淺談我國企業集團財務共享服務

高云

[摘 要] 財務共享服務中心是目前我國眾多大型企業集團所采用的管理模式，從財務共享服務自身的定位和發展考慮，降低成本、提高效率、集中管控、財務轉型是實現其“服務價值”的目的，更是促進共享服務模式積極健康發展的必然途徑。

[關鍵詞] 企業集團；財務共享；服務

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 01. 017

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）01- 0038- 02

1 實施財務共享服務的背景

當今世界已經邁入“互聯網+”時代，習總書記提出要“努力把我國建設成為網絡強國”，為“互聯網+”背景下的財務轉型指明了方向。2013年12月6日，財政部印發《企業會計信息化規范》，其中第三十條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”2014年在財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中提出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。國資委在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。”

2 財務共享服務的含義

財務共享服務就是將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

3 財務共享服務的目的

在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動組合或合并，成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務，內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一財務共享服務中心的服務，其目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。

4 財務共享服務的意義

財務共享服務能夠適應企業集團企業的發展戰略，具有非常重要的價值。一是支撐公司的戰略，為企業的快速成長提供有力的保障，同時具有快速復制的能力，整個體系能夠高度的統一；二是提升集團的管控能力，實現資金的集中、核算的集中、人員的集中、流程的集中及管理的集中，使企業更加高效運作；三是推動集團財務工作的轉型，培養創新型的財務高端人才；四是提高效率，降低財務成本。

5 財務共享服務的優勢及特征

與傳統模式相比，財務共享服務反應更快捷、信息更透明、運營成本更低、管理風險也相對降低，并且讓高級管理人員的大腦和業務部門的職能束縛徹底解放，是企業降低成本和提高服務水準的最有成效的一種管理模式。具有服務性、協議性、技術性、長期性、規模性、統一性、專業性、組織職能變革的特征。

6 財務共享服務的戰略定位

財務共享服務是在推進企業集團財務集中化和標準化的基礎上，實現企業集團財務管理水平的提升，保證企業集團戰略管理、信息整合等決策的有效實施，增強財務管理風險防范能力，為企業集團戰略決策提供支持服務，實現公司對企業集團財務的集中管控。因此，企業集團的發展戰略定位決定了財務共享服務未來發展的方向。財務共享服務中心應依據企業集團對自身的職能定位和戰略需求，確定不同的戰略定位，目前主要分為集團管控、服務支持、集團管控兼顧服務支持三種戰略定位。

6.1 集團管控

基于集團管控定位的財務共享更側重于管控職能，主要通過制定統一的流程制度，形成全集團財務集中化和標準化管理模式，整合財務管理和風險控制資源，對集團下屬公司實施財務全程化管理，為集團戰略制定提供高質量的財務決策支持、促進核心業務發展，實現集團對其下屬企業或部門的實時監測，提高集團的綜合掌控能力，從而有效支撐企業集團的發展戰略。

6.2 服務支持

基于服務支持戰略定位的財務共享服務中心主要是作為集團的下屬獨立部門，更加強調服務支持職能，為集團提供獨立專業的財務服務，負責整個集團的財務核算工作，通過不斷優化業務流程，提高會計業務處理質量和效率，保證集團內部財務工作的標準化和規范化，釋放規模效益，降低財務人員人力成本，提高財務核算水平與效率，為集團提供及時、準確的財務信息。

6.3 集團管控兼顧服務支持

基于集團管控與服務支持的財務共享服務中心戰略定位，為集團戰略提供財務決策信息的同時，也為集團各下屬企業或部門提供高質量會計核算的各項服務，建立從基礎核算、預算管控到決策分析的全方位財務管理，既注重財務管理又注重服務質量，兩者相輔相成，可有效提升集團管理水平，為集團公司的發展提供全面支持。

7 財務共享服務的一般適用范圍

從公司規模上來說，財務共享服務主要適用于大型的跨國企業、跨地域企業或企業集團。這種類型的企業集團規模、體量較大，如果將各業務單位的非核心業務整合到財務共享服務中心，可以大大減少業務人員數量，降低人力資源成本；同時，各業務單位的非核心業務整合到共享中心，統一服務標準、業務規則，可以大大提高運營效率和標準化程度，形成規模經濟，從而間接降低企業成本。財務共享服務還可適用于重組、并購、變革比較頻繁的企業。當企業在拓展業務、擴大規模時將企業的財務后臺支撐業務都融合到共享服務中心集中處理，不必考慮財務支撐問題，這樣既可降低管控難度，又能促進新業務的快速整合。

