以雙創平臺建設促進傳統大企業轉型升級

鄭子輝+張玉波+趙建華

摘 要：企業轉型升級在互聯網對傳統經營模式的沖擊倒逼和國家雙創戰略引導下，在路徑模式上有了動力和方向，海爾的雙創平臺實踐不僅取得良好經濟和社會效果，也得到國家層面的認同，探索出了一種以雙創平臺建設促進傳統大企業轉型升級的可行路徑。文章從雙創平臺建設的結構、創業模式和機制工具保障角度予以剖析，以供我國大企業雙創建設和轉型升級借鑒。

關鍵詞：雙創平臺 大企業 轉型升級

一、前言

（一）互聯網對傳統經營模式的沖擊倒逼大企業轉型升級

互聯網新技術的發展和應用改變了用戶消費習慣，引領經濟發展步入以體驗、共享和社群為特征的新階段，不斷催生出新的商業模式和市場競爭格局，企業傳統的經營管理理念和管理模式逐漸失效，已無法適應互聯網時代用戶個性化的需求。從本質上看，互聯網時代具有零距離、去中心化、分布式三個特征，這種全新的時代規則要求，尤其大企業必須從傳統的經營模式轉型為互聯網的經營模式以適應時代變化。

1零距離改變了傳統的流水線模式，組織中的個體從命令執行者可以變成創業者。在傳統時代，企業是一個相對封閉的組織，流水線上的員工缺乏創造力。而在互聯網時代，企業必須進行全體系的顛覆，用戶和企業之間必須零距離，員工必須從命令執行者變成創業者，與用戶零距離滿足個性化需求。

2去中心化改變了傳統的科層制組織模式，企業從金字塔式的組織架構可以變成開放的創業平臺。在傳統時代組織架構是布滿層級的正三角組織，逐層增大，基層人員的自主空間很小。而在互聯網時代，每個員工、用戶都可以是中心。

3分布式改變了組織的封閉狀態，企業從封閉的組織變成了開放的平臺。根據喬伊法則，最聰明的人永遠在企業外部?；ヂ摼W為企業利用這些分布式的資源創造了條件，企業要從封閉變得開放，世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部。

（二）國家“雙創”戰略為大企業轉型升級提供了動力和引領

“十三五”期間，國家堅持“創新驅動”發展戰略，推動“大眾創業、萬眾創新”，激發全社會創新潛能和創業活力，也給大企業轉型提供政策動力和戰略引領。

目前，“雙創”已經在全國各地普遍展開，但諸如創業資源分散，沒有規模優勢，個人或小微企業“單兵作戰”面臨成功率低、風險性高、科技成果不易轉化等問題，成為“雙創”發展的隱憂。不少地方只是做孵化器，提供創業空間或者稅費減免、人才公寓等配套政策，沒有從創業小微的全生命周期、全產業鏈角度進行全方位扶持，往往導致創業企業成活率不高，帶來政府政策投入的資源浪費。尚缺乏以大企業為依托的全要素、全流程、全生命周期的雙創服務平臺，更缺少以大企業雙創平臺建設為核心的轉型升級樣板案例。

二、研究方法與案例選擇

（一）研究方法與數據分析

本文研究問題聚焦于“雙創平臺建設”，即探討“如何”的問題，因此，我們采用單一案例研究的方法，案例研究特別適用于新研究領域或現有研究不充分的問題，有助于捕捉和追蹤管理實踐中涌現出來的新現象，是構建理論的有效方法（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。

本文選擇海爾集團進行單案例研究，是遵循理論抽樣的準則（Eisenhardt & Graebner，2007），兼顧了案例的典型性及研究數據的可獲得性。從案例企業的典型性來看，海爾是本文研究問題的一個很好的樣本，其理由是：（1）海爾集團是雙創平臺建設的全國示范基地代表，尤其是在依托大企業的全要素、全流程、全生命周期雙創平臺建設方面走在創新實踐的前列，國內學者對其相關的人單合一管理模式已經進行了初步研究（例如：章凱等，2014；歐陽桃花等，2012；戴天婧等，2012）；（2）海爾作為中國傳統大企業轉型為平臺企業的代表，正在積極實踐通過雙創平臺建設促進企業轉型升級并取得了較好效果，為我們深入討論平臺企業組織演進的機制提供了很好的案例素材，也有必要將相關經驗加以理論總結，以供借鑒和學習。從研究資料和數據獲得方面，我們擁有一手的案例資料，為本研究奠定了可靠而扎實的數據基礎。

