在國企建立職業經理人制度的思考：從身份到契約

王敏

摘要：建立職業經理人制度是新時期國企改革的重點。職業經理人在現代企業中存在雙重契約關系，即勞動合同關系和委托代理關系。長期以來，我國大多數國企對經理層成員普遍偏重身份管理，以委托代理關系為核心的契約化管理相對缺失。在國企建立職業經理人制度，關鍵在于從身份管理向契約管理轉型，以契約手段建立健全職業經理人任期制、薪酬激勵機制和經營目標責任制。

關鍵詞：國企；職業經理人；契約；董事會

一、引言

隨著現代企業所有權和經營權分離，經理式公司已成為現代企業的標準形式，職業經理人制度相應成為現代企業制度的重要內容。建立中國特色現代國企制度，關鍵是建立職業經理人制度。2015年，中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，提出推行職業經理人制度。2016年，中共中央印發《關于深化人才發展體制機制改革的意見》，提出研究制定在國企建立職業經理人制度的指導意見。在國企建立職業經理人制度已成為當下亟待解決的重要命題。

英國法學家梅因說過：“所有進步社會的運動，到此處為止，是一個‘從身份到契約的運動”，這一論斷也適用于此。在國企建立職業經理人制度，表面是國企經理層成員身份轉換，實質上是管理方式的變革，是要改變過去參照黨政干部行政管理方式對國企經理層成員進行體制身份、級別管理的做法，調整為按照市場化、契約化方式進行崗位管理，本質上就是一種從身份到契約的運動。

二、職業經理人在現代企業中存在雙重契約關系

按照現代企業理論，企業是一系列契約的有機組合，其中包括人力資本所有者與非人力資本所有者之間的契約。職業經理人是最重要人力資本的所有者，建立職業經理人制度，首先要正確認識職業經理人在企業中的契約關系內涵。長期以來，實踐中存在一種誤區，認為對經理層成員進行契約化管理就是進行勞動合同管理。實際上，職業經理人在現代企業中存在雙重契約關系。

1.第一重：勞動合同關系。在現代企業中，職業經理人與企業之間存在勞動合同關系，經理人的雇員地位為各國法律所認可。如《美國示范公司法》對雇員的定義明確指出：雇員包含公司官員但不包括董事。在英美法系中，公司官員（officers）主要就是總裁、副總裁、司庫等經理層成員。

在傳統計劃經濟體制下，我國國企主要采取人身行政隸屬關系管理方式對企業經理層成員進行管理，缺乏契約化管理的思維。1992年，黨的十四大明確提出要建立社會主義市場經濟體制，作為配套法律的勞動法于1994年制定出臺。此后，包含國企在內的所有企業單位開始全面實行勞動合同制管理。相應地，國企經理層成員也被納入勞動合同制管理范圍。

原勞動部關于印發《實施（勞動法>中有關勞動合同問題的解答》的通知（勞部發[1995]202號）明確指出：廠長、經理是由其上級部門聘任（委任）的，應與聘任（委任）部門簽訂勞動合同；實行公司制的企業廠長、經理和有關經營管理人員，應根據《中華人民共和國公司法》的有關規定與董事會簽訂勞動合同。依據這一規定，國企的經理層成員普遍與企業建立了勞動合同關系。

2.第二重：與董事會的委托代理關系。職業經理人在企業內的另一重契約關系，是經理層成員與董事會之間的委托關系。現代企業中，股東對經理層的委托是通過董事會完成的（Williamson，2008）。具體而言，董事會代表公司所有者聘用經理層成員，董事會為委托人，經理人為受托人，委托通過聘任合同確定。

經理人是受董事會委托、執行董事會決策的代理人，這是職業經理人制度的核心特征。各國立法和理論普遍認可經理人在企業中的受托經營代理人的地位，如意大利民法典在勞動編中將經理定義為：接受企業主的委托經營商業企業的人：澳門地區商法典也規定：經理系指商業企業主委任以經營企業之人。

職業經理人與董事會之間的委托代理關系是企業內部委托代理關系鏈的重要一環?，F代企業制度下，資本家兼企業家與工人之間傳統的單一型代理關系，已經被資本家與管理者以及管理者與工人之間的代理鏈（AgencyChain）所取代（張維迎，2015）。在我國，國企這種委托代理鏈更長，包含全體人民和國資監管機構之間的委托代理關系、國資監管機構或國有股東與其委派的董事會成員之間的委托代理關系、董事會和職業經理人之間的委托代理關系。