8 我國企業集團應從自身戰略定位出發，科學管理促其長遠發展

8.1 既要追求低成本領先，更要追求高質量績效

選擇實施財務共享服務，成本領先戰略往往是我國企業集團建立共享服務中心的首要目的，標準化、自動化的操作可以批量處理業務，能夠顯著降低單位成本。一是在業務量不增加的情況下人員要減少， 這是直觀的成本降低；二是在業務量增加的情況下人員不增加， 這是一種相對的節省；三是運用財務共享信息平臺，減少財務人員和中間管理層的數量；四是建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，顯著地提高員工的工作效率， 并形成積極進取的企業文化。endprint

我國企業集團財務共享服務選擇應結合企業集團目前所處的發展階段，逐步通過財務共享服務實現高質量的績效。一是通過建立財務共享服務中心， 可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準， 廢除繁冗的步驟和流程；二是財務共享服務中心可以擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標， 并具有一定的流程審批權限， 這樣既可以及時對跨地區、跨部門的數據進行整合， 又可以起到公司內部權力制衡的效果；三是該模式是以 IT系統為基礎， 相應的財務信息傳遞更加迅速準確，財務管理水平和效率提高達成高質量績效。

8.2 既要發揮管控職能，更要提供優質服務

我國企業集團是實行集權為主的財務管理模式，以保證企業整體發展戰略得到貫徹和落實，有效降低財務、運營風險，實際實施的財務共享服務是一種加入集中管控目標的財務共享服務模式。從三個方面來強化管控職能：一是降低成本，注重成本效率；二是引入風險管控理念，推動精益化管理；三是集中管控，細化制度，加強風險管理。這樣，企業集團能夠通過財務共享服務中心，貫徹執行集團財務戰略，強化企業集團對業務單元的控制力，有效降低企業面臨的運營風險和財務風險。

財務共享服務是信息化和大數據時代的必然產物，適應新環境、新技術、新要求的服務體系，將是財務共享服務中心不斷發展的基石。一是統一服務標準，減少執行偏差，確保服務質量；二是集中全部精力，突出共享的專精優勢，提供優質的支持服務；三是強化和企業的融合溝通，不斷提高內部管理水平；四是面對市場競爭，提高服務質量和效率，并持續改進，最大限度地贏得最多的內部客戶。

8.3 既要實施集約化管理，更要鍛造專業化隊伍

財務共享服務是高層次的財務集約化，以降低成本和提升服務質量作為財務職能服務的手段，提高財務管理的能力，提升企業的工作效率與經濟效益。實施集約化管理，需考慮四個問題：一是建立標準的財務管理制度，讓所有員工熟練掌握并準確應用；二是分離服務端與客戶端，兩者目標定位明確；三是對財務流程實施再造，確保財務信息共享；四是建立統一的財務平臺，它是財務集約化管理與財務共享服務的物質基礎和技術支持，更是其能夠順利實施的保障。

高效的財務共享服務，需要高素質的員工隊伍。只有打造一支多元化的優秀員工隊伍，才能以最優的方式使共享服務保持良性發展和逐步推進，才能從真正意義上實現財務共享服務的核心競爭力。一是培養職業化的管理人才隊伍。職業管理者必須以身作則，以職業化的管理技能、態度、形象、道德等標準來嚴格要求自己。二是培養專業化的技術人才隊伍。對專業技術人員進行測評認證，突出專業化與發展層級間的結合，建設一批專家型的精英隊伍。三是培養梯隊化的后備人才隊伍。從人才規劃、發展通道、選拔標準等方面建立科學的體系，讓具備潛質的優秀人才脫穎而出，讓專注成就專家。四是培養多樣化的復合人才隊伍。在企業價值觀的指導下，充分發揮員工個人特長，讓員工的個人價值全方位得到鍛煉和發揮。五是培養精英型的講師隊伍。通過實戰練兵、導師帶徒等途徑，從多維度為員工提供學習與成長的環境，形成核心凝聚力和向心力，規避員工因工作枯燥單一而流失，讓員工安心于共享服務。

我國企業集團的財務共享服務，主要依托財務共享“服務價值”的戰略定位，來實現企業價值最大化的管理目標。科學合理的財務共享服務，不僅能促進我國大型企業集團的健康發展和壯大，而且更有利于推動我國大型企業集團向國際化邁進，從而在戰略意義上提升我國大型企業集團的國際競爭力。

主要參考文獻

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