本研究采用歸納法進行數據分析（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。依據關鍵事件將海爾實施的雙創平臺建設從結構和模式加以剖析，在數據分析上采取了三個步驟：（1）通過對原始數據資料的分析，提煉出海爾雙創平臺結構功能的關鍵事件；（2）對結構功能進行分析，尋找雙創模式和轉型的證據，得出相應的研究結論；（3）根據研究的初步結論，結合已有的相關理論，提出相應的觀點和命題。

（二）案例簡介

海爾集團公司（簡稱海爾集團）創立于1984年，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的小企業發展成為全球大型家電第一品牌。2016年海爾全球營業收入實現2016億元，同比增長68%，利潤實現203億，同比增長128%，近十年收入復合增長率達到61%，利潤復合增長率達到306%。

目前，海爾在全球有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，全球員工總數達到73萬人，用戶遍布全球100多個國家和地區。海爾全球布局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統帥、DCS、MONOGRAM等。據世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布的2016年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示：海爾大型家用電器2016年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第8次蟬聯全球第一，是全球大型家電第一品牌。

三、雙創平臺建設促進大企業轉型升級

（一）基于創業服務生態系統的5個模塊

海爾致力于建成一個對全社會開放的共享式創業平臺，依托海爾32年的用戶資源、管理服務資源、供應鏈和研發技術資源以及海爾品牌的影響力，建設“眾創—眾包—眾扶—眾籌”的智慧生態圈，為創業者提供“創意→設計→制造→銷售”全產業全要素的專業服務，形成了專業、開放、共享三大特點，幫助解決創客項目成功率低、效率低、技術水平低的三大問題。endprint

海爾雙創平臺下設創客學院、創客空間、創客工廠、創客服務、創新資源5個子平臺，實現創新與創業、線上與線下、孵化與投資的系統結合，提供創客培養—創意落地—創業支持—產品市場化—小微引爆全流程、一站式孵化加速服務，構建了海爾的開放創業生態系統。

1創客學院

由海爾大學專門為加速培養創客而設立，依托海爾平臺，吸引內外資源，通過公開課、訓練營、導師輔導、互動社區等多種形式提升創客能力，搭建創客項目與投資人對接的平臺，已形成集創客公開課、創業訓練營、導師輔導、互動社區等多樣化的創客加速培養體系。

從具體實踐來看，創客學院不僅培訓創客，而且培養創客講師，已累計培養創客講師125名，幫助創客由原來的執行者轉變為創業者；同時整合全球一流導師資源，吸引包括世界一流的戰略大師加里哈默，“量子管理學”奠基人丹娜左哈等20余名外部專家任創客學院客座導師，讓普通創客也有機會聆聽企業管理大師的指導。目前創客學院累計組織了85期免費公開課，10余個項目對接眾籌平臺，為包含中興通訊、國家電網、清華大學等企事業單位輸出海爾模式。累計到現在，培訓了26萬名創客，這個數字相當于一個專業培訓機構五年對創業人才的培養數量。

2創客工廠

海爾開放企業核心模具資源，打造以國家級模具中心為基礎的創客工廠，為小微企業提供高效低碳的創業服務。海爾也是第一家開放模具資源的企業。舉例來說，搞智能制造的小微企業，要開發一個新產品，開發試制產品需要開模具，模具成本對于初創企業很高，但在海爾的3D打印設備、模具工廠開放之后，就可以提供初創企業這一項服務，可直接降低初創企業研發成本35%。

創客工廠目前云設計平臺已搭建完成，云數據平臺已建成青島海爾樣板工廠；孵化創客團隊8家，孵化創新產品15款；為創客提供大規模定制生產服務的產品種數15個，年生產創客產品50000臺，帶動社會就業10000余人。

3創客空間

創客空間建設項目包含新建海爾信息谷、海爾全球創新模式研究中心2個實體創客智慧空間和海爾創客數字技術服務平臺（DTS）和?？蜁罘掌脚_2個平臺。目前，海爾創客空間已升級為“產城創生態圈”模式，產業集群發展平臺、雙創平臺、智慧生活平臺三級聯動，以產業帶動創業，以創業促進就業，配套智慧生活社區，解決傳統城市一個中心的發展掣肘，推動城市向多中心化發展，均衡城市的資源分配布局，為城市發展提供新動能和新樣板，形成產業、創業、生活為一體，開放、共創、共贏的平臺式生態圈。海爾長城創生態圈已在青島、天津、上海、濟南落地，為創客提供不同體驗的創業環境，打造“一公里”智慧生態圈。

