以精細化管理撬動兒童醫院內涵式發展的措施

張潔+倪鑫

[摘要] 精細化管理不但是一種管理方法，而且是一種現代管理理念。其在醫院內涵式發展中的應用主要依據外部環境和內部條件的綜合平衡，確立在一定時間預定達到的成果，并制訂出總目標，為實現該目標而進行組織、激勵、控制和檢查。北京兒童醫院內涵式發展的模式要求提高醫療資源利用效率，降低患者負擔。本研究首先概述精細化管理的內涵，闡述大型專科醫院實施精細化管理的現實意義，探討大型專科醫院精細化管理體系的模型，提出以精細化管理撬動兒童醫院內涵式發展的措施。其中，突出專業化建設，是精細化管理的前提條件；加強信息化建設，是精細化管理的有效手段；建立“量化”管理文化，是精細化管理的必經之路；打造精品文化，是精細化管理的升級保障；助力分級診療的實施，是精細化管理的創新舉措。

[關鍵詞] 兒童醫院；內涵式發展；精細化管理；管理體系

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2017）12（b）-0176-05

[Abstract] Fine management is not only a management method， but also a modern management concept. The application in the hospital connotation development is to establish the predetermined result achieved in a certain period of time by according the external environment and internal conditions， and to develop the overall goal， and it needs some method for realizing the goal of organization， incentive， control and inspection. The connotation development mode of Beijing Children′s Hospital asked for improving the utilization efficiency of medical resources and reducing the burden of patients. This paper firstly introduces the meaning of fine management， expounds the practical meaning of implementing large-scale hospital fine management， discusses the fine management system of large-scale hospital model， puts forward based on the connotation of fine management leveraging development measures. The outstanding professional construction is a prerequisite for fine management， strengthening the construction of information technology is an effective means of meticulous management， establishment of "quantitative" management culture is the only way which must be passed of fine management， building quality culture is the fine management to upgrade security， and helping implement grading diagnosis and treatment is the innovation of fine management.

[Key words] Children′s Hospital； Connotation development； Fine management； Management system

在“新醫改”的背景下，大型專科醫院的發展在面臨重大機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰。北京兒童醫院（以下簡稱“我院”）在“新醫改”的背景下面臨諸多管理難題，如何在政府投入有限的情況下，維持我院的正常運轉，保證醫院公益性和創收之間的和諧統一，是當前醫院管理者需要深思的[1-3]。精細化管理是運用數據化、程序化、標準化的手段，使組織管理各單元精確、持續、高效、協同運行[4-5]。精細化管理是醫院綜合管理的客觀要求，是醫院管理的重要方法和實現醫學科學現代化的基本前提之一，也是醫學科學技術日益發展的必然趨勢[6-8]。本文嘗試通過對精細化管理、服務管理等相關學科的理論及研究歷程的梳理，并與我院的實際操作聯系起來，以建立我院實施精細化管理模型的方式，總結與探討以精細化管理撬動兒童醫院內涵式發展的措施，為醫院提供可行的管理新辦法。現報道如下。

1 精細化管理的內涵

1.1 精細化管理的概念

精細化管理作為一種管理理念和管理技術，是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法[9]。其以專業化為前提，以信息化為手段，以技術化為保證，以數據化為標準，把醫院的焦點聚集到滿足患者的需求上，以獲得更高效益、效率和更強競爭力。精細化管理是一種意識，一種理念，一種精益求精的文化；它是醫院文化落地的具體體現，是運營戰略實施的管理平臺，是績效產出的有效工具[10]。endprint

1.2 精細化管理的基本思想

精，擇也；細，微也。“精”要求更好與更優、精益求精；“細”要求更加具體、細針密縷；“化”要求形成文化，化育組織。精細化管理的基本思想是實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。將有限的資源發揮最大效能；體現對管理的完美追求，是嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；排斥人治，崇尚程序和制度，更多關注滿足被服務者的需求；基于原有管理基礎之上的改進、提升和優化；通過文化使組織成員思想提升，通過精細化管理推動企業文化建設[11-12]。

1.3 精細化管理的核心內容

1.3.1 嚴 “嚴”是精細化管理的關鍵環節，缺乏嚴格的執行和控制，精細化管理的一切目標及方案都將落空。“嚴”主要體現在執行和控制上，是指嚴格控制偏差和錯誤。其要求提高每一個職工的執行力和效率，同時也要求提高企業的整體效益的科學管理方法[13]。

1.3.2 細 “細”并不是萬事皆細，“細”主要針對關鍵的細節。“細”是指將工作做細、重視細節。包括細化分解各個戰略、市場和客戶，細分組織機構中的各個職能和崗位，細化各個操作程序和環節、各項制度以及核算方式等[14]。

