KPI績效評價在醫院績效管理運用實踐與思考

呂立紅

摘要：目的將KPI績效評價運用在醫院績效管理中方法通過明確評價對象、制定評價指標與權重，完成績效評價與反饋分析。結果通過KPI績效評價，保障和促進醫院目標的實現，提升士氣，降低內耗。結論KPI績效評價為醫院績效改革提供了平臺，提高了醫院精細化管理水平。

關鍵詞：KPI評價；績效改革；分配機制；精細化管理

隨著醫療改革的逐漸深入，公立醫院面臨的問題愈加突顯。要適應新形勢，走出醫院發展的新路子，公立醫院必須轉變觀念，強調精細化管理，提升醫院的核心競爭力。傳統的收支結余式績效管理模式已不能適應現代化醫院發展管理需求，科學、先進的醫院精細化管理正逐步走到醫院績效管理的舞臺。2016年我院引入KPI評估系統，實行以KPI評價指標為基礎的績效分配方案，借助先進科學管理工具，將醫院各項考核指標識別、量化然后分配至個人，采用KPI評估積分計算個人績效，取得了良好的效果，在實踐中積累了一些經驗與體會。

1引入KPI評價系統背景

（一）醫改政策的導向和需求

我院作為全國首批縣級公立醫院改革試點單位，合理確定醫院薪酬水平，將醫務人員考核突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術難度、風險程度和服務對象滿意度等指標，負責人考核還應包括職工滿意度等內容，KPI評估系統則符合其現代化醫院管理水平的要求，是醫院建立科學、合理的績效評價和激勵機制的基礎。

（二）醫院精細化管理的需要

隨著醫務人員和病人的逐年增加，傳統的醫院管理模式已不能保證醫院管理的持續運行。如何開源節流，以全新的現代醫院績效和薪酬管理模式來提高醫院的整體績效水平和員工的工作積極性，是醫院管理者面臨的一道重要而迫切的命題。

（三）現有績效分配制度改革的需要

醫院傳統的績效分配制度在曾經對醫院發展起到了積極的作用，但相比現代化的醫院管理制度，其不能充分體現醫務人員勞動價值，造成“同工不同酬、做的多拿的少”的現象，這有悖于“同工同酬與多勞多得”的初衷，傳統績效分配模式難以適應當前需求，職工渴望新的績效分配模式，從而提高自己的勞動價值與服務質量。

2我院引入KPI評估系統的具體做法

（一）KPI積分權重及間接工作量基準確定及計算

1.KPI積分權重的確定：將醫院全體在職人員列為KPI積分權重評估對象，將學歷、職稱、工作年限、特殊職業技能、崗位等能夠直觀準確反映工作價值的作為KPI基礎積分，然后依據各科室及醫護人員各科勞動的復雜程度、技術難度、風險系數，并在與臨床科室及相關專家充分討論調整之后獲得KPI權重，最后KPI積分總值就作為績效核算的基準。

2.間接工作量基準的確定：根據各臨床專科及護理單元收治病患各異，其工作強度與風險不同，我院采用基準系數的概念計算醫護人員的間接勞務收入。

（二）職工KPI績效收入計算

醫務人員計算如下：第一步：科室總量提取主任、護士長KPI績效工資=個人崗位系數（KPI積分×1.5）×科室人均績效工資；第二步：科室總量減去主任、護士長預提個人月度KPI績效工資后為科室績效工作應發總額；第三步：護理KPI績效總額=應發科室績效總額/全科分配總人數×0.86～護理人員數，結余部分為醫生績效總額；第四步：分別根據醫療、護理各組總KPI分數，計算出每一分的價值，個人根據KPI分值計算出自己KPI績效。

行政人員計算：按照醫院分配結余/行政人員KPI總積分×個人KPI積分=個人KPI績效

（三）分配模式

1.在上述KPI績效分配基礎上，醫院將醫療質量考核獎懲、特殊崗位津貼、臨床路徑獎勵等獎懲措施及科室成本核算獎懲均分別納入科室績效獎金總額，總體體現“開源節流、同工同酬、多勞多得”。

2.實行“臨床、護理、醫技獨立核算”及“院、科二級分配制度”，醫院完成對34個臨床科室、9個醫技科室、27個護理單元的基礎績效和各種獎勵單獨核算，并將醫務人員明細提供給科室，完成KPI積分考核分配。各科室根據科室醫療、教學、科研等情況等進行KPI考核再分配。

3 KPI評價的成效

（一）醫院總體效益增長：引入IPI績效考核方案后，經過一年的運行已初見成效。我院目前實際開放床位900張，門診及住院人次均大幅增加，KPI績效方案的實施明顯提高了工作效率，2016年度整體收入較2015年度增長9.46%，人均創造收入增長超過10%。

（二）成本管控方面的成效：KPI績效方案有效控制各項可控成本，如水電費、辦公耗材費等，其科室節約下來的成本直接體現在總量績效中，如成本每減少1元，績效總量增加1元，而傳統結余法是按照比例百分比計算的。因此，新方案更能有效地提高科室節約意識和措施，降低了低值耗材損耗與使用。

4體會和認識

（一）實施的KPI績效方案符合當前現代化醫院管理要求，能夠有效體現醫護人員勞動價值

KPI考核評估盡可能做到將醫院各項考核指標的合理化，其直接的反映在醫院業務收入和服務量變化。KPI考核評估系統，跳出了傳統考核方式局限性，新的考核評估系統強化了工作效率和社會效益，鼓勵與支持臨床醫師開展新技術、新項目，其將個人的勞動收入與個人實際付出的直接掛鉤，充分體現了多勞多得。

（二）醫院績效分配方案是我院各部門成功實踐的結果

首先需要醫院決策層的決心和力度，又需要執行層的保障與實施，更需要基層一線的理解與幫助；其次是要有信息化系統提供了強力的數據保障，信息系統生成工作量指標，使評價更加客觀、真實、具體，其績效改革實施一年來，群眾滿意度反映了大家對新方案的認可度。

我院KPI績效評估系統的實踐，彰顯出員工對績效方案的合理性與科學性的訴求，改變了傳統“大鍋飯”的局面，提高了大家對績效獎金的理解。醫護人員的勞務收入正由“平穩型”逐步向“激勵型”轉變。

（三）KPI績效方案存在的局限性

首先KPI績效方案更多傾向于定量化的指標，其是否真正對醫院的核心績效產生關鍵性的影響，界定有待加強如，無法對特殊科室尤其是平臺科室進行更客觀的衡量和量化的計算。這些都有待于進一步完善。

其次在實踐中，過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，產生了一些考核上的爭端和異議，對于一些特定崗位，運用KPI考核是不是適合，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，應考慮其他考核方式，在今后實踐中仍然需要進一步改善。endprint