4創業服務

海爾憑借33年的管理優勢，打造了線上創業孵化平臺、創客交互平臺、社區服務平臺/物流配送平臺、創客金融服務平臺，形成一整套完善的創業服務體系，為小微企業提供專業服務，大大提高了創業效率。例如，創客金融平臺累計新增投資項目18個，投資金額接近60億，金融服務覆蓋中小微企業接近10000家。截至目前，在海爾雙創平臺上，線上累計孵化創業項目量2180個。

5創新資源

海爾建立開放了創新資源平臺，包括HOPE創新平臺、全球十大研發中心、檢測驗證與體驗平臺，致力于打造全球最大的創新生態系統和全流程創新社區，把研發者資源和創新創業結合起來，為創客創業創新提供資源和服務。目前平臺可觸及全球一流資源達420萬，注冊用戶資源50多萬，平均每年產生創意超1000個，累計成功孵化220個創新項目。通過創新資源平臺的搭建，研發周期由12個月縮短到8個月，研發資源匹配周期從過去的8周縮短至4周，體驗設計的服務周期較之前縮短了25%，模型檢測驗證周期縮短30%，大大降低創客創業成本。

此外，海爾搭建了創業者和創業資源對接的線上平臺——海創匯線上交互平臺，幫助實現創業與資源的快速匹配，目前平臺上已聚集創業項目1670個，在線合伙人7807個，吸引VC基金1333個。

（二）基于人單合一模式的6種創業孵化模式

海爾人單合一模式驅動創客以用戶需求為中心，通過用戶交互發掘創業機會和市場，開放整合世界資源，形成共創共贏生態圈，實現創客、用戶和利益攸關方的共贏增值。目前，依托人單合一模式，海爾雙創平臺為創客提供了六種創業孵化模式，幫助創客實現創新創業的夢想。

1企業員工在平臺創業

這種模式指的是如果海爾員工在提出創業項目之后，經過論證后，集團能夠支持，同時還能提供天使基金。在創業成立的公司中海爾是大股東，如果發展好并且和海爾的規劃發展方向吻合，海爾享有優先回購權。如果創業公司的發展與海爾的方向不十分吻合，海爾就能夠考慮賣出去。

案例：小帥私人影院，就是海爾員工馬文俊聽到孕婦在網上留言說，坐著看電視不得勁，能不能躺在床上就能看的電視，還有媽媽在網上留言說小孩看電視特別容易傷眼睛，希望有可以替代傳統電視的產品。獲得了用戶需求和產品創意后，馬文俊整合資源成立小微，需求一提出來就吸引了美國硅谷的創客團隊及擁有大量供應鏈資源的行業專家一起創業，小微首先整合到美國硅谷技術，并找到了美國的德州儀器作為資源方，同時在武漢光谷做生產布局，并在青島進行投資孵化，全過程開放創新出解決方案，實現小帥投影儀的從無到有，首批5000臺產品不足半小時即告售罄。2015年7月，小微創建小帥智能科技股份有限公司，目前小微產品已迭代到第三代，小微也獲得了B輪融資，市場估值2億。

2內部員工脫離企業在平臺創業

這種模式指的是海爾員工如果覺得海爾體系不支持他的發展，創業不夠靈活，想脫離海爾，海爾會支持他創業。

案例：2001年成立的海爾家居，隸屬于海爾集團家居平臺。因各種原因，業績和人員反復變動，在市場上沒有競爭力，發展前景不容樂觀。2014年，海爾家居脫離海爾走上創業，通過實踐人單合一模式，借助海爾資源實現了自身收入和利潤的持續增長，并孵化出互聯網裝修的開創者——有住網。2016年，海爾家居、有住網等發起成立智慧住居生態圈——少海匯，目前該生態圈成員企業已有36家，年產值過百億。2017年，海爾家居完成B輪融資，估值29億，繼續朝著IPO的目標一步步邁進。endprint