1.3.3 準 “準”是指信息決策要準確及時，包括下級向上級反饋及匯報準確、企業內外部的信息傳遞準確、工作數據計量和分析準確、領導層決策準確、對事態判斷準確、制訂戰略和計劃準確、業務銜接時間準確等[15]。

1.3.4 精 “精”不僅要把業務做精，也要把服務和管理做精。主要體現在目標層面，即將事情做精，達到精益求精的目的[16]。

2 大型專科醫院實施精細化管理的現實意義

當前有學者已經將精細化管理引入醫院管理，開展精細化流程改善實踐，對提升服務質量、改善服務流程、提高患者滿意度有很好的價值[17]。醫院精細化管理要求對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院運營質量和效率，積極優化流程，減少浪費，提高效率，節約成本[18]。

實施精細化管理，可以縮短“管理-運行-控制”周期，為管理決策提供準確可靠的信息，提高醫院自身管理水平和運營效率；能簡化就醫流程，方便群眾就醫，可以提高醫療、影像、檢驗、護理等各醫療環節的工作質量及其配合，進而提高醫院整體的診療水平；此外，還可以規范、簡化醫院各項服務工作程序，最大程度地避免庫存藥品過期、設備超期使用或提前報廢、過度用水用電等浪費現象，減少職工工作量，降低其工作強度，提高醫院總體收益[19]。

3 大型專科醫院精細化管理體系的模型

在設計大型專科醫院精細化管理模型中，不能完全照搬經典理論以及企業經營模式，必須將理論和實際充分結合起來，排除失效的理論，才能建立起有指導意義的模型。本研究建立的大型專科醫院精細化管理體系模型見圖1。

大型專科醫院的精細化管理主要分為兩個層次——處于內層的準備過程及外層的實施策略。在內層戰略實施上，要根據戰略細分的結果細化崗位職責，根據崗位職責調整人員配置，將戰略內容的分解和細化落實到每一個崗位或個人之中，提高職工的勞動積極性。在外層戰略實施上，醫院信息系統（Hospital information system，HIS）當前應用比較廣泛，HIS系統包括精細化操作、精細化控制、精細化核算。快速精確的核算有助于醫院及時發現服務失誤；迅速有效的控制則有助于醫院及時調整操作程序進而改善服務質量，防患于未然。操作的效果需要通過核算檢驗，并通過數據挖掘和分析得出一系列數字指標，從而指導控制的正確施行。在控制階段要將分析結果和戰略結合起來，修正操作中的偏差，進一步調整操作。

4 以精細化管理撬動兒童醫院內涵式發展的實踐

4.1 實踐總體要求方案

精細化管理必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作用程序，以及基于作業程序的管理工作。精細化管理最終的解決方案只能通過訓練達到組織成員素質提升的方式實現。以精細化管理撬動兒童醫院內涵式發展的實踐總體要求方案：龐大的員工隊伍通過精細化管理體系轉變為優質的員工隊伍，精細化要求包括定量化、規范化、制度化、程序化、信息化、專業化、品牌化、系統化等，涵蓋范圍包括醫療質量、信息建設、績效考核、人事管理、組織架構、文化傳播、學科發展、管理理念。

4.2 具體措施

4.2.1 突出專業化建設，是精細化管理的前提條件 細化科室專業：合理配置學科資源，調整、優化學科布局，有針對性地解決制約重點學科建設發展的現實問題，在人員配置上力求精強，在業務發展上突出特色，在戰略目標上強調創新，創建重點專業學科體系。

培養專業化人才：精細化管理要求人才專業化，人才越專業，服務的精細化程度和科技含量就越高。培養一大批優秀的專業人才，通過人才的職業化實現管理流程的職業化、精細化、標準化。

護理條狀性垂直管理：科護士長以上人員集中辦公，工作主線以行政管理為主，并負責幾個科室的護理質量和安全管理工作。護理部負責全院護士的管理工作，含多個護理業務管理委員會，如護理臨床質量管理委員會、科研管理與專業化培訓委員會；垂直管理的組織體系，使各級護理人員職責清晰，目標明確。例如，主管院長下設護理部主任，護理部主任下設兩名副主任，護理部副主任下設8個護理部，每個護理部下設3～6名護士長，實現護理條狀性垂直管。

護理垂直管理：實行護理人員分級、分類管理，其中病房護理單元共分二級四類：一級定級依據護理風險高、技術性強，護理單元為新生兒重癥監護病房、兒童重癥監護室、冠心病重癥監護室；二級定級依據工作強度、工作量，二級A類護理單位為新生兒病房、血液病房，二級B類護理單位為二級A類、二級C類之外的病房，二級C類護理單位為供應室。門急診護理單元共分四級五類：一級護理單位為急診室，二級護理單位為外科急診、輸液室，三級A類治療+夜班崗護理單元為隔離、霧化，三級B類單治療崗單夜班崗護理單元為眼科、口腔、耳鼻喉、神經康復、血專、內科門診、皮科、外科換藥室，四級護理單元為眼科、口腔、耳鼻喉、皮科、外科門診、中醫科。endprint