3.對職業經理人進行雙重契約管理的意義。對職業經理人進行雙重契約管理，是由職業經理人在現代企業中的雇員和受托經營代理人的雙重角色決定的，職業經理人既與企業既存在雇傭關系，又與董事會存在受托經營關系。

原勞動部的解釋指出公司的經理層成員應與董事會簽訂勞動合同，應理解為董事會作為決策機關具有與經理層成員簽訂勞動合同的權限，而非董事會與經理層成員之間存在單一勞動合同關系。否則，容易面臨現行法律上的障礙。一方面，董事會與職業經理人之間的委托代理關系，不宜由勞動合同法進行調整。另一方面，在具體法律適用存在一些限制和困難。比如：通過內部選拔或轉換身份產生的職業經理人，已與企業簽訂了勞動合同，還需與董事會重新簽訂動合同，如何處理新舊勞動合同關系，如終止聘用是否同步解除終止勞動合同，等等。

對職業經理人進行雙重契約管理，可解決上述困境。當公司某個員工被選拔任命為職業經理人，并不因此喪失其勞動合同的利益。如日本商法典對商業使用人進行規定時特別指出：本章的規定不妨礙營業主與商業使用人的雇傭關系適用民法的規定。由此可見，職業經理人既可享受勞動合同的利益，同時也因董事會的聘任獲得代理人的地位，受到雙重契約關系約束。

企業可以與職業經理人保留原有（針對從內部選拔）或依法簽訂勞動合同（針對從外部選拔），同時由董事會與職業經理人簽訂委托經營的聘任合同，約定崗位職責、經營目標、聘任期限、薪酬激勵及考核等。對此，已有國企率先嘗試，如：新興際華集團作為國資委規范董事會建設試點單位，與職業經理人依法簽訂《新興際華集團勞動合同》和《高級管理人員聘任合同》；職業經理人如職務解聘，就只剩下與企業之間的勞動合同關系，自己在內外部市場上重新找崗。endprint

三、國企經理層成員契約化管理的缺失及影響

長期以來，我國大多數國企的經理層成員主要是由上級部門參照黨政干部管理方式進行身份和行政級別管理，形式上與企業簽訂勞動合同以滿足基本合規要求，與董事會之間委托聘任契約管理長期缺失，易引發一系列問題。

1.行政管理模式下契約化管理的缺失。我國國企經過幾十年的改革，其組織形式和股權結構發生了根本性變化，從單一的國營、全民所有制企業，新增了國有獨資、控股甚至上市公司等多種類型：但國企經理層成員仍一直沿襲黨政干部行政管理模式，由上級主管部門直接行政任命。可以說，我國絕大多數國企的經理人都是通過行政任命方式產生的（楊學義、王新安，2012）。

按照《企業國有資產法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等規定，國資監管機構除對國有獨資企業的經理人員有任命權，對國有獨資公司和國有控股公司的經理層成員，出資人機構只有建議權、無任命權，其聘任權依法由董事會享有。實踐中，這種對經理層成員的人選建議權成為了對聘任經理層成員的決定權和主導權，董事會的聘任權虛化，僅有程序權力而無實體權力。這是因為，國企普遍存在國有股“一股獨大”的情況，上級國資監管機構或股東單位完全主導和控制國企董事會，其對董事會提出的經理人選的建議往往演化為命令：即便是董事會自行提名人選，也需經上級組織部門研究確認后再聘任。

國企經理層成員由上級組織部門行政任命的管理機制，強化了體制身份和行政級別觀念，董事會與經理層成員之間的委托代理關系常被忽視。加之實踐中勞動合同內容的形式化，國企經理人與企業之間的契約關系難以真正形成。

2.委托關系管理缺失對國企治理的影響?，F代公司治理結構主要是通過建立健全董事會與經理層成員之間的激勵約束機制，在充分發揮職業經理人專業化經營優勢的同時，減少內部人控制風險和代理問題。我國國企董事會與經理層成員之間委托契約管理的缺失，妨礙了現代公司治理機制優勢的發揮。

第一，易于產生內部人控制問題。一方面，由于國企經理層成員聘任主要由上級組織決定，在公司治理層面，董事會很難基于委托人地位對作為代理人的經理層進行有效制衡和監督。另一方面，上級國資監管或股東單位的組織部門保留了經理層成員的聘任權，但不參與國企經營決策，受信息、專業和時效等限制，很難對經理層成員進行及時有效監督。換言之，上級組織行政任命經理人員的管理方式。打斷了國資監管機構或國有股東與董事會、董事會與經理層的委托代理鏈，造成上級監督太遠、董事會監督無力，易發內部人控制問題。