3合作伙伴在平臺創業

這種模式是指上下游企業在海爾平臺上創業，共享價值，實現共贏增值。

案例：海爾日日順樂家快遞柜一開始切入的快遞行業末端痛點就是為了解決每個社區每天的大量的快遞量給用戶造成的問題，在小區里放置“日日順樂家快遞柜”，用戶只要憑借發送到手機上的密碼就能夠直接打開快遞柜取走快遞，通過服務獲取用戶信息，把用戶變成資源，不僅可以入戶營銷，還可以把用戶導流在線上面。日日順樂家的商業模式包括四個方面：快遞末端解決方案、便民服務（包含居家養老服務）、農特產品直供平臺、社區新媒體等。截止現在，樂家在全國已經有了1萬多個社區智能柜和社區驛站，1800萬用戶，40萬日均活躍用戶。這種共贏的好模式已經吸引100多個廣告商，1100多個農產品供應商，還和多個金融公司和便民服務商建立了合作關系。如有個叫張春蓮的農村婦女，利用日日順品牌，2016年雙十一僅用2天就售出了7噸多蘋果，變成互聯網的創業者。

4社會資源在平臺創業

通過定制化產品組合打通它的上游下游，匹配服務型平臺，做通整條產業鏈，盤活產業生態，撬動整個行業升級。

案例：海爾產業金融致力于構建農業產業生態圈，提供的不是單一的資金，而是從整個產業生態角度提供金融工具。食品農業小微2014年成立，5個創業者從管理咨詢公司來到海爾的創業平臺，創業者從幫助蛋雞品牌商整合全產業鏈開始。通過產業金融支持，將供應端（種雞農、飼料企業、設備商）、生產端（蛋農）、銷售端（蛋品銷售平臺）、研發中心（蛋品研究中心）整合到一起，從培育健康的仔雞開始，到安全養殖、穩定銷售等等，形成了一個完整的閉環，在強健產業鏈的同時，能夠為廣大的消費者提供安全健康的雞蛋。同時，產業鏈上的各方資源都找到了創業成長的平臺。

5全球資源在平臺創業

海爾平臺能夠開放鏈接全球一流資源，與全球伙伴共創增值。在現代共享經濟時代，海爾開放地搭建起相對的共享平臺，將社會上更多資源的活力徹底激發出來。海爾堅持“世界是我的研發部”“世界是我的人力資源部”理念，全球所有人、機構都能夠在海爾平臺上看到用戶提出的需求，可以根據需求提出自己的創意。

案例：2013—2014年，海爾洗衣機團隊在網上征集洗衣機內筒臟這一問題的創意解決方案，當時吸引了990多萬用戶參與及交互，共收集到846個創意方案，最后一名19歲的重慶大學生網友提出的點子獲得了眾多創客的支持，認為最具商業化價值。于是創意被采納，該項目還吸引了來自全球的26個專家團隊及美國3M、聯合利華、陶氏等全球500強企業進行了資源整合和專利分享。免清洗上市以來受到了用戶廣泛好評，也實現了多方共贏：每賣一臺免清洗，這名提交方案的學生就會有利益分享，同時資源方供應商參與設計，優先供給，員工也可以獲得收益。目前海爾免清洗系列洗衣機銷量已突破100萬臺，并出口銷售至印度、巴基斯坦和東南亞等多個國家。

6用戶在平臺創業

這種模式就是用戶可以自己定制產品，如果創意好，經過論證可在海爾平臺發布，用戶多的話，用戶可以參與分成。

案例：順逛微店是海爾官方微店，一開始消費者都可以通過此微店購買海爾旗下所有家電產品，因為此平臺無邊界，無門檻，面向全社會招募微店主，并且所有微店都可以獲得日日順的官方認證，所以很多用戶都從消費者轉為申請微店主，自己開起店來。不管你是企業單位的打工族，還是自營私人店主，還是農村農戶、還是農民工等，只要你有手機，就可以注冊微店進行創業。因為順逛背靠海爾強大的產品質量、售后、物流等保證，微店主無需為送貨犯愁。同時微店有獨特的賺取傭金方式，解決了很多普通消費者想創業但沒有貨源、渠道、資金和場地的瓶頸。

四、大企業轉型升級的保障機制和工具

（一）戰略轉型明確雙創平臺建設方向

戰略轉型是大企業轉型發展的前提?；ヂ摼W時代，海爾以人單合一模式探索互聯網轉型，戰略上就是要從“有圍墻的花園”變成生生不息的熱帶雨林，從以企業為中心、以利潤最大化為目的的封閉體系變成以用戶為中心的共創共贏生態圈。海爾的目標是成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。這為海爾建設雙創平臺奠定了基礎，指明了方向。

