醫院財務內控適應科室建設的合理化模式構建

殷曉霞

摘要：醫院科室建設構成了醫院經營體制改革的重要內容，在組織管理視角下來考察科室建設問題，其體現為醫院組織資源的持續投放。遵循“雁型發展”模式的科室群建設路徑中，需要在科室崗位成員崗位能力建設、人才隊伍培養、物理硬件購置等多個環節齊頭并進。因此，財務內控的適應性也就從與上述三個環節相契合的程度體現出來。

關鍵詞：財務內控；醫院；科室建設；合理化

醫院科室建設構成了醫院經營體制改革的重要內容，在組織管理視角下來考察科室建設問題，其體現為醫院組織資源的持續投放。組織資源包括人力資源和物力資源，而資金作為媒介又將人力資源與物力資源相連接，并最終構成現實生產力格局。為了使醫院科室建設更有成效，不僅需要在核心科室選擇上下功夫，還需要從財務內控適應科室的建設上做文章。那么財務內控適應科室建設的標準又是什么呢。遵循“雁型發展”模式的科室群建設路徑中，需要在科室崗位成員崗位能力建設、人才隊伍培養、物理硬件購置等多個環節齊頭并進。因此，財務內控的適應性也就從與上述三個環節相契合的程度體現出來。同時，嚴格執行專項資金約束制度，也成為了適應科室建設的長期保障機制。

一、科室建設對財務內控的要求

具體而言，可以從以下三個方面來認識對財務內控的要求：

（一）適應科室崗位能力建設的要求

崗位能力建設突出體現在提升科室成員的人力資本存量，而結合醫院主營業務特點，人力資本存量的提升不僅依賴于“干中學”來實現，還需要通過在職培訓和學歷提升教育來達成。因此，財務內控在專項資金安排中需要考慮到這一模塊的資金需求計劃。在全面預算管理模式下，需要加強對資金配置的監管和效益的評價。

（二）適應科室人才隊伍培養的要求

醫院科室建設的目的在于建構起醫院主營業務開展中的核心競爭力，而面對同業的競爭態勢，應從動態視角下來認識到核心競爭力的演化效應。為此，科室還需要加強人才隊伍培養，通過人才隊伍培養來動態調整核心競爭力的內在結構。這就要求，在財務內控中需要為人才隊伍培養提供專項資金支持，且需要考慮到該項工作的長期性和持續性特點。

（三）適應科室醫療設備購置的要求

醫療設備作為科室業務開展的物理平臺，直接決定著科室醫療服務水平，也是醫院核心競爭力構建的關鍵要件。由于醫療設備的專用性極強，所以供應商的可選擇范圍也就較窄。這就要求，醫院財務內控不僅需要為采購提供專項資金支持，還需要深度參與到設備采購的整個過程中來。

二、要求導向下的財務內控模式定位

在要求導向下，財務內控模式可定位于以下三個方面：

（一）定位于統籌專項資金預算

之所以提出“統籌”二字在于，專項資金預算面臨著諸多挑戰：（1）面臨近期與遠期資金預算挑戰；（2）面臨科室群協同建設的資金預算挑戰；（3）面臨維持醫院常規經費預算的挑戰。因此，財務內控工作需要在醫院經營發展的整體視域下，科學合理開展專項資金預算事宜。作為財務內控的實施主體——財務人員，則需要通過深度參與到科室建設中來，以服務的姿態起到科室與管理層信息交互的橋梁作用和專業作用。

（二）定位于強化資金配置監管

實踐表明，在科室建設中無論是在崗位能力建設、人才隊伍培養、醫療設備采購這三個環節，其中都涉及到較多的專業知識。由于財務人員并不具備上述三個環節所要求的專業知識，所以在專項資金配置監管中時常受到信息不對稱現象的制約。受制于此，也影響到財務部門為管理層提供全面預算報告的有效性。因此，這里的“強化”具體指向，需要從資金配置形式的背后，切實落實資金使用的合規性和合理性。

