客人的合理要求。會議圓滿完成后，會議組織者對酒店高效、嚴謹的作風予以高度贊賞，并高度評價了會議金鑰匙“到我為止”的精神。從柔性會議組織成立以來，寧波開元大酒店分別接待了大紅鷹團拜會、國際服裝節、國際羽毛球超級大獎賽等大型會議，廣受贊賞。

五、結語

對于21世紀的企業而言，柔性管理是發展的必然趨勢，隨著經濟社會的高速發展，傳統的組織結構、經營模式與管理理念逐漸被淘汰，將來的組織結構更貼近柔性組織，其重點在于動態平衡、柔性與穩定，基于實際情況對自己的戰略予以有效調整。如果想在酒店行業中采用柔性管理方式，應注重人的智慧與才能，只有這樣才能促使員工積極發揮自身創造性、主動性與積極性，逐漸成長為酒店可持續發展的重要力量，確保酒店在激烈的市場競爭中得以生存與發展。