海爾顛覆傳統的企業邊界思維，從傳統的企業轉型為開放的創業平臺，為創業者提供低成本、便利化、全要素的開放創業生態系統，驅動實現從制造產品到孵化創客的轉型。

（二）顛覆封閉的科層制，搭建互聯互通的節點組織

戰略和組織的關系是從屬關系——戰略跟著時代走，組織跟著戰略走。戰略上海爾要變成一個無邊界的平臺，組織就必須把封閉的科層制的企業變成互聯網的一個節點，甚至企業里的所有人、組織都要變成節點。

海爾顛覆了傳統組織方式，將企業從金字塔式科層組織顛覆為以創業小微為基本單元的節點組織。組織顛覆后，海爾平臺上沒有傳統的管理者，而是有平臺主、小微主和創客三類人：平臺主是平臺服務者，小微主是小微的負責人，創客是小微的員工、創業者，三類人不是傳統的上下級管控關系，而只是掌握的用戶資源不同，他們都在為用戶的最佳體驗服務。創業小微作為海爾平臺上的基本單元，以用戶需求為中心，開放鏈接、整合外部優勢資源，搭建共創共贏生態圈。

與此同時，海爾顛覆了傳統的“市場分析—技術研發—工業設計—采購—制造—營銷—服務”串聯流程為并聯流程，建立以用戶為中心的開放并聯平臺，讓研發、生產、制造、銷售等環節圍繞著用戶需求并聯起來，組成生態圈，協同為用戶提供整體解決方案。

（三）從企業付薪到用戶付薪，驅動人人創客

在科層制企業中，員工往往唯上是從，聽從上級的命令和指揮，被動執行，往往會喪失創造力、創新性。即使硅谷創業企業一旦規模擴大，也采用科層制，原來的創業創新精神逐漸消失。如何激發員工創業創新活力和精神，已成為當前全球企業面臨的重要現實問題。endprint

建設雙創平臺過程中，海爾顛覆傳統的“選育用留”式人力資源管理，驅動員工從雇傭者、執行者，變成創業者、合伙人，實現“人人創客”。海爾平臺上，海爾不再給員工提供一個工作崗位，而是提供創業機會，海爾把自主決策權、分配權、用人權的三權讓渡給小微，小微、創客不是和用戶、企業博弈，而是與自己的能力博弈。在實踐中，小微“競單上崗、按單聚散”，堅持人力、資本社會化的原則，實現“自創業、自組織、自驅動”的“三自”機制的動態循環。

作為企業的重要驅動力，在激勵方面，海爾顛覆傳統的企業付薪為用戶付薪，創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，每個創客的薪酬和自己創造的用戶價值一一對應，這避免了傳統模式下，所有人吃企業的“大數”，個人貢獻和收益不匹配的問題。此外，海爾雙創平臺堅持資本社會化的原則，創業小微一定有外部風投投資，即社會資本的參與，同時創業者參與跟投，跟投多少與創客自身能創造的價值相對應，并以跟投股本做對賭，實現利益共享、風險共擔。

（四）創建“二維點陣表、共贏增值表”管理工具

基于讓員工、創客實現自我管理和自我激活，在創造用戶價值的過程中實現自我價值的目的，海爾創新地提出了縱橫軸匹配的二維點陣表（如圖1）和共贏增值表的管理工具，幫助大企業轉型中的創客更好地鎖定創業創新的戰略方向、差異化路徑及績效衡量。

1縱橫軸匹配的二維點陣表

二維點陣包括橫軸和縱軸兩個維度。橫軸是企業價值（如收入、利潤、平臺交易額、市值等），體現企業在市場上的競爭力位次?？v軸是網絡價值，是實現市場競爭力的驅動機制和發展所需的具體路徑，聚焦的不是短期而是長期的持續發展。

