產融型企業集團生命周期階段分析及建議

摘 要：產融型企業集團是產融結合發展重要組織形式。基于生命周期理論，本文將產融型企業集團布局金融業務劃分為進入、擴展、成熟與退出四個階段，與案例實踐相結合探析不同發展階段特點，并提出推進產融結合有序發展的幾點建議，包括：明確金融業務功能定位、建立市場化的金融業務管理與運行機制、加強金融風險防范。

關鍵詞：產融型企業集團 產融結合 生命周期理論

20世紀以來，產融結合作為產業與金融融合發展的重要形式，在學術界和企業界引起廣泛關注。產融結合是指產業資本與金融資本之間通過一定的產權及業務聯系實現相互交叉、相互融合的一種制度安排（萬良勇等，2005）。一般認為，作為產融結合發展重要組織形式，產融型企業集團是指通過參股、控股和人事參與等方式，同時經營實業和金融業務，實現產業資本和金融資本的相互轉化和直接融合，達到利益最大化的企業集合體。才項東主（2015）研究認為，對于產融型企業集團而言，市場是追求資本增值的最佳場所，它能充分發揮金融功能來促進產業經濟的發展，從而達到提高產業經濟效益的目的。現階段，我國產融型企業集團主要體現為產業集團布局金融業務。

一、產融型企業集團生命周期階段劃分

作為社會的重要組織形式，企業發展過程就是從成立到衰老的生命周期。企業生命周期理論認為，企業發展像生物體一樣存在生命周期現象，是一個從出生、成長、成熟、衰老到死亡的周期過程。企業發展實踐表明，企業發展史就是在競爭環境中，部分企業不斷發展、另一部分企業不斷消亡的歷史，每個企業都存在生命周期。據美國《財富》統計數據顯示，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。

作為企業的一種形式，產融型企業集團也具有生命周期階段，按照產業集團進入到退出金融業務發展實踐，可以劃分為起步、擴展、成熟、退出等四個階段（見圖1所示）。

圖1 產融型企業集團布局金融業務發展階段

產融型企業集團在布局金融業務不同階段，其目標市場、金融業務領域、產品（服務）范圍、以及與外部金融單位關系等方面都有所不同，具體表現為：目標市場由系統內單位向外部市場延伸，金融業務領域由單一向多元拓展，產品（服務）范圍由少數向多樣化發展，與外部金融單位關系既有合作也有競爭。

二、產融型企業集團生命周期階段特點

（一）起步階段

該階段，產業集團開始謀求獲取一個或多個金融牌照，進入相應金融業務領域，向系統內部客戶提供單一金融產品和服務。起步階段主要特點：產業規模大于金融業務規模；金融單位目標市場是服務集團系統內客戶，業務來源基本來自集團成員單位；金融業務盈利貢獻度較低，金融風險較低；金融單位提供服務尚不能完全滿足產業集團發展需求，只是作為外部金融市場的有益補充。在20世紀80年代后期，國內多家產業集團建立內部非銀行金融機構，獲取財務公司金融牌照，為內部客戶提供資金結算、委托貸款等金融服務，滿足產業部門資金流動以及業務發展需求。如1987年東風汽車集團成立財務公司，是中國產業集團開始布局金融業務的標志性事件。發展至今，已設立超過200家財務公司，主要服務產業集團系統內部客戶。2014年，銀監會選取北汽、上汽、海爾、格力、武鋼等5家企業集團的財務公司試點產業鏈金融服務，拓展產業鏈上下游業務。

（二）擴展階段

該階段，產業集團通過控股或參股，擴張至多個金融業務領域，在滿足系統內部客戶金融需求的同時，積極為產業鏈上下游、部分外部市場單位等系統外客戶提供一種或多種金融產品和服務，為產業集團培育新的規模與效益增長點。擴展階段主要特點：一般會成立金融控股公司，對產業集團的金融業務進行專業化管理；金融業務發展增速大于產業發展增速；金融業務盈利貢獻度逐步提升，成為產業集團利潤主要組成部分；面臨金融風險開始加大；金融單位開始謀求拓展產業鏈上下游、外部市場單位等系統外客戶，與外部金融單位展開直接競爭。例如：華能資本是華能集團金融資產投資、管理專業機構和金融服務平臺，目前控股和管理10家金融或類金融企業，已經擁有財務公司、財產險、信托、證券、期貨、基金、融資租賃等金融牌照，業務收入保持較快增速，2016年實現利潤456億元，對華能集團利潤貢獻度達到26%。