（三）定位于突出資金投入效益

在事業單位分類改革背景下，公立醫院這一組織屬于一類改革對象，即會在更大程度上依靠自身的市場經營能力來實現組織財務目標。因此，這就需要突出科室專項資金投入的效益性。在“產出/投入”關系下，應追求投入一定而產出增大的目標。那么，這就要求需要提高專項資金的配置績效，并有效防止資金在投入中出現漏損。

以上從三個方面所做的模式定位，便為下文的合理化模式構建提供了路徑指向。

三、定位驅動下的財務內控合理化模式構建

根據以上所述并在定位驅動下，財務內控合理化模式可從以下四個方面展開構建：

（一）多途徑夯實財務人員與科室建設間的聯系

作為財務內控的主體，財務人員需要從多個途徑來深化與科室建設部門的業務聯系。首先，財務部門需要制訂財務人員蹲點聯系制度，使得某位財務人員能夠持續跟蹤科室建設進度。再者，需要對財務人員進行專項崗位培訓，使他們掌握基礎性的科室建設知識，使其能夠從整體上把握科室建設的各個模塊。最后，需要界定財務人員在科室建設中的職能范疇，促使財務人員能夠清晰履職。

（二）多部門協同下來完成專項資金的預算方案

前面已經歸納出財務內控所面臨的三大挑戰，以及科室群建設中的資金統籌問題。為了發揮財務部門的專業優勢，又能防止因信息不對稱和有限理f生所導致的資金錯配現象的發生。筆者建議，需要在多部門協同下來完成專項資金的預算管理方案。多部門包括：財務部門、科室群建設所涵蓋的部門、人力資源管理部門、紀檢監察部門等。通過建立相互制衡機制，來確保預算管理方案的科學性與合理性。

（三）創新科室建設資金使用形式打破信息壁壘

在財務內控中還需要打破因信息不對稱現象的存在而導致的信息壁壘，對此需要從創新科室建設資金使用形式上做文章。筆者建議，可以下放科室群部門對資金的使用權限，在崗位能力建設、人才隊伍培養、醫療設備采購等多個環節，由科室負責人與管理層簽訂任務書，在項目竣工驗收合格的基礎上，科室對專項結余資金可按比例作為部門績效獎金分配。這樣一來，就能在內化成本控制紅利的情形下，打破信息壁壘。

（四）在紀檢監察部門配合下跨期考核資金效益

對專項資金使用效益的評價直接與科室建設成效相聯系，而科室建設成效則需要在較長時間段內逐步得到體現。為此，財務部門在管理層授權基礎上，應得到醫院紀檢監察部門的職能配合。通過建立跨期考核機制來對資金投入效益進行評價。這里還需要制訂評價指標，如：患者滿意度、醫療設備使用頻率、科室成員科研成果質量等。

四、對醫院財務內控工作的展望

（一）提升醫院財務部門的職能地位

實踐表明，科室成本核算若要助力科室建設，其不僅要求財務部門擁有執行權，還必須擁有建議權。這里的建議權是指，財務部門根據科室成本核算的結果，并對結果進行專業分析而向醫院管理層提出建議的權利。不難知曉，權利的實現需要得到醫院制度層面的許可。因此，在醫院科室建設過程中，應在制度層面明確財務部門（人員）的權利和職責。

（二）賦予科室部門成本核算的權限

統計學視角下的成本核算具有預測性和時效性的優勢，但在信息不對稱和財務人員“有限理性”的制約下，也未必能充分發揮上述優勢。為此筆者認為，應賦予科室部門部分成本核算的權限，且這也與科室建設的“雁型發展”戰略相適應。具體而言，可以賦予優勢科室（領頭雁）負責人執行成本核算的權限，其直接對醫院管理層負責。

五、結語

本文認為，醫院科室建設構成了醫院經營體制改革的重要內容，在組織管理視角下來考察科室建設問題，其體現為醫院組織資源的持續投放。當前，需要在科室崗位成員崗位能力建設、人才隊伍培養、物理硬件購置等多個環節齊頭并進。因此，財務內控的適應性也就從與上述三個環節相契合的程度體現出來。財務內控的合理化模式可從：多途徑夯實財務人員與科室建設問的聯系、多部門協同下來完成專項資金的預算方案、創新科室建設資金使用形式打破信息壁壘、在紀檢監察部門配合下跨期考核資金效益等四個方面來展開。