第二，一定程度上造成能上不能下問題。1999年9月，《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》即提出要逐步形成經營者能上能下的機制。時至今日，這一問題仍未有效解決。究其原因，主要是國企經營管理者“去行政化”不徹底，仍是參照黨政干部方式進行身份、級別管理，而非按市場化方式進行崗位管理。經理人員如達到上級組織管理的級別，其免職、調動等均由上級組織統一決定，除非因退休、身體健康或違紀違法等，沒有“下”的機制，對那些有位無為的經理人也主要安排退居二線或體制內部循環，存在實際上的常任制。

第三，影響公司專業化經營效率。一是上級組織選任和評價經理人標準主要參照黨政干部標準。容易忽視企業及經理人特點，選任的干部不一定適應企業專業化經營需求。二是由上級組織任命的經理人會傾向選擇對能決定其“烏紗帽”的上級組織負責，沒有動力去執行董事會決策，甚至與董事會互為制時或反控董事會，不利于發揮現代公司治理機制的優勢。三是經理人實際上的“鐵飯碗”不利于充分激勵其真正從企業利益出發，實現企業經營管理效益最大化。

四、職業經理人契約化管理的主要內容

職業經理人制度的優勢，在于既享受到專業化經營的好處，又有行之有效的激勵約束機制去解決代理問題。我國國企經理層成員長期參照黨政干部模式管理，晉升提拔是主要激勵機制。這種機制對那些難以進一步晉升或晉升后薪酬管制的國企經理人，在能上不能下的背景下，會產生激勵失靈。建立職業經理人制度，就是要建立健全激勵約束機制，解決激勵失靈問題，這也是職業經理人契約化管理的核心。特別是我國尚未建立職業經理人市場，完善相關激勵機制尤為重要。

1.任期制。在現代企業中，“用手投票”和“用腳投票”都是約束職業經理人的重要機制。研究表明，治理經理層偷懶，主要依賴市場間來自其他組織潛在經理人的競爭，以及企業內部成員取代現有管理層的競爭（Alchian&Demsetz，1972）。如果職業經理人的業績表現不佳甚至存在敗德行為，企業所有者可以行使“用手投票”的權力更換不合格的經營者：或者行使“用腳投票”的方式退出企業，經理人將面臨被新的企業所有者更換的壓力。任期制就是“用手投票”的一種典型表現形式，其本質上是一種外部替代的競爭機制。

國企在我國經濟生活中的特殊地位和使命，決定了“用手投票”比“用腳投票”更為可行。國企通常關系國民經濟命脈和重要產業布局，“用腳投票”受到很多政策限制，對國資監管機構或股東單位來說成本過大，一般不予采用。但是，國資監管機構或股東單位保有“用手投票”更換國企經營者的權力。在過去，因為缺乏任期要求，除非經理人存在違法違紀等嚴重問題，國資監管機構或國企股東很少主動采取“用手投票”替換經理層成員。在國企推行職業經理人任期制，就是要打破現在以退休制作為退出機制的管理制度，打破經理層成員不犯錯誤不下、不到年齡不退的傳統觀念（周景勤，2016）。實行任期制，制度上要求董事會必須定期對職業經理人“用手投票”，有利于有效約束職業經理人。

推行職業經理人任期制，需注意兩個問題：一方面，任期制不是單純劃定退出時間線，可不限定最長任職年限。最長任職年限的規定會迫使一些極為出色的人過早地離職（柴芬斯，2001），對優秀職業經理人也不公平。為避免這一問題，《中央企業領導人員管理暫行規定》即明確規定：領導人員任期屆滿經考核合格可以連任：另一方面，任期制是一種反向約束，主要適用于崗位匹配目的而非激勵目的（Baker et al，1988）。如果沒有其他正向激勵機制，職業經理人在達到勝任或留任的基本目標要求后，可能沒有動力投入更多的精力去改進企業管理、提升企業價值。因此任期制之外，還需要有合理的薪酬激勵機制。endprint

2.薪酬激勵機制。人力資本具有隱性特征且與其所有者不可分離，單純依賴外在監督制約無法保證其作用的充分發揮，還需通過正向激勵調動其所有者的主動性和積極性。大多數企業組織的契約結構，都通過約定代理人的固定或激勵性薪酬與其業績掛鉤來防止代理人道德風險（Fama&Jensen，1983）。