（三）成熟階段

該階段，產業集團基本取得了所有金融業務牌照，能夠為產業集團內部、產業鏈上下游、外部市場單位等系統內外部客戶提供一攬子綜合金融服務，并依托股東資源優勢在相對優勢領域與外部市場單位進行差異化競爭。成熟階段主要特點：金融業務集團化、專業化管理水平更高；金融業務發展規模與產業規模相當；金融業務發展增速趨于穩定，盈利貢獻度保持在50%左右水平，面臨金融風險較大。例如：GE金融是GE集團的全資子公司，為產業部門提供多樣化金融服務，包括提供商業貸款和融資租賃、能源金融、航空金融、消費者金融、房地產金融等相關服務，并積極參與市場競爭，成為GE集團重要利潤來源。2008年金融危機以前，GE金融對GE集團利潤貢獻度一直在50%以上，對GE集團近20年高速穩定增長起到了關鍵作用。

（四）退出階段

該階段，受到外部經濟環境、金融監管、自身發展戰略等內外部因素影響，產業集團為了更加聚焦主業發展，保留支撐產業部門發展需要的金融業務，退出部分或全部金融業務領域。退出階段主要特點：退出的金融業務脫離原產業集團，不再存在資本紐帶關系，也不再擁有產業集團資源優勢；保留的金融業務僅僅為產業部門提供必要金融支持，以集團內部客戶為主，金融風險相對變小；退出的金融業務單位與外部單位展開完全市場競爭。例如：2008年金融危機以后，受到經濟形勢以及美國《多德-弗蘭克法案》強化“系統重要性金融機構”監管要求影響，GE金融進入調整以及退出階段。2015年，GE集團宣布大規模縮減金融業務，并承諾在兩年內剝離旗下價值3630億美元GE金融的大部分金融業務（約合2000億美元），重新專注于高端制造業。其中，將剝離貸款租賃、房地產等業務；保留航空、能源和醫療領域金融業務，給產業部門提供必要金融服務支持。endprint

三、推進產融結合有序發展的建議

經過多年發展，多數大型產業集團逐漸開始布局金融業務領域，加快向金融產業擴展，產業與金融融合取得較快發展。目前不完全統計，以國資委管理的中央企業為代表，三分之二以上中央企業在不同程度上涉足金融業，布局金融業務基本進入了擴展階段。結合產融型企業集團生命周期階段特點，推進產業集團產融結合有序發展建議如下：

（一）明確金融業務功能定位

產業集團應結合內外部發展環境，所處生命周期不同發展階段以及自身實際，科學合理確定金融業務在產業集團中定位、發展目標與重點。對于產業集團而言，金融業務一方面定位為服務主業發展，服務實體經濟發展，發揮產融協同效應，為產業以及產業鏈上下游提供一攬子金融產品與服務支持；另一方面定位為新的規模與利潤增長點，通過參與市場競爭，獲取外部業務資源，實現持續發展。

（二）建立適應行業競爭規律的金融業務管理與運行機制

金融企業在金融監管、行業競爭、經營管理、運行機制等方面與產業集團存在較大差異，建議要對金融業務實現集團化、專業化管理，建立產業集團與金融業務之間權、責、利清晰的管理界面，在經營管理、業務發展、選人用人、激勵約束等方面建立適應市場化金融企業競爭特點的業務管理與運行機制。

（三）建立產業與金融之間風險隔離墻，加強金融風險防控

金融業是經營風險、管理風險的行業，面臨風險往往更高，是高風險、高回報的行業。建議建立獨立運作的金融業務與產業集團風險隔離，防范風險傳遞；建立全面金融風險管理體系，強化風險識別，強化金融業務活動的事前、事中、事后的監督與控制，加強風險防控。

參考文獻：

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[7]張娟產融結合——基于美國GE金融資產剝離的案例分析[J].公共財政政策研究，2016（1）

（賴海聯，國網英大國際控股集團有限公司。）endprint