負激勵在醫院管理中的應用研究

李佳琳

（中共重慶巫溪縣委黨校，重慶 405809）

1 為什么有必要實施負激勵

1.1 “經濟人假設”及X理論

人性假設是研究人的管理哲學，是組織在采取正確管理措施之前必須要回答的根本問題。在西方管理思想的演進過程中，先后提出了四種不同的人性假設。其中，“經濟人”假設認為人的行為是為了追求自身最大的經濟利益，由此經濟誘因才引發了人的工作動機，即人們工作的目的是為了獲取經濟報酬。麥格雷戈教授對“經濟人”的傳統觀點進行了綜合概括，形成了著名的X理論。認為人天生懶惰，沒有雄心大志，不愿負責任，缺乏理性，本質上不能自律等等，需要以金錢來刺激員工的工作積極性，需要制定嚴格的管理制度和工作規范，對消極怠工者需要采取嚴厲的懲罰措施。

1.2 “自我實現人”假設及Y理論

馬斯諾等提出了“自我實現人”假設，認為人都需要發揮自己的潛力，充分展示和發揮個人才能，實現個人理想和抱負，以及人格趨于完善。麥格雷戈教授結合管理問題，總結了“自我實現人”假設的主要觀點，將之稱之為Y理論，與X理論所總結的“經濟人”相對立。主要觀點是：一般人都是勤奮的，具有自我指導和控制力，一般情況下，會主動尋求責任，人體之中蘊藏著極大的潛力等等。

1.3 “復雜人”假設及超Y理論

20世紀60年代末、70年代初，史克思等人提出了“復雜人”假設。他們經過長期研究發現，人的需要與動機甚是復雜，它不僅因人而異，還會隨著年齡、時間、地點的不同而有不同的表現，會隨其年齡、學識、地位的變化而變化。人，既不是單純的“經濟人”，也不是純粹的“自我實現人”，而是“復雜人”。摩爾斯、賴斯克根據“復雜人”假設，提出了一種既區別于X理論，又區別于Y理論的超Y理論，亦稱為“權變理論”。他們認為，組織管理方式需要根據企業所處的內外環境和條件而隨機應變，不存在一成不變、普遍使用的所謂的最好的管理辦法。激勵措施更應該如此。

2 負激勵產生作用的深層次心理機制探析

2002年的諾貝爾經濟學獎獲得者卡尼曼在其前景理論中提出了價值函數，如圖1所示[3]，原點通常表示一個人現有的財富水平，橫軸左邊表示相對于現有財富的減少，即損失，橫軸右邊則表示相對于現有財富的增加，即收益。關鍵在于：二者帶來的效應卻有很大的差別，收益和損失的價值曲線并不對稱,同等數量的損失所帶來的痛苦程度比獲得收益的高興程度要深得多。正是因為人們有這樣的心態，則可以把這個原理運用到醫院管理中。對那些工作不積極或者違反醫院規章制度的員工給予負激勵，由此帶來的極大的心理上的落差或者痛苦便可以弱化其錯誤的行為甚至消失。從而使全體員工沿著正確的戰略方向，達到醫院的目標。

3 在醫院的管理實踐中怎樣有效地實施負激勵

3.1 合理的制度設計是負激勵有效實施的前提條件

鑒于負激勵或多或少都會產生一些負面作用，那么，應該怎樣讓受到懲罰的人心服口服呢？首先是醫院的管理制度必須合法、合理、合情，經過廣泛的討論，有深厚的群眾基礎，得到了員工的深刻認同。其次是制度一旦實施，令行禁止，對全體員工包括醫院領導在內具有同等的約束力，堅決杜絕“刑不上大夫”的現象發生。另外，醫院應該建立管理制度的長效機制，制度的建立耗費大量的時間和精力，如果朝令夕改，不僅是一種巨大的浪費，還會喪失其權威性，震懾力便會大打折扣，從而讓員工無所適從，沒有敬畏心。用制度管人是一種藝術，設計能管人的制度則是對醫院管理者智慧的一種考驗。

3.2 管理者要樹立自己的威信有利于負激勵

醫院的各級領導，要樹立自己的威信，那么，什么是領導者的威信？《辭海》說，“有威則可畏，有信則樂從，凡欲服人者，必兼具威信”。如果一個領導在員工中樹立了良好的威信，則基本可以說這個領導有良好的品格和過人的才華。有優秀的領導能力，這無形之中給員工樹立了榜樣，讓他們愿意跟從領導，完成組織分派的任務，另外也會在無形中給員工帶來一種壓力，一種畏懼感，讓他們不敢懈怠，不敢違反醫院的規章制度。與“不戰而屈人之兵”有異曲同工之妙。就算員工還是會犯錯誤，一個有威信的領導會更有效的起到負激勵的作用，讓員工無話可說，從而發自內心地接受處罰，并改正自己的行為。

3.3 加強對于負激勵的理性認識

偉大的教育家孔子說：萬物莫不有對。正激勵和負激勵就是一對矛盾，二者天然的對立統一。由此，首先要認識到有哪些正激勵的方法，包括薪酬增加、升遷空間、培訓機會、組織榮譽等等，負激勵則剛好與之相反；其次，在醫院的管理中，如果總是運用正激勵這一單一的手段，會導致激勵的作用逐漸減小甚至消失，同理，一味使用負激勵，則會嚴重打擊員工的自信心，創造力和積極性，這也就失去了激勵的本來意義。總之，沒有負激勵的正激勵無法發揮應有的作用，無法產生持久的激勵效果。沒有正激勵的負激勵將會使員工喪失活力，從而無法發揮人力資源對于醫院的總體戰略的支撐作用，必將給醫院帶來嚴重的負面影響，所以，必須加強對怎樣有效實施負激勵的理性認識。

3.4 把握好負激勵的時機

既然正負激勵相互區別，相互聯系，統一到醫院的管理實踐中。負激勵應該及時，犯錯誤以后就應該立即進行懲罰，不違時，不失時。負激勵還應該有針對性，不能牽扯到其他事情上，尤其是不要進行人身攻擊。

3.5 掌握好負激勵的度

人們常說，管理既是一門科學，也是一門藝術。在醫院激勵實施過程中適當的度的把握也是一種管理藝術的體現。當然，懲罰是輕是重是受懲罰員工的主觀的感受，相同的懲罰對一些人來說無法接受，對另外一些人來說可能無所謂。由此，醫院領導應該深諳員工的個性和一直以來工作中的表現，因人而異，對那些自尊心比較強的員工給予比較輕的處罰，正所謂“響鼓不用重錘”，而對那些屢教不改的員工則應該采取相對嚴厲的措施。這一切有賴于醫院領導高超的領導藝術，掌握好激勵的尺度和力度，運用得當，將會給醫院帶來勃勃生機，運用失當，后果相當嚴重。

[1]賴海標.醫院核心員工非物質激勵管理研究——以中山市中醫院為例[D].廣東：中山大學，2009.

[2]黃德林,陳懿,沈煒,等.對公務員實施“負激勵”中存在的問題及其對策[J].中國行政管理,2004(3):51-54.

[3]Smith,V.L.“Experimental Economics:Induced Value Theory”[J].American Economic Review，1976， 66（2）：274-279.