第一，要放松對國企經理層成員的薪酬管制。隨著國企改革的深入，國企經營管理者逐步“去行政化”，失去了行政級別和待遇，但薪酬仍受嚴格管理，與同行競爭的私企、外企相比有一定差距。這不僅容易發生道德風險和逆向選擇，也會讓國企經理人才外流。對此，周其仁（2002）曾指出：“我們給企業家的報酬很低，雖然這是天下最貴的東西。而我們的企業制度，成了天下最昂貴的企業制度，大量虧損，沒有人對創造剩余感興趣。”針對這些問題，重點是要按照《關于深化收入分配制度改革的若干意見》（國發[2013]6號），建立與國企領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度。

第二，依據職業經理人的業績確定薪酬。以績定薪即報酬與業績表現掛鉤，是對職業經理人最為有效、也是最常用的一項激勵機制。當個人業績能夠有效考核時，薪酬與個人業績綁定比公司整體業績綁定更為有效（Baker etal，1988）。薪酬與職業經理人個人業績綁定的最重要形式就是年薪制。年薪制不是等級制，薪酬數額是與本人業績目標完成情況掛鉤的。職業經理人要實行年薪制，就要改變過去按照上級組織部門確定的簡單定性考核結果確定年薪等級的做法，轉變為依據企業經營狀況及個人業績目標完成情況動態確定薪酬數額。

第三，建立股權激勵等利潤分享機制。激勵職業經理人，不能僅靠工資，還應當讓其分享利潤。只有讓職業經理人分享利潤，職業經理人才會關心利潤。在現代企業中，通過股權激勵、股票期權等將職業經理人自身利益與公司經營發展好壞結合起來、進行利益捆綁，能夠有效預防經理人的懶隋和浪費行為。

需要注意的是，年薪制與利潤分享制各有特點。前者的激勵作用更為直接有效，但對業績考核的要求更為嚴格：后者更容易操作，但容易存在搭便車問題，即有時企業的業績與職業經理人的貢獻、努力程度并非完全正相關。因此，對職業經理人進行薪酬激勵，應考慮綜合運用上述兩種機制。

3.經營目標考核。任期制與薪酬激勵機制，實質上都是將職業經理人的業績目標與其任期結束去留、薪酬激勵水平相掛鉤，本質上是一種經營目標責任制，通過責權利相統一使職業經理人與企業形成利益共同體。這就意味著必須要明確約定和嚴格考核經理人的業績目標，這也契約化管理的關鍵和難點。

目前，許多國企對經理層成員的經營目標缺乏明確要求和嚴格考核。實踐中，國企經理層考核存在“雙軌運行”的情況：一是國資監管機構或國有股東的經營管理部門對下級單位進行經營業績考核，二是上級組織人事部門對經理層團隊進行年度考核，經營業績考核和組織人事部門考核有機結合不夠。企業經營業績考核屬于整體考核，與每個經理層成員聯系不緊密；組織人事部門考核沿用述職、民主測評、談話等黨政干部考核模式，基本上是定性考核，結果差異性不大。

對職業經理人進行契約化管理，就是要通過契約這一市場化手段明確職業經理人的年度、任期業績目標，約定目標完成情況與職業經理人的任期去留、薪酬兌現的掛鉤方法。確定業績目標，一是可對企業經營管理目標進行個性化分解，把經營利潤、成本控制、戰略發展、品牌管理等指標分解到相關經理人：二是設置正向目標與反向目標相結合，既可以設置正向的業績指標，如營收水平、生產進度完成率，也可設置反向指標，如不出現重大風險事件等。

職業經理人業績目標責任制需要董事會專業化決策作為保障。一方面，要充分發揮董事會的主體責任。董事會是委托聘任經理層的法定主體，且負責公司經營決策，具專業、信息和時效等優勢。因此，職業經理人的考核應由上級組織人事部門考核為主轉變為以董事會履職考核為主，由董事會按照契約對經理人履職情況進行考核。研究決定經理人的續聘與激勵事項。另一方面。要充分尊重職業經理人的經營自主權，保證其能夠真正專業化經營。要合理界定董事會與經理層的權責界限，特別是解決過去董事長、黨委書記等“一把手”說了算的問題。

五、小結

建立職業經理人制度是新一輪國企改革的重點。在過去，國企經理層成員管理行政化色彩有余而市場化思維不足。在國企建立職業經理人制度，關鍵就是要從行政化管理向市場化管理轉變，以契約為基本手段建立健全職業經理人的激勵約束機制。當然，在國企建立職業經理人制度是一項系統工程，契約化管理不是全部，還需進一步完善公司治理結構作為基礎，堅持市場化選聘和契約化管理相結合，并正確處理好黨管干部與董事會法定用人權之間的有機統一關系，發揮好黨的領導和現代公司治理兩方面優勢。endprint