細化護理績效分配方式：將護理工作中最關鍵、最具代表性、最能體現勞動價值的行為要素進行量化設計，變成可操作性目標列入考核系數。

建立護理人力資源調控模式：建立以全院護士為基礎的人力資源調配網絡，針對每天醫療活動的運行情況，實現護理人員調配的動態管理，確保各科既不出現人員嚴重短缺情況，也無人員閑置現象。

4.2.2 加強信息化建設，是精細化管理的有效手段 精細化管理需要科學決策，而科學決策要從“憑經驗”向“依數據”轉變，樹立利用數據分析指導工作的理念，善于從數據中綜觀全局、判斷形勢、查找漏洞、從數據分析中尋求解決問題的途徑和強化管理的措施，不斷提高醫院管理水平。當前兒童醫院努力建設一體化的人力資源管理系統：招聘管理系統、績效管理系統、繼任與發展系統、全面評估反饋系統、人才測評系統、員工調查系統，目前已經建設完成招聘管理系統、績效管理系統，人才測評系統等正在建設。

4.2.3 建立“量化”管理文化，是精細化管理的必經之路 “量化”管理文化要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化、強調執行力。

創建導師制，關注新人培養模式：建立新職工導師制度，每位新職工在見習期內，科室都會安排1名導師來指導工作，協助解決其工作和生活上的問題，幫助新職工盡快融入科室。每3個月組織部分科室對新職工進行績效面談，由科室主任、導師對職工提出建議，幫助新職工提高績效，快速成長。

建立質量與安全控制標準：包括臨床、醫技、護理、職能及兒研所的5個章節，43個部分；質控檢查包括常規檢查、專項檢查、聯合檢查、科室自查、科室互查、大檢查。醫院依據戰略發展和醫療要求，建立了“十二箭頭四面交叉”的績效考核與評價體系（圖2）。

建立長效機制，加強效能建設。對需改進的科室進行約談，找出管理中不足，并制訂相應改進方案。每季度對全院各科室指標完成情況進行反饋、分析。臨床醫技科室可根據考核結果通過規范的流程對指標的完成情況提出異議和申訴，申訴需說明原因，經績效考核委員會研究討論，可根據實際情況進行重新考核或酌情增分。考核主管的職能處室有義務幫助臨床醫技科室尋求完成目標的努力計劃，協助臨床醫技科室共同達成目標。此點將納入對考核主管的職能處室的日常抽查性考核。

4.2.4 打造精品文化，是精細化管理的升級保障 引進精細化管理的文化，是在原有醫院文化的背景下進行的創新。精細化管理體現的是以人為本、以服務對象為導向的團隊協作文化。打造精品文化，可以強化醫院的執行力，激活醫院文化的內在活力，可以潛移默化的改變職工的習慣行為，可以將醫院的遠期目標和管理理念滲透為職工的自覺意識，最終實現職工的自我管理。

4.2.5 助力分級診療的實施，是精細化管理的創新舉措 利用我院醫療專科優勢整合北京市兒科資源，建立北京市醫院管理局兒科學科協同發展中心；面向18家擁有兒科的市屬醫院進行優質兒科資源整合，針對兒童多發疾病的診療需求，以學科交叉為依托，提供疑難病癥的便捷預約、會診、轉診、特殊檢查檢驗等綠色通道以及醫師培訓等綜合服務，實現醫、教、研、用一體化協作，實現兒科常見疾病有序就診、兒科疑難重癥轉診無障礙、提高兒科醫療整體水平、緩解兒科看病難問題。

2013年5月，北京兒童醫院集團成立，截至目前，集團成員已經達到20家。采用“患者不動，醫生移動”的模式；通過搭建平臺，致力于建設“中國醫療中心服務平臺”，打造全方位多功能的兒童醫療保健航母，推進國際化兒童醫學發展；實現專家共享、科研共享、醫療共享、教學共享。2015年3月，我院托管順義區婦幼保健院，加強院區之間溝通對接，發揮總院品牌、名醫效應，拓展專科門診，開展手術業務。2015年5月，托管保定市兒童醫院，探索京津冀公共服務一體化；派駐管理人員、專家，力爭把患兒留在當地。

總之，我院的實施精細化管理的目的主要在于提高醫療服務水平同時提高工作效率，強化管理內涵，因此醫院的精細化管理必須要在堅持高質、高效、重視管控的原則下將相關工作做精、做細，從而撬動兒童醫院內涵式發展。

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（收稿日期：2017-11-15 本文編輯：李岳澤）endprint