二維點陣的創新性體現在四個方面：一是橫軸目標設定：不是和自己比，比的是在行業中的競爭力。橫軸分2、4、6、8、10五個分區，每個分區代表目標在行業中的競爭力——2區位表示行業水平，4區位表示行業12倍水平，6區位表示行業領先，8區位表示行業第一，10區位表示行業引領——分區越高，說明目標在行業中的競爭力越強。二是縱橫軸互為驗證：縱軸是對橫軸的校驗，縱軸承接戰略的因，產生橫軸市場競爭力的果。橫軸區位和縱軸區位相互匹配，例如橫軸實現6區位的目標，縱軸不會達到8區位的水平。三是自主搶單：摒棄傳統組織自上而下分配任務的模式，通過競單上崗就成鼓勵員工主動挖掘用戶需求，搶更大的單。單是事前算贏的，每個員工都有事前算贏的三項，評價流程為公開透明、自報公議的方式。四是體系開放：單目標是開放的、動態優化的，體現的是行業競爭力水平。

2共贏增值表

為實現創客收益與其創造的價值的匹配，海爾創新探索出了共贏增值表（如圖2），海爾平臺上每個創客都有自己的共贏增值表，創客只有創造了用戶資源才能實現個人的分享。

共贏增值表主要包含五個部分，即用戶資源、用戶增值分享、收入、成本、邊際收益。

用戶資源：全流程參與設計，最佳體驗迭代升級，形成生態圈的用戶；用戶增值分享：差異化模式讓生態利益各方按創造的增值共贏共享；收入：用戶資源價值轉化的直接體現，包括硬件及生態收入；成本：為實現用戶價值所投入的資源成本，包括硬件及生態成本；邊際收益：每單位（產品/用戶/資金）所創造的收益。

與傳統損益表見數不見人不同，共贏增值表以用戶增值為核心，目的是使生態圈中的所有利益攸關方共贏增值。它驅動小微實現由封閉到開放的、有用戶和資源方參與的模式，將消費者從產品購買者加速轉化為用戶資源，并持續驅動小微生態圈從邊際效益遞減的同質化競爭泥潭進入邊際效益遞增的自演進生態。

五、實施效果

通過雙創平臺建設，海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。

截至目前，海爾雙創平臺上已經匯聚了3600多家雙創資源，1333家風投機構，搭建了15個雙創基地以及超過120億創投基金。海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，已涌現出雷神、小帥、日日順快遞柜、海爾產業金融、有住網等眾多具有代表性的小微，有超過100個創業小微年營收過億元，47個小微引入風投，其中16個小微估值過億元，具備了創業板上市資格，海爾直接和間接創造了160萬個就業機會。

目前，海爾雙創平臺已經成為國家首批“創客空間”和首批“山東省創客之家”，海爾的創客孵化模式先后得到了市、省、國家各級部門及領導的高度贊同。李克強總理多次點贊海爾的雙創模式，并在2016年3月“兩會”上點評海爾雙創實踐——海爾是新動能轉換的典范。2016年5月，國務院確定首批雙創示范基地，海爾成為家電行業唯一一個入選企業。2017年，李克強總理批示：海爾在雙創方面走在了前列，海爾在管理模式方面的創新，很值得總結推廣。同時，工信部苗圩部長也做出重要。

六、結論及展望

海爾探索建設雙創平臺順應互聯網時代特征變化，緊密契合互聯網時代發展趨勢和國家“大眾創業、萬眾創新”戰略需求，也走出了一條新常態下傳統大企業轉型升級可行路徑，即中國情境下傳統大企業通過雙創平臺建設促進轉型升級，可以獲得互相促進，事倍功半的良好效果，同時取得企業發展的自主性、創新性與時代性、社會性的辯證統一。海爾實踐的以雙創促轉型的方法和工具，值得政府、智庫、企業界和學術界研究、升級和推廣。

展望未來，作為雙創平臺建設的基礎性理念：希望每個人的價值最大化，激發每個人都創業創新持續動力，通過雙創平臺生態助其成功，以及一系列做法和工具，或可創造繼工業革命以來出現的“經濟人”、“社會人”之外的第三種人即“自主人”，也即體現了其社會性，是對企業之外的組織都適用的雙創和轉型模式。

參考文獻：

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[2]歐陽桃花，丁玲，郭瑞杰組織邊界跨越與 IT 能力的協同演化： 海爾信息系統案例[J].中國工業經濟，2012（12）

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[4]Eisenhardt，K M，1989，“Building Theories from Case Study Research”，Academy of Management Review，Vol14，pp532—550

[5]Yin，R K，2009，Case Study Research： Design and Methods （Vol 5），Sage

（鄭子輝，南京理工大學經濟管理學院。張玉波，北京大學光華管理學院。趙建華，中國人民大學勞動人事學院。）endprint